談?wù)?0后員工的管理全解.doc

小議80后員工的管理李長(zhǎng)明四川清香園調(diào)味品股份有限公司內(nèi)容提要：他們是公司工作中從沒(méi)有過(guò)的一個(gè)類(lèi)群，年輕，聰明，有創(chuàng)意，充滿活力，受過(guò)良好的教育，卻又浮躁，情緒化，依賴性強(qiáng)，抗壓能力差，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃?！皼](méi)法交流！”這是許多管理者在面對(duì)這群80后員工時(shí)的共同感覺(jué)。但是作為管理者的你又沒(méi)有辦法繞開(kāi)，面對(duì)這樣的問(wèn)題，管理者要從觀念上改變自我，不要有管理恐懼心理，信任他們、認(rèn)同他們、培養(yǎng)他們、激勵(lì)他們、做好表率，制定公平公正透明的公司制度來(lái)達(dá)到80后員工和管理者之間的和諧統(tǒng)一，推進(jìn)企業(yè)的良性長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。關(guān)鍵詞：80后員工 心理需求 個(gè)性化 跳槽 獎(jiǎng)勵(lì) 公司制度沒(méi)法交流！這是許多管理者在面對(duì)80后員工時(shí)的共同感覺(jué)：他們是公司工作中從沒(méi)有過(guò)的一個(gè)類(lèi)群，年輕，聰明，有創(chuàng)意，充滿活力，受過(guò)良好的教育，卻又浮躁，情緒化，依賴性強(qiáng)，抗壓能力差，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；他們具有成為精英的潛能，卻不具備成為精英的情商，更不是管理者喜歡的類(lèi)型，甚至在一些管理者眼中，他們是“跨掉的一代”。他們可能坐在那里，聽(tīng)你苦口婆心地把道理講完，但過(guò)不了幾天你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們依舊我行我素；加班，他們一臉不情愿，每增加一份任務(wù)，他們一定先和你談錢(qián)，犯了過(guò)錯(cuò)總有一大堆理由，似乎受到委屈的反倒是他們；他們永遠(yuǎn)不滿意待遇的水準(zhǔn)，不滿意領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，質(zhì)疑考評(píng)的公正。一轉(zhuǎn)身他們就在QQ上交換應(yīng)接不暇的怪話；辭職，跳槽如同兒戲，只須一語(yǔ)不合，他們就可以瀟灑的炒掉你。“奉獻(xiàn)”和“感恩”仿佛從來(lái)不曾出現(xiàn)在他們的字典里，他們不會(huì)去想是誰(shuí)培養(yǎng)了我，不會(huì)和你同甘共苦，永遠(yuǎn)看見(jiàn)他們自己是怎樣懷才不遇，他們受到的對(duì)待何等不公。管理者困惑了：這些年輕人到底怎么了？為什么立足崗位默默奉獻(xiàn)的美德在他們身上消失殆盡？為什么著意培養(yǎng)起來(lái)的大學(xué)生，說(shuō)跳槽就跳槽？為什么執(zhí)行了多年的公司制度對(duì)他們不起作用?為什么受過(guò)良好教育的他們會(huì)眼里“目無(wú)尊長(zhǎng)”？了解80后的要求后，我們可以明顯感覺(jué)到：是不同的價(jià)值觀在激烈的沖撞。中國(guó)的傳統(tǒng)意識(shí)形態(tài)是：重集體、重大局、重服從、重奉獻(xiàn)，這也是前幾代人所秉承和奉行的主流價(jià)值觀。但改革開(kāi)放后，受到西方人本主義的影響，很多人開(kāi)始意識(shí)到在國(guó)家利益、集體利益之外，個(gè)人合理需求的滿足同樣重要。所以在改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的80后與前人相比，更加重視個(gè)體，個(gè)性的張揚(yáng)，自我的思維觀念顯的尤為突出。80后篤信個(gè)體人格的平等，管理者與員工之間，只是分工不同。所以他們并不會(huì)因?yàn)槟膫€(gè)人地位尊，年齡長(zhǎng)而必然敬其為“尊長(zhǎng)”，只有在能力，表現(xiàn)，業(yè)績(jī)都堪為表率前，他們才會(huì)心悅誠(chéng)服。也同樣因?yàn)槌缟衅降龋麄兿ＭI(lǐng)導(dǎo)能放低身段，以對(duì)待工作伙伴的態(tài)度同他們交流，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，而不是專(zhuān)制的決定和簡(jiǎn)單命令。作為自尊心極強(qiáng)的一代，80后忍受不了暴躁的態(tài)度，居高臨下的訓(xùn)斥，劈頭蓋臉的指責(zé)，這些現(xiàn)象會(huì)讓他們降低對(duì)公司層次和前景的判斷，甚至選擇離開(kāi)。他們重視本人資歷的積累與自我價(jià)值的提升，能否真正在策劃、決策、執(zhí)行、反饋的各個(gè)階段參與意見(jiàn)，對(duì)他們而言在很大意義上代表了職業(yè)的含金量，他們不情愿做實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的機(jī)器。與年長(zhǎng)的人相比他們擁有更多自信，相信自己的創(chuàng)意和對(duì)未來(lái)的理解力，所以他們年紀(jì)輕輕就敢于要求自主權(quán)，喜歡在不受掣肘的情況下用更新鮮，更具有現(xiàn)代感的方式去完成目標(biāo)任務(wù)。他們不喜歡按照“死板的”規(guī)范流程去行動(dòng)，不贊成看上去形式重于實(shí)效的制度，所以在公司遲到最多的都是80后，他們對(duì)制度的不以為然也最多。他們講求生活品質(zhì)，崇尚快樂(lè)原則，所以他們看重工作內(nèi)容的趣味性和新鮮感，要求人性化的制度和靈活的假期，不喜歡遠(yuǎn)距離考勤和加班：因?yàn)閭€(gè)人時(shí)間會(huì)被占用。他們遲到的真正原因基本都是貪睡，因?yàn)樗麄冇懈鞣N理由拖到很晚才合眼。他們看重工資收入，因?yàn)樗麄兪窍M(fèi)前沿的主力軍，八小時(shí)之外他們一定要自在多彩的去玩耍。他們珍視“我”的存在感，較多的保留著個(gè)性的棱角，還沒(méi)有學(xué)會(huì)“和光同塵”，在工作交往中往往表現(xiàn)出簡(jiǎn)單直接的一面。無(wú)論對(duì)待上司或是同事，他們的態(tài)度更多的表現(xiàn)為一種本能的反應(yīng)，缺少相處的技巧和溝通的主動(dòng)性。他們比較情緒化，抗壓能力弱，很多人將跳槽做為逃避壓力的方式。60后，70后進(jìn)入工作崗位時(shí)滿懷激情，因?yàn)樗麄冇蓡渭兊摹跋M(fèi)者”轉(zhuǎn)化為“生產(chǎn)者”，從此有能力回饋社會(huì)；80后進(jìn)入工作崗位時(shí)同樣滿懷激情，因?yàn)樗麄儗倪@里起步，塑造自己的人生。這種認(rèn)識(shí)上、價(jià)值觀念上的差別、被不同的行為方式、工作表現(xiàn)逐漸外化為深深的鴻溝，年長(zhǎng)的管理者認(rèn)為80后有錯(cuò)，而80后永遠(yuǎn)不理解錯(cuò)誤為什么在自己這邊。80后管理是每一位管理者都無(wú)法回避的難題。因?yàn)檫@世界上，80后員工已無(wú)處不在，并且是公司中最活躍的一群人，很多信息類(lèi)企業(yè)80后員工都超過(guò)半數(shù)，軟件公司、網(wǎng)絡(luò)公司的80后已經(jīng)接近70%，對(duì)他們的管理將決定我們很多企業(yè)今后的發(fā)展，這是我們必須面對(duì)的課題。下面就這個(gè)課題談?wù)勎业囊稽c(diǎn)看法。一、不要有80后管理恐懼癥作為管理者如果你懷著成見(jiàn)去管理80后，成功的可能有幾分？要我說(shuō)，可怕一分也沒(méi)有。80后在家人的甜蜜包圍中長(zhǎng)大，從小就能分辨出家人態(tài)度的細(xì)微差別，對(duì)周?chē)h(huán)境的變化異常敏感。在公司里誰(shuí)歡迎他們，誰(shuí)排斥他們，進(jìn)入公司后不久，他們就洞若觀火。他們會(huì)像孩子一樣，對(duì)自己不喜歡的人生出逆反心理，你管理的難度系數(shù)也從而增大。做為管理者，首先要拋棄80后都是問(wèn)題大王的成見(jiàn)，以全新的管理思維去適應(yīng)他們。據(jù)統(tǒng)計(jì)現(xiàn)在公司里百分之四十以上的員工都是80后，既然改造不了又無(wú)法避免，你除了調(diào)整心態(tài)去適應(yīng)他們，你還有其它選擇嗎？其實(shí)80后員工并不可怕，他們既不是冥頑不化，也不是“無(wú)懈可擊”，只要找準(zhǔn)了穴位，他們將是一支革命性的職業(yè)力量。管理者應(yīng)該看到他們聰明、純粹、富有創(chuàng)新精神的一面，相信他們具有絕佳的發(fā)展?jié)摿Γ嘈潘麄円欢ū任覀儚?qiáng)，否則社會(huì)就無(wú)法進(jìn)步了。同時(shí)要有向他們學(xué)習(xí)的勇氣，誠(chéng)心誠(chéng)意的向他們學(xué)習(xí)，你將會(huì)看到80后自我浮躁、情緒化，缺乏責(zé)任心的群體特征是在社會(huì)大背景下形成的，所以引導(dǎo)他們的職業(yè)化進(jìn)程也是社會(huì)的責(zé)任，因?yàn)榻裉斓摹奥闊┲圃煺摺保缤肀爻蔀樯鐣?huì)的砥柱。二、培養(yǎng)80后，等于培養(yǎng)你自己如果你管理的80后員工經(jīng)常抱怨“不被重視、懷才不遇”，你的管理阻力必然增大。培養(yǎng)他們，并讓他們感受到你的栽培，是非常必要的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯牡谝粍?dòng)力是學(xué)習(xí)技能、積累資歷、提升自我。如果你發(fā)現(xiàn)不了他們的長(zhǎng)處，又照顧不到他們對(duì)自身發(fā)展的需求，時(shí)間一長(zhǎng)了他們必然萌生去意。舉例：你的上級(jí)管理者想在你和另一部門(mén)的負(fù)責(zé)人之間選拔一個(gè)副經(jīng)理，你們倆各方面條件都不相上下，但是他比較注重團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，他升職，部門(mén)的每個(gè)崗位都有合適的人接替，而你的部門(mén)一向是你一人獨(dú)攬，你升職，部門(mén)卻無(wú)人能擔(dān)綱。這種情況下，你認(rèn)為你的上司會(huì)提拔誰(shuí)，毫無(wú)疑問(wèn)不是你。所以即使從個(gè)人利益出發(fā)，讓團(tuán)隊(duì)中的80后承擔(dān)更多責(zé)任，成長(zhǎng)為管理梯隊(duì)也是一件好事，因?yàn)樗麄兊某砷L(zhǎng)，也為你的提升鋪平了道路。更何況，你也能從他們身上學(xué)到很多。只要你盡可能做到才盡其用，你才能留住人才，并吸引更多的人才。三、管理者要懂得包容、欣賞、鼓勵(lì)被認(rèn)為“我”字當(dāng)頭的一代人，80后有一些典型的心理需求，了解這些心理需求將有助于你了解他們所求所想，在管理戰(zhàn)略上贏得主動(dòng)。80后抗拒“居高臨下的態(tài)度、簡(jiǎn)單粗暴的訓(xùn)斥、獨(dú)斷專(zhuān)橫的決定”。做為管理者應(yīng)該用一顆平等的心與之進(jìn)行溝通，語(yǔ)言上盡量冷靜、簡(jiǎn)潔、條理分明、直指核心，這樣容易與他們展開(kāi)互動(dòng)。80后其實(shí)樂(lè)于表達(dá)自己的看法，但是前提是對(duì)話者的態(tài)度誠(chéng)懇，身份對(duì)等。80后不喜歡剛性制度，特別是他們認(rèn)為“形式大于實(shí)效”的制度。做為管理者要有顆包容的心，可以采取彈性工作制，例如規(guī)定除行政，客戶服務(wù)等工作崗位外，員工只要在上午11點(diǎn)之前到公司，并且工作時(shí)間只要達(dá)到8小時(shí)，就視為正常出勤;再比如允許研發(fā)崗位的員工在家中完成工作，以避免大量的時(shí)間浪費(fèi)在上下班路上。80員工認(rèn)為人性化措施中體現(xiàn)著企業(yè)對(duì)人的尊重，相應(yīng)的，他們也愿意回報(bào)給企業(yè)同樣的尊重。80后普遍自我感覺(jué)不錯(cuò)，不大看得起“過(guò)時(shí)的一套”。做為管理者要欣賞他們，80確實(shí)有一些明顯超越前人的優(yōu)勢(shì)，比如他們的創(chuàng)造力和身體素質(zhì)都有顯著的提升，這給了他們拼搏的資本；他們是在互聯(lián)網(wǎng)這班車(chē)上長(zhǎng)大的，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解和應(yīng)用比70后普遍強(qiáng)一個(gè)檔次，這使得他們?cè)谖磥?lái)的發(fā)展中有絕大的競(jìng)爭(zhēng)潛力；更不用說(shuō)他們年輕，聰明，家庭負(fù)擔(dān)少，有大量的時(shí)間和精力可以投入工作。發(fā)自內(nèi)心地欣賞他們，多看他們的長(zhǎng)處，這會(huì)令你們之間相處更加愉快。80后希望有較多的個(gè)性與自主空間，信任他們你將會(huì)得到更大的回報(bào)。寶潔公司的人力資源總監(jiān)在回答記者對(duì)彈性化制度的擔(dān)心時(shí)曾說(shuō)過(guò)“我們的制度是建立在對(duì)員工都能遵守制度的信任基礎(chǔ)上的，而不是相反。制度的目的是讓員工獲得最大程度的解放，以便進(jìn)一步發(fā)揮創(chuàng)造力，而不是防止他們偷懶和鉆空子”。對(duì)80后員工而言，信任是一種投桃報(bào)李的姿態(tài)，如果不能建立互信的關(guān)系，他們就絕不可能對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感。 80后對(duì)壓力的承受度較低，傾向于逃避而非“化壓力為動(dòng)力”。管理者要學(xué)會(huì)多鼓勵(lì)他們，因?yàn)樗麄儽热魏稳硕甲孕?，所以?yīng)當(dāng)有意識(shí)的用鼓勵(lì)來(lái)加強(qiáng)他們的信心，推動(dòng)他們發(fā)掘自身發(fā)展?jié)摿?。鼓?lì)與批評(píng)帶來(lái)的員工心理狀態(tài)完全不同，鼓勵(lì)的收效往往事半功倍。四、發(fā)揮好秤砣作用80后員工的成長(zhǎng)過(guò)程固然未必一帆風(fēng)順，但是也沒(méi)有吃過(guò)什么苦，這使得他們自信的有些自戀。有些員工在取得一些進(jìn)步后就認(rèn)為自己是不可多得的人才，動(dòng)輒使出小脾氣，擺架子談條件，有時(shí)甚至影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。要促進(jìn)一個(gè)人的成熟，最有效的方法，就是讓他經(jīng)歷挫折。對(duì)于尾巴翹得太高的80后員工，最好的“改造”方法就是讓他承擔(dān)一些超出他目前能力范圍的工作，同時(shí)不斷給他鼓勵(lì)，讓他沒(méi)有理由退縮。有了挫折感后，他們會(huì)明白自己其實(shí)是普通人，還欠缺很多，從而收斂傲氣。不過(guò)，挫折教育的目的在于教育，而非整人，秤砣的出發(fā)點(diǎn)只是不讓秤桿翹得太高。所以一定要選擇本公司列入計(jì)劃并切實(shí)可行的項(xiàng)目，而不能用無(wú)謂的目標(biāo)去消遣。在執(zhí)行過(guò)程中要多與員工溝通，了解他的實(shí)際需要并提供必要的指導(dǎo)，讓他在困境中有所收獲。五、表率的力量到底怎樣才能在這些年輕人心中樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威？80后典型的吃軟不吃硬。他們并不是不需要領(lǐng)導(dǎo)、拒絕領(lǐng)導(dǎo)，他們雖然信心滿滿，卻也承認(rèn)自己是職場(chǎng)新人，需要有人“領(lǐng)進(jìn)門(mén)”。他們厭惡的只是無(wú)謂地說(shuō)教和粗暴的態(tài)度，而如果這位領(lǐng)導(dǎo)思想深刻、見(jiàn)解獨(dú)到、態(tài)度溫和、令人信服，他們受教的姿態(tài)就會(huì)低很多。80后尤其不肯接受的，是“嚴(yán)于待人、寬以律己”的領(lǐng)導(dǎo)。“他們自己還出錯(cuò)呢，憑什么罰我?。俊痹谒麄兛磥?lái)是抗議沒(méi)商量。他們也不迷信曾經(jīng)的權(quán)威，“老掉牙的那一套，還拿出來(lái)擺譜”！靠年齡的優(yōu)勢(shì)來(lái)壓人，他們?cè)谛睦飰焊汀安凰δ恪薄Ｃ鎸?duì)這些不怕虎的初生之犢，最具說(shuō)服力的辦法就是身先士卒。我們公司的銷(xiāo)售部是80后員工扎堆的部門(mén)，近200人的大部隊(duì)，為保障終端服務(wù)工作的嚴(yán)格執(zhí)行和銷(xiāo)售目標(biāo)的有序推進(jìn)，管理難度可想而知，但是部門(mén)成員間卻始終保持著團(tuán)結(jié)親密。談到這些管理經(jīng)驗(yàn)，銷(xiāo)售公司的張總認(rèn)為，以身作則是最有效地方法之一。“處罰是員工最容易產(chǎn)生抵觸情緒的事情之一，而且容易相互影響。對(duì)此我們的方法是實(shí)行主管連帶責(zé)任制。出了差錯(cuò)，直接責(zé)任人受處罰是必然的，他的主管領(lǐng)導(dǎo)也要受罰，而且罰的更重。比如說(shuō)罰款，員工罰200塊錢(qián)，我做為直接主管就要罰1000元，是他的5倍。這樣員工們還會(huì)有什么抵觸情緒？非但沒(méi)有，好多人還會(huì)替我痛心。如果是我自己出了差錯(cuò)，罰款還要多。看到了主管所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，員工與主管之間就不會(huì)再因批評(píng)和處罰而產(chǎn)生對(duì)立”。六、透明化的公司管理制度80后員工身上，老一輩“以廠為家”的歸屬感是很難看到的，“制度透明”、“競(jìng)爭(zhēng)公平”才是他們的金科玉律，就好像公司的制度和決策，目的都是與他們?yōu)閿场?0后習(xí)慣將公司與員工之間定義為純粹的雇傭關(guān)系，所以你不必奇怪他們總會(huì)質(zhì)疑公司的各項(xiàng)制度整個(gè)國(guó)家都在推進(jìn)法治化進(jìn)程，他們所見(jiàn)所聞，多的是勞資糾紛的案例，這使他們明白“弱勢(shì)群體必須加強(qiáng)自我保護(hù)”。你會(huì)聽(tīng)到他們不時(shí)提起“知情權(quán)”，那是因?yàn)樗麄儓?jiān)信，只有透明化的管理制度，才能有效減少公司對(duì)他們的“盤(pán)剝”。管理制度的透明化并不是壞事，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬弦矠橹贫鹊暮侠砘峁┝似鯔C(jī)。面對(duì)越來(lái)越多的80后員工，公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，平衡好工作量和薪酬之間的關(guān)系，建立并嚴(yán)格執(zhí)行透明化、公開(kāi)化的績(jī)效考核制度，讓每個(gè)員工都能認(rèn)同付出與回報(bào)，獎(jiǎng)與罰的公平。“當(dāng)時(shí)我們公司比較小，獎(jiǎng)罰制度差不多是全體員工共同制定的”，“那時(shí)候薪水并不高，但每個(gè)人都有干勁”。這是很多管理者對(duì)80后說(shuō)的?，F(xiàn)實(shí)是，80后員工的生活條件較為優(yōu)越，薪酬的絕對(duì)數(shù)對(duì)他們而言還不是首位，他們更重視的是企業(yè)內(nèi)部的公平，付出和收入的“性價(jià)比”要合理。一旦這種公平被破壞，他們的不滿情緒就會(huì)非常明顯。只有公正公平的制度，公開(kāi)透明才有意義，否則只會(huì)適得其反。而制度的公平與科學(xué)，將在很大程度上決定員工對(duì)公司的信任度，并進(jìn)而影響到他們的工作狀態(tài)。所以研究如何才能做到公正公平，是管理者最重要的功課。無(wú)論如何，請(qǐng)先走出透明化管理的第一步尚未盡善的制度加上接受監(jiān)督并積極改進(jìn)的誠(chéng)意，才是上升中企業(yè)應(yīng)有的面貌。 七、獎(jiǎng)勵(lì)才是王道他們工作缺乏主動(dòng)性，一提加班就滿臉不高興。這種描述并不準(zhǔn)確，80后只是不喜歡以毫無(wú)建樹(shù)的會(huì)議和低效率的勞動(dòng)占用他們的個(gè)人時(shí)間，以及超時(shí)工作卻沒(méi)有加班費(fèi)。如果管理者能夠及時(shí)全額發(fā)放加班補(bǔ)貼，80后會(huì)把每個(gè)班都加的風(fēng)生水起。他們的游戲規(guī)則很簡(jiǎn)單，你給多少錢(qián)，我干多少活。他們金錢(qián)至上嗎？不是。成長(zhǎng)環(huán)境相對(duì)富裕的80后并不單純以銀行卡上的圈圈來(lái)衡量一個(gè)人是否成功，但是習(xí)慣以金錢(qián)的收入來(lái)衡量自己的付出是否“值得”，如果答案一直是否定的，他們就要準(zhǔn)備跳槽了。所以在80后的管理中，“做錯(cuò)罰款”還不是最好的方式，更有效的方式是“做好重獎(jiǎng)”。北京一家軟件開(kāi)發(fā)公司的總經(jīng)理孫先生接受了80后員工的建議，在“預(yù)期完不成任務(wù)者罰款”的同時(shí)，增加了一條“提前、超額完成任務(wù)者重獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)金高達(dá)每月3000元。于是預(yù)期不能完成任務(wù)的情況一舉絕跡，許多人自愿加班，以期超額完成任務(wù)，拿到這筆獎(jiǎng)勵(lì)，公司效益也因此提高了很多。許多公司都有過(guò)類(lèi)似的情形：罰款沒(méi)能從根本上改善員工遲到的狀況，而高額的全勤獎(jiǎng)做到了。80后員工坦承：“睡覺(jué)當(dāng)然重要，但誰(shuí)會(huì)跟那么大一筆錢(qián)過(guò)不去？”為什么一取一予，效果相差如此之大？很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵?0后看來(lái)，罰款是從他們有限的收入中巧取豪奪，他們當(dāng)然會(huì)對(duì)此產(chǎn)生抗拒，強(qiáng)調(diào)“這件事情的發(fā)生是不可控的，根本不是我的錯(cuò)”，而獎(jiǎng)金對(duì)他們來(lái)說(shuō)是在不影響既定的薪水基礎(chǔ)上額外獲得的收入，而且只要自己投入時(shí)間和精力，取得的結(jié)果就有相當(dāng)大的可能。何況對(duì)年輕的他們而言，誰(shuí)甘心總是落在別人后面呢？八、換一種角度看跳槽頻繁跳槽，是80后被病詬的一個(gè)職場(chǎng)特征，他們?nèi)鄙僦艺\(chéng)度和責(zé)任感的毛病真的無(wú)法糾正嗎?其實(shí)，不妨換個(gè)角度去看待這個(gè)問(wèn)題。被推向市場(chǎng)之后，中國(guó)企業(yè)的平均壽命已大大縮短，相當(dāng)多的企業(yè)壽命不過(guò)10年?？梢宰屢粋€(gè)人工作一輩子的企業(yè)越來(lái)越少，這就使得在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的80后自始至終沒(méi)有“從一而終”的概念。同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)能提供的發(fā)展機(jī)遇都是有限的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)無(wú)法再為個(gè)人提供更好的發(fā)展前景，包括薪酬、職位、前沿視野和創(chuàng)新動(dòng)力，重視自我實(shí)現(xiàn)的80后便會(huì)視跳槽為理所當(dāng)然。他們認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。應(yīng)該說(shuō)，在市場(chǎng)環(huán)境下，人才的自由流動(dòng)是正常的，也是必要的。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變自身的固有觀念，首先拋棄將跳槽的員工視為“叛徒”的心理，善意的看待他們，甚至幫助他們。同時(shí)通過(guò)精確崗位、健