★績(jī)效考核中的誤差解決措施

上期所績(jī)效管理中的誤差解決措施,北大縱橫管理咨詢集團(tuán)2012年5月3日,目錄,績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效管理考核結(jié)果常見(jiàn)的偏差現(xiàn)象及解決方法績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布理解,理念誤區(qū)一：績(jī)效管理中實(shí)施主體角色的錯(cuò)位,企業(yè)一些管理層都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。管理層只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。誠(chéng)然，人力資源部門(mén)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做?？?jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理是不可能獲得成功的;人力資源部設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績(jī)效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中更多的是扮演著一種顧問(wèn)的角色;部門(mén)管理層執(zhí)行績(jī)效管理方案，并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部事情的部門(mén)管理層，其實(shí)是績(jī)效管理執(zhí)行方案的主體。因?yàn)樗麄兪菃T工最直接、最親密的績(jī)效伙伴，如果員工的績(jī)效未能完成，他們的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的;員工是績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒(méi)有員工的全身心地參與，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。因此，讓企業(yè)管理層和員工理解與認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jī)效管理的最起碼的基礎(chǔ)。,理念誤區(qū)二：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理,在企業(yè)的實(shí)際管理中，到底應(yīng)該采用績(jī)效考核還是績(jī)效管理呢?對(duì)于小企業(yè)宜采用績(jī)效考核，而大中型企業(yè)則采用績(jī)效管理為宜。小企業(yè)人員較少，投人大量成本建立績(jī)效管理體系，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合適，在管理過(guò)程中也往往由于人手的缺乏而不能保證體系強(qiáng)有力的實(shí)施。大中型企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果也需要與薪酬、福利等結(jié)合運(yùn)用。只有這樣，才能保證體系的實(shí)施。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié);績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理層前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段;績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小;績(jī)效管理能建立管理層與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使管理層與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系.二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一年不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。,理念誤區(qū)三：重考核，輕溝通,管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除績(jī)效管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效;同時(shí)也能提高員工參與的積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。隨時(shí)保持溝通和反饋，讓員工了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也可以使員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。,目錄,績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效管理考核結(jié)果常見(jiàn)的偏差現(xiàn)象及解決方法績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布理解,在績(jī)效考核中，由于理念誤區(qū)及其他主觀因素如對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解差異等，經(jīng)常存在誤差，常見(jiàn)的有以下幾種：,指多個(gè)被考核人的評(píng)價(jià)等級(jí)都集中在中間的位置,指有些主管人員傾向于從來(lái)都對(duì)員工作較高的評(píng)價(jià)，而另外有些人卻傾向于總是給員工較低的評(píng)價(jià),指某些主管人員由于不愿意得罪人或者不善于處理矛盾而給予所有被考核人以較高等級(jí),指當(dāng)主管人員對(duì)下屬的某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人其他所有的績(jī)效要素的評(píng)價(jià)也較高,指被評(píng)價(jià)人之間的個(gè)人差異（如年齡、性別、種族等）有時(shí)候也會(huì)影響他們的所得到的評(píng)價(jià)，甚至?xí)顾麄兯玫降脑u(píng)價(jià)大大偏離他們的實(shí)際工作績(jī)效,指評(píng)價(jià)者更多的依靠評(píng)價(jià)之前一段時(shí)間下屬的表現(xiàn)進(jìn)行打分，而不是根據(jù)下屬在整個(gè)考核期的均衡表現(xiàn)作出評(píng)價(jià),要減少誤差，首先：管理者要有正確的績(jī)效管理理念，并認(rèn)同績(jī)效管理的價(jià)值和意義,如果能夠合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，不僅可以客觀評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)，而且更為積極的意義是可以通過(guò)績(jī)效考核中的溝通來(lái)幫助下屬認(rèn)識(shí)到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績(jī)效的原因，然后采取相應(yīng)的措施來(lái)幫助下屬提高工作績(jī)效。,認(rèn)識(shí)：兩種理念,在組織績(jī)效考核培訓(xùn)時(shí)，一定要讓管理者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)際上是一種非常有效的管理工具；讓下屬績(jī)效考核結(jié)果都非常接近，并以此來(lái)顯示自己的公平的做法實(shí)際上是不公平的，“平均績(jī)效”會(huì)成為績(jī)效較好的下屬放棄持續(xù)努力的直接原因。在準(zhǔn)確界定下屬的工作績(jī)效的基礎(chǔ)上，合理區(qū)分績(jī)效較好者和績(jī)效較差者是管理者的重要職責(zé)。,認(rèn)同：一種價(jià)值,人力資源部對(duì)正確的績(jī)效考核理念宣貫與培訓(xùn)，提高管理者在績(jī)效考核過(guò)程中的客觀性和公正性；對(duì)管理者的績(jī)效管理工作進(jìn)行方法論指導(dǎo),措施：人力資源部的宣貫、培訓(xùn)、指導(dǎo),其次，在企業(yè)內(nèi)部形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化,企業(yè)文化,再次，可以借助數(shù)學(xué)方法來(lái)修正員工的原始績(jī)效考核得分，以滿足績(jī)效結(jié)果排序的要求,平均值法團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤中位系數(shù)法排序拉伸彈簧法二次調(diào)整法,1.平均值法,首先，算出部門(mén)員工平均績(jī)效得分，部門(mén)員工得分之和除以部門(mén)員工人數(shù)；第二，得出部門(mén)績(jī)效得分。績(jī)效考核中對(duì)部門(mén)的評(píng)分主要有兩種方式，一是對(duì)部門(mén)的整體評(píng)價(jià)，可以采取上級(jí)評(píng)估和部門(mén)間互評(píng)的方式，另外一種是直接將部門(mén)負(fù)責(zé)人的分?jǐn)?shù)作為部門(mén)得分；第三，算出部門(mén)績(jī)效系數(shù)。部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)員工平均得分；第四，部門(mén)系數(shù)得出之后，將員工原績(jī)效得分乘以系數(shù)，就得到調(diào)整后的分?jǐn)?shù),2.因部門(mén)負(fù)責(zé)人手松手緊而造成的部門(mén)間不公平性，解決辦法：提出部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）績(jī)效的理念,首先，算出部門(mén)平均績(jī)效得分。（此處假定部門(mén)績(jī)效得分=部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效得分）部門(mén)平均績(jī)效得分=所有部門(mén)負(fù)責(zé)人得分之和部門(mén)個(gè)數(shù)；第二，算出各部門(mén)的績(jī)效系數(shù)。部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)平均績(jī)效得分；第三，部門(mén)系數(shù)得出之后，將員工原績(jī)效得分乘以系數(shù)，就得到調(diào)整后的分?jǐn)?shù)。員工績(jī)效最終得分=員工原始績(jī)效得分所在部門(mén)的部門(mén)績(jī)效系數(shù),3.因部門(mén)人數(shù)多少不同而對(duì)績(jī)效結(jié)果分布的影響，解決方法：采用中位系數(shù)法排序修正績(jī)效考核結(jié)果,假設(shè)條件：同一考評(píng)者對(duì)不同員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果都是客觀、公藏、真實(shí)的每名員工的考核成績(jī)?cè)谌我慌判蜻^(guò)程中都具有同等重要的意義部門(mén)名稱分別為：A、B、C、D；部門(mén)內(nèi)部員工的考核結(jié)果分別為：A1、A2、A3、A4、An第一步：對(duì)各部門(mén)員工的績(jī)效考核結(jié)果按照從小到大的順序進(jìn)行排列，并計(jì)算各部門(mén)的中位數(shù)當(dāng)部門(mén)人數(shù)為奇數(shù)時(shí)，中位數(shù)GA=A(1+n)/2當(dāng)部門(mén)人數(shù)為偶數(shù)時(shí)，中位數(shù)GA=(An/2+An/2+1)/2+第二步：確定公司的中位數(shù)G0G0=GAWA+GBWB+GCWC+GnWn其中：Wi為權(quán)重，Wi=i部門(mén)被考核員工的人數(shù)/所有部門(mén)被考核員工的人數(shù)之和第三步：確定各部門(mén)的中位系數(shù)KiKi=G0/Gi第四步：各部門(mén)被考核員工的排序成績(jī)?yōu)锳i=AiKA,采用中位系數(shù)法排序不僅解決了不同考核方法(或標(biāo)準(zhǔn))下考核結(jié)果不能統(tǒng)一排序的難題，而且，還可對(duì)下屬各單位(或部門(mén))員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行修正、平衡，從而有效平衡下屬各單位(或部門(mén))員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。,4.方法：通過(guò)控制考核數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)方差來(lái)修正考核結(jié)果的差異性,標(biāo)準(zhǔn)方差代表一組數(shù)據(jù)的離散程度，二者呈正比。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)方差為0時(shí)，所有數(shù)據(jù)是相同的，標(biāo)準(zhǔn)方差越大，表明數(shù)據(jù)之間的差距越大。若應(yīng)用到績(jī)效管理中，方差不能太大或太小，否組無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。計(jì)算方法：第一步：計(jì)算所有被考核人的平均成績(jī)X和標(biāo)準(zhǔn)方差，,第二步：估計(jì)考核成績(jī)的分布范圍：【X-，X+】根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，為5時(shí)，才是考核成績(jī)分布可以接受的范圍，故引入調(diào)整參數(shù)f(f=1-51167)，調(diào)整公式為：調(diào)整后的成績(jī)=調(diào)整前的成績(jī)一f(調(diào)整前的成績(jī)一平均值)經(jīng)過(guò)這樣調(diào)整后，考核群體的評(píng)估值的標(biāo)準(zhǔn)方差縮小為5，則他們之間的薪酬分配差距會(huì)相應(yīng)減少。同樣的，如果認(rèn)為考核群體的評(píng)估值差距不明顯，則可以采用下列公式對(duì)數(shù)據(jù)做發(fā)散處理：調(diào)整后的成績(jī)=(調(diào)整前的成績(jī)一f平均值)(1一f)特點(diǎn)：類似于拉或壓彈簧，只改變各點(diǎn)的離散程度，不會(huì)改變各點(diǎn)的相對(duì)位置難點(diǎn)：調(diào)整參數(shù)中的“5”是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值，到底多大合適，需要根據(jù)上期所的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算,5.針對(duì)手松手緊、暈輪效帶來(lái)的偏差對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行修正，解決方法：二次調(diào)整法,二次調(diào)整得分排序法主要是借助數(shù)學(xué)工具，對(duì)各個(gè)部門(mén)的原始考核結(jié)果以考評(píng)者的性格或心理評(píng)估偏差為依據(jù)，進(jìn)行兩次系數(shù)調(diào)整，使之橫向具有可比性。二次調(diào)整法的運(yùn)用必須以以下兩個(gè)假設(shè)成立為基礎(chǔ)：第一假設(shè)，打分相對(duì)寬松的部門(mén)，員工的原始得分普遍偏高，而打分相對(duì)較嚴(yán)的部門(mén)，員工的原始得分普遍偏低；第二假設(shè)，如果員工所在的職能部門(mén)得分或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)得分很高，那么該部門(mén)的員工工作表現(xiàn)與部門(mén)在整個(gè)公司內(nèi)的表現(xiàn)應(yīng)存在一致性關(guān)系，即該部門(mén)內(nèi)員工的考核成績(jī)應(yīng)該都比較高。,相關(guān)變量：1.公司共有N個(gè)部門(mén)；2.第i個(gè)部門(mén)第j個(gè)員工的原始績(jī)效得分為Dij；3.部門(mén)i的平均績(jī)效得分為L(zhǎng)i；4.部門(mén)i負(fù)責(zé)人的原始績(jī)效得分為Ei,員工二次調(diào)整后的績(jī)效得分計(jì)算公式為：,Dij*=Dij一次調(diào)整系數(shù)二次調(diào)整系數(shù)=Dij（100/Li)minE1,E2,En,其中：一次調(diào)整系數(shù)是基于假設(shè)一，減少由于考核人主觀意見(jiàn)的不同帶來(lái)的各部門(mén)員工得分偏差；二次調(diào)整系數(shù)是基于假設(shè)二，克服可能假設(shè)一不成立而導(dǎo)致第一次調(diào)整不合理問(wèn)題，使部門(mén)員工得分和部門(mén)得分有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使所有員工的得分又回歸到公平線上,6.績(jī)效結(jié)果排名對(duì)人數(shù)較少部門(mén)的影響，解決措施：,方法一：對(duì)于人數(shù)較少的部門(mén)，可以根據(jù)1年仁慈計(jì)算法進(jìn)行匯總（即去年累計(jì)優(yōu)秀人才，最總年終獎(jiǎng)勵(lì)）；方法二：由績(jī)效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例，評(píng)出優(yōu)秀人員方法三：擴(kuò)大排序的范圍，打破部門(mén)內(nèi)部排名的限制。可以在相同序列、相同職務(wù)、相同所領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行排序。一般而言，聚類范圍的人數(shù)不少于20人,目錄,績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效管理考核結(jié)果常見(jiàn)的偏差現(xiàn)象及解決方法績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布理解,2.因?qū)己私Y(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布帶來(lái)的差異,誰(shuí)擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？關(guān)于強(qiáng)制分布權(quán)的正確理解：實(shí)施強(qiáng)制分布法的初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)(考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整)，而是最終監(jiān)督權(quán)(考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整)。所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦予最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，另一方面可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聰?shù)較少而難以進(jìn)行合理的分布。,考核結(jié)果強(qiáng)制分布的兩種理念對(duì)比：,考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績(jī)效強(qiáng)制分布的環(huán)境，我們側(cè)重考核的激勵(lì)性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進(jìn)行對(duì)比：金字塔型考核和鴨蛋型考核，應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過(guò)幾輪不同層級(jí)的宣導(dǎo)，激勵(lì)性、公平性和穩(wěn)定性開(kāi)始被大部分員工所接受，也為后續(xù)推行強(qiáng)制考核打下了良好的基礎(chǔ)。,方法：修正模型，將團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果、員工考核結(jié)果與員工績(jī)效等級(jí)評(píng)定相聯(lián)系，解決在員工績(jī)效等級(jí)評(píng)定時(shí)面臨的考核成績(jī)“偏松或偏緊”難題（在全公司范圍內(nèi)排序）,相關(guān)變量：部門(mén)名稱分別為：A、B、C、D，共m個(gè)部門(mén)內(nèi)部員工的考核結(jié)果分別為：A1、A2、A3、A4、An,n為部門(mén)人數(shù)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果（等同于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核結(jié)果）分別為：PA、PB、PC、方法步驟：第一步：將員工考核成績(jī)?cè)诓块T(mén)內(nèi)歸一化，產(chǎn)生一個(gè)相對(duì)系數(shù)，實(shí)現(xiàn)員工在部門(mén)內(nèi)排序的目的，系數(shù)計(jì)