企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制.doc

國(guó)有企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)國(guó)有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的管理與激勵(lì)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)訪談、網(wǎng)絡(luò)搜集、個(gè)人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來(lái)進(jìn)行探討，為制定和調(diào)整技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制提供一些依據(jù)。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前的狀況看，技術(shù)創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品并沒(méi)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。造成這種狀況的一個(gè)重要原因就是缺乏有效的技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍和技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)來(lái)提升國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就顯得十分重要。技術(shù)創(chuàng)新首先是知識(shí)創(chuàng)新，而知識(shí)創(chuàng)新就必須依賴(lài)知識(shí)載體的知識(shí)型員工即通常所說(shuō)的國(guó)有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員。要合理有效的使用和激勵(lì)知識(shí)型員工，就必須先了解和把握知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。一透視知識(shí)型員工1.知識(shí)型員工的創(chuàng)造性 工作具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識(shí)稟賦和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。 工作過(guò)程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過(guò)程，不受時(shí)間和空間的限制，也沒(méi)有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無(wú)法窺視和控制。 工作成果難以測(cè)量。知識(shí)型員工的工作，極大程度上依賴(lài)于自身的智力投入，產(chǎn)品無(wú)形，難以測(cè)量，而且對(duì)于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個(gè)人績(jī)效帶來(lái)了困難。 2.知識(shí)型員工的個(gè)性特征 真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的，概括來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)： 較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對(duì)各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽(tīng)命，任人駕馭。 獨(dú)立的價(jià)值觀。與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，到國(guó)有企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專(zhuān)長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，知識(shí)型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。 流動(dòng)意愿強(qiáng)。在高科技國(guó)有企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是國(guó)有企業(yè)無(wú)法擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。3.管理與激勵(lì)知識(shí)型員工的策略 要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為國(guó)有企業(yè)服務(wù)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來(lái)對(duì)待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手： 營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場(chǎng)所中的快樂(lè)，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的國(guó)有企業(yè)風(fēng)格和國(guó)有企業(yè)文化，使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。 當(dāng)然，也應(yīng)避免過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)知識(shí)工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。 改革管理制度，建立新型的國(guó)有企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即通過(guò)對(duì)員工的內(nèi)在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽(tīng)從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词鼓悴捎脧?qiáng)制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開(kāi)、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開(kāi)地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過(guò)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻(xiàn)身-“士為知己者死”。 形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，知識(shí)型員工管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識(shí)型員工的工資、福利待遇。對(duì)高科技國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場(chǎng)平均價(jià)的薪金，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)，亦會(huì)讓員工感到國(guó)有企業(yè)對(duì)他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績(jī)和生產(chǎn)率掛鉤的報(bào)償，把員工的貢獻(xiàn)收益與國(guó)有企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購(gòu)股權(quán)、知識(shí)參與分配，就是頗具典型的嘗試。 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問(wèn)題，因此，必須建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體-人對(duì)其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識(shí)資本投資的高收益，鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的巨大作用。 物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容；成績(jī)的認(rèn)同，包括同事和上司對(duì)其工作成績(jī)的認(rèn)同等非常經(jīng)濟(jì)方面的努力。 為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)發(fā)展無(wú)庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價(jià)值，知識(shí)型員工的薪水和生活是有保障的，他們來(lái)到組織中的目的，是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，國(guó)有企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能夠隨國(guó)有企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為國(guó)有企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。 二.國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在激勵(lì)模式國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員?，F(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是管理者單方面施加于研發(fā)人員的激勵(lì)，依賴(lài)的是相互獨(dú)立的激勵(lì)措施，是一種“指導(dǎo)式”的策略性激勵(lì)。它是管理者為自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵(lì)的單向運(yùn)行過(guò)程。這種激勵(lì)機(jī)制難以根本調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性。國(guó)有企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨(dú)立的，因此激勵(lì)也要本著實(shí)現(xiàn)雙方利益目標(biāo)這一原則而進(jìn)行。國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)是管理者與研發(fā)人員(激勵(lì)主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標(biāo)相結(jié)合，雙方行為互動(dòng)的過(guò)程。這種激勵(lì)運(yùn)作模式如圖1。 圖1 技術(shù)創(chuàng)新的雙向互動(dòng)激勵(lì) 技術(shù)創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動(dòng)激勵(lì)模式，其激勵(lì)程序基本包括如下依次進(jìn)行的四方面內(nèi)容的工作過(guò)程：雙向信息交流；雙方各自工作行為和方式的選擇；工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時(shí)修正各自的工作選擇；總結(jié)：比較及雙向交流與反饋。這一激勵(lì)模式是以承認(rèn)研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)為前提，以管理者和研發(fā)人員雙方利益實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的。若離開(kāi)研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)，激勵(lì)動(dòng)力會(huì)喪失，就難以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮研發(fā)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，國(guó)有企業(yè)便會(huì)失去生存發(fā)展的動(dòng)力與活力。因此，主客體利益的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的統(tǒng)一，成為國(guó)有企業(yè)激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的目的和出發(fā)點(diǎn)。此外，該創(chuàng)新激勵(lì)模式承認(rèn)、重視和激發(fā)研發(fā)人員的自我激勵(lì)，使研發(fā)人員由被動(dòng)受命變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取。它強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)和開(kāi)發(fā)工作環(huán)境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和勞動(dòng)潛能使之奔向組織目標(biāo)，以有效地實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)及其成員的雙方目標(biāo)。二.基于研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)的激勵(lì)模式對(duì)國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行激勵(lì)，重點(diǎn)要做好對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)目標(biāo)的特定行為。國(guó)有企業(yè)研發(fā)人員在目標(biāo)定位、價(jià)值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與國(guó)有企業(yè)其他員工有很大不同，因此對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)要有的放矢。國(guó)有企業(yè)管理者運(yùn)用某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理時(shí)，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無(wú)法取得預(yù)期的激勵(lì)效果。1研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià) 國(guó)有企業(yè)管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)，主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評(píng)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、效益成本和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等幾個(gè)方面，表1為對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系。 表1研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 國(guó)有企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際狀況決定好、中、差分值，調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算總績(jī)效，再根據(jù)總績(jī)效對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2研發(fā)人員的激勵(lì)措施選擇 (1)物質(zhì)激勵(lì)：在物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實(shí)效的行為作為重要獎(jiǎng)勵(lì)因素，以調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。研發(fā)人員的工作相關(guān)性較大，技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程又不便于監(jiān)督，為防止技術(shù)創(chuàng)新中的欺詐行為，國(guó)有企業(yè)管理則要打破預(yù)算平衡以激勵(lì)研發(fā)人員。國(guó)有企業(yè)通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)研發(fā)人員工作積極性時(shí)，就不能把獎(jiǎng)金與工薪放在一起。工薪由國(guó)有企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計(jì)：獎(jiǎng)金由管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)后，以技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展情況和個(gè)人的貢獻(xiàn)率分配。依此加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的公平性。 國(guó)外有人對(duì)影響研發(fā)人員的工作效率的八十項(xiàng)激勵(lì)方式作了研究，得出以金錢(qián)作為激勵(lì)手段使工作效率提高程度最大，達(dá)到30，其他激勵(lì)方式僅能提高816。在我國(guó)目前，利用物質(zhì)激勵(lì)研發(fā)人員，其效果會(huì)更顯著。但在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面： 物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)的制度結(jié)合起來(lái)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。 物質(zhì)激勵(lì)必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對(duì)他們所得報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20，而進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到80。(2)精神獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷。美國(guó)管理學(xué)家皮特曾指出重賞會(huì)帶來(lái)副作用，它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展。而精神激勵(lì)時(shí)在較高層次上調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長(zhǎng)。精神激勵(lì)的方法有許多，這里論述以下四種： 目標(biāo)激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)目標(biāo)是國(guó)有企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵(lì)研發(fā)人員。 工作激勵(lì)。研發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到最大的自我實(shí)現(xiàn)感。 參與激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)成本低，但效果很好。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。(3)情感激勵(lì)：情感激勵(lì)就是加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能，因?yàn)樵谛木沉己玫臓顟B(tài)下工作思路開(kāi)闊、思維敏捷、解決問(wèn)題迅速。因此，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)管理者和研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵(lì)的有效方式。 除了直接的激勵(lì)因素外，影響激勵(lì)效果的還有許多間接因素：如激勵(lì)的及時(shí)性、公平性、持續(xù)性；國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)與技術(shù)人員個(gè)體目標(biāo)的一致性，技術(shù)人員對(duì)國(guó)有企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同；技術(shù)人員的個(gè)體特征：激勵(lì)強(qiáng)度；違反規(guī)范行為的事前預(yù)防和事后處理等。3研發(fā)人員的激勵(lì)體系對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)要求公平性和程序的透明性，是指國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)作為國(guó)有企業(yè)的一種有形或無(wú)形的制度，在同一技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中，對(duì)每個(gè)研發(fā)人員應(yīng)一視同仁提供平等的機(jī)會(huì)。對(duì)管理者而言，其決策權(quán)、控制權(quán)的權(quán)限范圍、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按貢獻(xiàn)分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵(lì)公平