現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)資料 (2).doc

現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)資料名詞解釋 1. 決策樹：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而做出決策的方法，對(duì)分析多階段的管理決策問題極為有用。 2. 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法：是把一個(gè)工程項(xiàng)目分解成若干作業(yè)（或稱活動(dòng)），然后根據(jù)作業(yè)的先后順序、邏輯關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理規(guī)劃，分別輕重緩急，從而對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，更好地監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時(shí)調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。 3. 前饋控制：指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。 4. 企業(yè)文化：企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。 5. 結(jié)構(gòu)性維度：描述了組織的內(nèi)部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎(chǔ)。 6. 關(guān)聯(lián)性維度：反映了整個(gè)組織的特征，包括組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和目標(biāo)等，它描述了影響和改變組織維度的環(huán)境。 7. 矩陣結(jié)構(gòu)組織：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。 PPT 6-1 page 48 8. 管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心程度。 9. 反饋控制：管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。 10. 決策方式：決策者在決策制定過程中組合運(yùn)用各種資源的方式。 11. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)把一切行為都看成是為了最大限度地滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了獲得報(bào)酬。 12. 影響力：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過程，使人們情愿地，為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。 13. 權(quán)力：是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力，組織中，通過一定的程序賦予某個(gè)人的資源支配能力。 14. 管理幅度：又稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 15. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。 多選題1、古典管理理論主要包括哪些理論1.泰羅的“科學(xué)管理理論”2.法約爾的“一般管理理論”3.韋伯的“管理組織理論” 2、受管理幅度和組織層次相互關(guān)系影響的組織結(jié)構(gòu)有哪些1.直式結(jié)構(gòu)2.扁平結(jié)構(gòu)3.錐型結(jié)構(gòu) 3、布萊克和穆頓把管理中領(lǐng)導(dǎo)者的行為概括為什么1.對(duì)人的關(guān)心2.對(duì)生產(chǎn)(業(yè)績(jī))的關(guān)心 4、屬于傳統(tǒng)的控制方法有哪些1.視察2.報(bào)告3.統(tǒng)計(jì)資料 根據(jù)控制的時(shí)間不同，可以將控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控制。 按照控制的方式不同，可以將控制分為目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制。 依據(jù)控制的程度不同，可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。 根據(jù)控制主體分：間接控制、直接控制 5、期望價(jià)值理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，必須處理好的關(guān)系是什么1.努力和績(jī)效的關(guān)系2.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3.獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要的關(guān)系 簡(jiǎn)單題1、 簡(jiǎn)述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì) 答：技能分為 1）技術(shù)技能，是能使用技術(shù)手段完成組織任務(wù)的能力 2）人際技能，是指在組織目標(biāo)取得的過程中與人共事的能力 3）概念技能，指分析、決策環(huán)境影響組織復(fù)雜性的能力，是所有成功管理工作中最為重要的技能。 4) 政治技能, 提高個(gè)體在組織中的職位,建立權(quán)力基礎(chǔ),維系社會(huì)關(guān)系能力. 基本素質(zhì)有 1）遠(yuǎn)見卓識(shí)，這是管理者基本素質(zhì)中的重要方面，反映了管理者的思維方式和價(jià)值觀念。 2）健全的心理，指的是一個(gè)人的心理活動(dòng)過程和個(gè)性方面表現(xiàn)出的持久而穩(wěn)定的基本特點(diǎn) 3）真誠待人，優(yōu)秀的品質(zhì)是形成一個(gè)人良好的行為習(xí)慣的重要因素和基礎(chǔ)。 創(chuàng)新是現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心,創(chuàng)新素質(zhì)主要體現(xiàn)：創(chuàng)新意識(shí) 創(chuàng)新精神,創(chuàng)新思維 ,創(chuàng)新能力 2、 簡(jiǎn)述不確定性決策的方法 答：指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，而且也不能測(cè)定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率的決策。 不確定型決策方法有： 1. 樂觀法(大中取大法) 樂觀的管理者，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方 案的最大收益。 2. 悲觀法(小中取大法) 趨向于保守的、持悲觀主義看法的管理者，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采 取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。 3最大后悔值最小法(大中取小法) 管理者在選擇了某種方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更 大，就會(huì)為自己的選擇而后悔 3、 簡(jiǎn)述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 答：“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。 4、 簡(jiǎn)述雙因素理論答：雙因素理論有激勵(lì)因素和保健因素。1）激勵(lì)因素包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。2）保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。雙因素理論重點(diǎn)在于視圖說服員工重視某些與工作績(jī)效的原因。這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感，其次，對(duì)工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。 5、 簡(jiǎn)述管理的本質(zhì)涵義 答：管理的本質(zhì)含義是一種人類活動(dòng)，這種活動(dòng)可以分為一系列的決策，以組織為對(duì)象的管理活動(dòng)，就是以確定組織目標(biāo)、組織成員的職責(zé)和任務(wù)以及為組織成員提供決策條件為主要內(nèi)容的決策活動(dòng)。 6、簡(jiǎn)述決策的影響因素 1）環(huán)境 外部環(huán)境對(duì)組織決策的影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面 （1）環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇 （2）環(huán)境中的其他行動(dòng)者及決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響。 2）組織文化 構(gòu)成組織文化的主要內(nèi)容有：組織成員共同采用的價(jià)值觀；組織管理制度；組織成員的行為習(xí)慣 3）倫理標(biāo)準(zhǔn) 決策者是否重視論論以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響決策 4）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn) 5）決策的時(shí)間緊迫性 時(shí)間要求越緊急，獨(dú)裁式?jīng)Q策方式采用的可能性更大 6) 決策者個(gè)人的性格 7、簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 答：優(yōu)點(diǎn): 有助于增強(qiáng)企業(yè)組織在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)企業(yè)的靈活性、應(yīng)變能力,此外也可能是最節(jié)省成本的方式；缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密。 8、簡(jiǎn)述管理者的十大角色 這10種角色可以規(guī)劃為三類 答：一 人際角色 1） 掛名首腦。2）領(lǐng)導(dǎo)者。3）聯(lián)絡(luò)者。 二 信息角色1）監(jiān)控者。2）信息傳播者。3）發(fā)言人。 三 決策角色1）企業(yè)家。2）危機(jī)處理者。3）資源分配者。4）談判者。 9、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系 答：管理者是由組織任命產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自上而下的；而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于群體中的某些成員的認(rèn)同和追隨而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者；但有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者。 10、簡(jiǎn)述期望理論答：人之所以能夠積極地從事某項(xiàng)工作，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作或組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力取決于該活動(dòng)結(jié)果給此人帶來的價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性。用公式可以表示為M=VE其中：M-激勵(lì)力，表示某人對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)的積極性程度；V-效價(jià)，即活動(dòng)的結(jié)果對(duì)個(gè)人的價(jià)值大小；E-期望值，即個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷 論述題 1、 請(qǐng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，對(duì)本單位激勵(lì)方面存在的管理問題進(jìn)行分析并提出對(duì)策 項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿 S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長(zhǎng)率超過80%.為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。問題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足 分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。 解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃 首先不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。 首先，保健因素的具備可以防止員工的不滿情緒。 其次，過分使用保健因素激勵(lì)員工會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本增加。 2. 要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。 保健因素和激勵(lì)因素是可以轉(zhuǎn)化的。例如職工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績(jī)效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì) 作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成職工的不滿。 3、管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須注重工作本身對(duì)職工的激勵(lì)。 首先，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，實(shí)行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng)。 其次，應(yīng)簡(jiǎn)政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。 最后，對(duì)職工的成績(jī)及時(shí)給予肯定、表揚(yáng)，使他們感到自己受重視和信任。 2、請(qǐng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，本單位組織系統(tǒng)方面存在的問題進(jìn)行分析并提出對(duì)策 提出問題， 分析問題，解決問題提出對(duì)策，按照思路展開分析和解答 公司存在的問題:公司同事已經(jīng)對(duì)人事總務(wù)部失去了信任感. 有什么事情要求他們幫忙的，往往要問一大圈人才能得到回復(fù)，而且拜托他們的事情往往要等很久才能得到回復(fù). 問題分析: 問題在于人事總務(wù)部門缺乏合理人員分工管理.造成了一個(gè)職員要做很多人的工作,久而久之,結(jié)果導(dǎo)致什么事情都要延遲很久,毫無效率可言. 解決對(duì)策: 管理的首要工作就是科學(xué)分工。要讓每個(gè)員工明確自己應(yīng)實(shí)施的工作，只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。 也要讓員工明確個(gè)人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確認(rèn)各自工作的分工和合作，保證工作有序開展。 如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。 附加題 1、法約爾在1916年歲時(shí)發(fā)表了他的劃時(shí)代名著_B_。 A國富論 B工業(yè)管理和一般管理C政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理 D新教倫理和資本主義精神 2、“X理論Y理論”是由行為科學(xué)家_C_提出