關鍵績效指標的分解與執(zhí)行-美世咨詢(簡化版)-轉(zhuǎn)發(fā)PPT幻燈片

,關鍵績效指標的分解與執(zhí)行,平衡記分卡,概念介紹設計方法公司KPI的形成,通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標,公司舉措,公司指標值,公司關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊指標值,個人關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊舉措,個人目標,公司戰(zhàn)略地圖,個人指標值,我們需要做好哪些工作？,我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？,我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ?我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？,衡量方法,遠景:通過提供不同的客戶服務取得市場的領導地位,戰(zhàn)略要點全球增長廣泛的客戶基礎優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品,財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面,關鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標市場提高客戶的滿意度管理風險開發(fā)新產(chǎn)品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導領導行為,通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標,闡述為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而在平衡計分卡的四個方面都必須做得很好的工作下述四個問題必須按照順序回答，確保平衡計分卡反映出四個方面的衡量指標間的重要因果關系為取得財務方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價值？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務流程方面做得卓越？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務流程的有效性？假如你正確改進了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認可,關鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）,將截止到目前與戰(zhàn)略有關的定性的指標轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標解決各主要成功要素的兩個關鍵問題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ?？確定易于管理、同時還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標,主要業(yè)績衡量指標,主要業(yè)績衡量指標在計分卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡已經(jīng)領先與落后的業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標的先后次序與數(shù)量的限定使用新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較,在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題,平衡計分卡應包含16-20個衡量指標，大致平分到計分卡的四個方面:,平衡計分卡的四個方面財務客戶內(nèi)部流程組織機構(gòu)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面,在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題,已經(jīng)領先與落后的業(yè)績指標,已經(jīng)領先的指標展現(xiàn)對未來業(yè)績的推動描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定已經(jīng)落后的指標展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實上，通常的財務指標均為已經(jīng)落后的指標計分卡應當允許已經(jīng)領先與落后的業(yè)績指標間的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的時候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量指標,在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題,針對每一個主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標？,計分卡必須簡明扼要-通常為16-20個主要業(yè)績衡量指標如果衡量指標多于20個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用如果衡量指標少于15個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計分卡時，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個的理想衡量指標較為困難主要業(yè)績衡量指標的數(shù)目必須限定，否則計分卡將變得過于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個，但不能多于3個的關鍵指標去反映每一主要成功要素的核心部分,在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題,新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較,建立平衡計分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標提供一些新的、更有連貫性的參照指標新的衡量指標可能需要時間和資源來解決下述問題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報告的成本為適應新的衡量指標而導致的公司技術以及基礎體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導致的人員行為方式的變化現(xiàn)行的衡量指標從平衡計分卡的角度審核，某些指標可能會作為重要的業(yè)績衡量指標參數(shù)從平衡計分卡的角度審核，某些指標的重要性可能就會削弱,關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題,業(yè)務戰(zhàn)略,主要成功要素,主要衡量指標,指標值,成就,你的戰(zhàn)略要點是什么？,你必須在什么方面做得很好去實現(xiàn)目標？,你如何知道自己的成功？,你的既定目標或績效標準是什么？,你實際上做了什么？,目前:,財務:,財務結(jié)果:,財務:,客戶:,客戶開發(fā):,客戶結(jié)果:,長期:,內(nèi)部:,內(nèi)部結(jié)果:,內(nèi)部:,組織機構(gòu)發(fā)展:,創(chuàng)新與發(fā)展:,創(chuàng)新與發(fā)展:,目標應當清楚地闡述遠景,概述實現(xiàn)目標的因果關系,已經(jīng)領先與滯后的指標組合將最終與創(chuàng)造價值關聯(lián),制定每一衡量指標的挑戰(zhàn)性目標,評價每一衡量指標的實際業(yè)績與目標的比較,財務:,客戶:,內(nèi)部:,創(chuàng)新與發(fā)展:,一個好的平衡計分卡應當體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略,常用關鍵績效指標,財務類總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產(chǎn)品收入,ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫存周轉(zhuǎn)率,常用關鍵績效指標,客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場份額客戶投訴客戶數(shù)營銷成本占銷售量的百分比,品牌認知度銷售量單位渠道銷售量參加貿(mào)易展覽會的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶保留新客戶收入占比,常用關鍵績效指標,內(nèi)部流程單位交易平均成本及時交付時間平均提前時間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費用客戶響應時間平均流程周期,內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品引進時間返工率或數(shù),常用關鍵績效指標,學習與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協(xié)會人數(shù)平均客戶培訓投資平均服務年限參加交叉培訓的員工人數(shù)員工流失率,員工滿意度員工工作效率培訓時數(shù)及時完成績效評估次數(shù),關鍵績效指標的設定,舉例,3.部門關鍵績效指標的形成,部門關鍵績效指標的形成,公司舉措,公司指標值,公司關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊指標值,個人關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊舉措,個人目標,公司戰(zhàn)略地圖,個人指標值,我們需要做好哪些工作？,我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？,我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ?我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？,衡量方法,部門關鍵績效指標的形成,部門#1,部門#2,部門#3,部門#4,公司戰(zhàn)略舉措與關鍵績效指標,部門關鍵績效指標,前提:企業(yè)的整體計分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度目的:一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標被確定，就應該被轉(zhuǎn)化到全公司。計分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，同時保證與業(yè)務發(fā)展目標的一致。分解的衡量度應對各業(yè)務部和個人有著局部的重要性。,計分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務發(fā)展相一致的目標,4,與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應該包含在第二層次的計分卡中。在進行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應該由企業(yè)的第一負責人審核批準,戰(zhàn)略:審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應該由下述組成：,主要業(yè)績衡量指標:企業(yè)計分卡的量度指標有可能沒有同一些小型的業(yè)務單位或者員工個人直接掛鉤。第一層次的量度分解應該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量指標應該由下述組成：,與第一層次相同；作為第二層次的目標，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標就不應該包含在第二層次的計分卡中,如何分解,5,主要業(yè)績衡量指標(續(xù))：分解平衡計分卡的主要業(yè)績衡量指標意味著將適當?shù)恼w目標向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務部門，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標不是去確定主要業(yè)績指標的多少百分比會被分解到部門和個人有效分解的衡量指標是各業(yè)務部的業(yè)績驅(qū)動因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計分卡，它們應該是與支持計分卡量度相對應的業(yè)績驅(qū)動因素，同時反映出正在進行中的支持業(yè)務戰(zhàn)略的局部活動,如何分解,通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措,要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的實現(xiàn)-這些關鍵控制點就是關鍵成功因素。,主要從時間、成本、風險、結(jié)果四方面，考慮是否對各主要業(yè)務流程進行控制,實際上關鍵績效指標就隱含在對每個流程關鍵控制要點的分析中。,示例,通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標,基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關鍵績效指標，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。,開發(fā)新業(yè)務,針對需求部門通過的新業(yè)務需求進行新業(yè)務開發(fā),網(wǎng)絡支撐、配合、系統(tǒng)維護,計費系統(tǒng)配合支撐,針對目標客戶群制定新業(yè)務組合營銷計劃,對新業(yè)務推廣結(jié)果進行評估,新業(yè)務開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本新業(yè)務開發(fā)實現(xiàn)率,新業(yè)務網(wǎng)絡需求及時解決率需求實現(xiàn)率,新業(yè)務開發(fā)及時完成率需求實現(xiàn)率,營銷計劃按時完成率新業(yè)務試用率（新業(yè)務使用客戶數(shù)）,新開發(fā)業(yè)務的收入新開發(fā)業(yè)務的投資回報率,從控制點找指標,從流程出發(fā)分析,舉措,涉及具體步驟,關鍵控制點和績效指標,確認責任部門,責任部門,新業(yè)務開發(fā)中心,網(wǎng)管中心,計費中心,數(shù)據(jù)業(yè)務中心新業(yè)務開發(fā)中心,數(shù)據(jù)業(yè)務中心,新業(yè)務創(chuàng)意,通過初評估的新業(yè)務創(chuàng)意數(shù)量,數(shù)據(jù)業(yè)務中心,通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標,示例,工作績效的衡量指標,一般性的評判對滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評價如：客戶滿意度、媒體評價得分分級評判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級別如：人力支持的程度（6或7）比率實際結(jié)果與機會之間的比較如：市場份額，銷售簽單率數(shù)量以數(shù)量表達的實際結(jié)果如：銷量，客戶投訴量等,1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？,5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？,績效指標的測試和修正,對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：,選擇關鍵績效指標,選擇適合部門的關鍵績效指標,低,低,高,可控程度,高,重要程度,關鍵績效指標是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導部門價值創(chuàng)造的行為,示例公司戰(zhàn)略舉措的分解,根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素），然后形成部門績效指標。,新業(yè)務部門關鍵績效指標的形成示例,4.個人績效指標的形成,個人關鍵績效指標的形成,公司舉措,公司指標值,公司關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊指標值,個人關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊舉措,個人目標,公司戰(zhàn)略地圖,個人指標值,我們需要做好哪些工作？,我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？,我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ?我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？,衡量方法,個人績效管理設計思路：高級管理層,公司BSC,CEO,整體考核,高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因為高管級別的管理層的團結(jié)和協(xié)作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉及有關的計算方案,個人績效管理設計思路：部門經(jīng)理層面,部門BSC,整體考核,部門經(jīng)理績效,部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為BSC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標,個人績效管理設計思路：基層員工,根據(jù)職位說明書確定績效指標示例,個人績效管理設計思路：基層職位,基層職位的個人績效應當根據(jù)職位說明書、部門BSC和部門業(yè)務實際要求靈活確定，通?？梢圆捎霉芾碛猛局笜撕桶l(fā)展用途指標評價基層職位的指標設計通常要考慮到職位的性質(zhì)，按照ABC公司的實際情況，主要分為三類：營銷類職位：直接采用目標管理法項目管理、工程技術類職位（包括研發(fā)）：采用項目評分主管評分法行政類職位：建議采用以行為評價為主的方法,營銷人員目標管理法工作表格實例,項目人員的個人績效首先需要確認項目成員角色,項目人員的個人績效,示例,項目表現(xiàn)評估舉例,項目表現(xiàn)評估舉例,行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標管理舉例,行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標管理,支持、服務和行政類人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類行為的制定基礎來源：-職位說明書-公司的核心能力指標(KCI)建議ABC公司先以個人職位說明書為出發(fā)點，制定一些行為評估向量，在能力模塊結(jié)束后，結(jié)合公司的核心能力指標（KCI)完善行政人員考核,5.指標值的設定,指標值的設定,公司舉措,公司指標值,公司關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊指標值,個人關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊舉措,個人目標,公司戰(zhàn)略地圖,個人指標值,我們需要做好哪些工作？,我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？,我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ?我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？,衡量方法,何為指標值,何為指標值？指標值為量化標準，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ恐笜酥悼梢詭椭阍诳冃Ч芾碇芷趦?nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標值包含哪些內(nèi)容？指標值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進行”定量“指標值示例例如：將產(chǎn)品認知度從25%提高到40%，即指標要達到40%的受訪者認可這一產(chǎn)品,指標值的設定原則,一般而言，指標值設定應符合SMART原則Specific具體的含糊不清的指標值無法明確表示預期績效Measurable可衡量的指標值應該是可以量化的Achievable可實現(xiàn)的通過努力應該能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant相關性指標值應與部門乃至整個公司相關Time-bound時限性指標值應有一個完成的限制日期,最低績效要求（大部分情況下必須完成）,最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達到標準，也鼓勵“最大努力”對于嚴重低于指標值的，不提供或提供少量獎金,成功率,含義,指標值類別,指標值的類型,目標要求（期望的結(jié)果）,最高或杰出的績效要求（最高期望）,大部分人能夠?qū)崿F(xiàn),能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實現(xiàn)的人,只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn),該目標要求是期望達成的結(jié)果應該采用具有市場競爭力的獎勵機制,最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報,指標值的信息來源,員工：常常可以提供客戶經(jīng)驗和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準：在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機構(gòu)來協(xié)助其進行績效監(jiān)控,指標值的衡量方法,公司舉措,公司指標值,公司關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊指標值,個人關鍵績效指標,業(yè)務部/團隊舉措,個人目標,公司戰(zhàn)略地圖,個人指標值,我們需要做好哪些工作？,我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？,我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ?我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？,衡量方法,何為衡量方法,何為衡量方法？用于衡量績效結(jié)果的手段、工具或方法我們?nèi)绾沃篮饬糠椒ㄊ欠裼行?？應能夠可靠和準確地評估績效指標的完成情況，并能在一個合理的時間范圍內(nèi)對此進行報告衡量方法應該是如何的？應該是一項現(xiàn)有工具或方法衡量方法示例例如：點評估法或線性評估法,衡量方法示例,幾種考評方法的舉例說明哪種方法用于績效考核和監(jiān)控更為可靠和精確？,衡量方法示例區(qū)分績效好壞的程度,示例1：僅以令人滿意與否為標準來區(qū)分績效,示例2：以5分制區(qū)分績效,示例3：以增量結(jié)果區(qū)分績效,每個考核指標都需事先設定目標值（衡量標準），以便考核時能對結(jié)果完成情況達成共識目標值每績效管理周期核定一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?績效指標目標及衡量標準設定表,確定目標值及其衡量方法,績效指標的目標值及衡量標準是用來考核被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。,達到目標值,達到挑戰(zhàn)值,達到最低目標值,接近目標值,基本目標值,不合格,正好完成直線上下級對該項工作期望應達到的完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門應達到的績效表現(xiàn)，側(cè)重考慮可達到性依據(jù)公司下達的相關工作要求依據(jù)上級承擔該項工作的目標要求依據(jù)該項工作的歷史完成水平,確定目標值及其衡量方法,目標值的設定可以借鑒競