星巴克品牌案例分析報(bào)告

星巴克品牌案例分析報(bào)告目錄一、公司介紹3（一）星巴克的發(fā)展歷程3（二）星巴克在中國的發(fā)展3二、品牌介紹4（一）目標(biāo)市場(chǎng)定位4（二）品牌識(shí)別4（三）品牌訴求4（四）品牌文化4三、產(chǎn)品介紹4（一）產(chǎn)品品質(zhì)4（二）產(chǎn)品種類及價(jià)格5（三）產(chǎn)品包裝5四、營銷戰(zhàn)略6（一）經(jīng)營戰(zhàn)略6（二）SWOT分析7五、營銷策略10（一）廣告策略10（二）促銷策略10（三）服務(wù)策略12六、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析13（一）Costa的簡(jiǎn)介與發(fā)展13（二）星巴克VS Costa13七、總結(jié)14（一）星巴克成功的原因14（二）啟示15一、 公司介紹(一) 星巴克的發(fā)展歷程星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓西雅圖市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德舒爾茨先生收購星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克企業(yè)”，從此帶領(lǐng)星巴克公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展。當(dāng)前星巴克公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長(zhǎng)期以來，星巴克公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，星巴克公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國財(cái)富雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。(二) 星巴克在中國的發(fā)展星巴克看好中國市場(chǎng)的巨大潛力，立志于在中國長(zhǎng)期發(fā)展，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長(zhǎng)。1998年3月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣，1999年1月進(jìn)入北京，2000年5月進(jìn)入上海。目前，星巴克在大陸60多個(gè)城市運(yùn)營超過2000家門店。對(duì)于星巴克來說，中國就是星巴克的“第二本土市場(chǎng)”，因此，星巴克將不斷致力于加強(qiáng)在中國的發(fā)展。如今，星巴克已經(jīng)在中國成功地確立了優(yōu)質(zhì)咖啡行業(yè)的領(lǐng)袖地位，取得了很高的品牌知名度。其積極進(jìn)取、高雅時(shí)尚、以及具有人文精神的品牌形象，廣受中國各類消費(fèi)者的認(rèn)同和歡迎。對(duì)于許多中國人來說，星巴克的綠色美人魚表示不僅代表最好的咖啡，更是高質(zhì)量和現(xiàn)代生活方式的代名詞。在中國，星巴克是當(dāng)之無愧的咖啡知識(shí)和咖啡專業(yè)技能方面的領(lǐng)頭羊，并始終堅(jiān)持著自己的傳統(tǒng)和特色，為顧客獻(xiàn)上一流的咖啡產(chǎn)品，以及其他優(yōu)質(zhì)的飲料與食品。中國人有飲茶的傳統(tǒng)，而星巴克卻在這樣一個(gè)飲茶社會(huì)里營造起了良好的咖啡文化。星巴克門店的氛圍頗似傳統(tǒng)的中國茶館，一個(gè)放松心情、閑談小聚的場(chǎng)所。二、 品牌介紹(一) 目標(biāo)市場(chǎng)定位“星巴克”這個(gè)名字來自美國作家麥爾維爾的小說白鯨中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡，麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人士不可能去讀白鯨這部書，更不要說去了解星巴克這個(gè)人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場(chǎng)的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。(二) 品牌識(shí)別星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的。標(biāo)識(shí)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝。二十年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，已經(jīng)與麥當(dāng)勞的“M”一道成了美國文化的象征。(三) 品牌訴求顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客，為顧客創(chuàng)造一個(gè)除家庭和工作環(huán)境以外的“第三空間”?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。(四) 品牌文化1. 星巴克使命：激發(fā)并孕育人文精神每人，每杯，每個(gè)社區(qū)2. 理念原則：對(duì)顧客為每一位顧客創(chuàng)造靈感啟發(fā)一瞬間。對(duì)伙伴堅(jiān)守綠圍裙守則，創(chuàng)造一個(gè)可以自由工作、發(fā)揮所長(zhǎng)的場(chǎng)所。對(duì)社會(huì)道德采購、改善環(huán)境、回饋社會(huì)。三、 產(chǎn)品介紹(一) 產(chǎn)品品質(zhì)霍華德舒爾茨星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時(shí)就致力經(jīng)營的頂級(jí)重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門的采購系統(tǒng)，他們常年旅游在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。為保證品質(zhì)，星巴克堅(jiān)守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會(huì)做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆，星巴克不屑以化學(xué)香精來污染頂級(jí)咖啡豆；拒絕進(jìn)軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進(jìn)超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購最高級(jí)咖啡豆，做最完美烘焙的目標(biāo)永遠(yuǎn)不變。星巴克的咖啡袋上有設(shè)計(jì)風(fēng)味鎖，是一個(gè)單向透氣閥，防止氧氣侵入包裝，也能散發(fā)出新鮮烘焙的咖啡香味，這樣延長(zhǎng)了咖啡的保質(zhì)期，可以在全球門店出售咖啡。(二) 產(chǎn)品種類及價(jià)格咖啡種類：核心咖啡、甄選咖啡、VIA免煮咖啡、單品咖啡、綜合咖啡、季節(jié)性特供咖啡、膠囊咖啡。(三) 產(chǎn)品包裝星巴克的包裝有著自己的風(fēng)格，不同的標(biāo)記在基本同一的風(fēng)格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標(biāo)的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡豆的獨(dú)特性，讓消費(fèi)者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。星巴克圍繞年度主題也開展一些變化，使其形象保持新鮮。不僅如此，星巴克對(duì)于商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標(biāo)簽這樣的瑣事，都有明確的規(guī)定。四、 營銷戰(zhàn)略(一) 經(jīng)營戰(zhàn)略在世界上，星巴克是唯一一個(gè)把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克從一間小咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌的一個(gè)秘訣就是其靈活的經(jīng)營智慧。1. 根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式根據(jù)美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1) 星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2) 星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地； 3) 星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地； 4) 星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做?！?. 以直營經(jīng)營為主30多年來，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。星巴克之所以采取直營方式的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們唯一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。因此，為了不讓品牌受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。(二) SWOT分析l 優(yōu)勢(shì)：1. 充分運(yùn)用“體驗(yàn)”，星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，還有咖啡店的體驗(yàn)和感覺，如個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光和柔和的音樂等體驗(yàn)，以及給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感。2. 門店選址優(yōu)勢(shì)，星巴克的店面以市中心或繁華的商業(yè)人流密集的路段為主，力求讓顧客隨時(shí)隨地能找到星巴克。3. 經(jīng)營模式靈活選擇，根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。4. 品牌優(yōu)勢(shì)，星巴克是一個(gè)建立在產(chǎn)品和服務(wù)都聲譽(yù)良好的全球性的咖啡品牌。5. 咖啡技術(shù)優(yōu)勢(shì)，星巴克從咖啡豆的品種、產(chǎn)地到顆粒形狀、烘焙方法都建立一整套的謹(jǐn)慎標(biāo)準(zhǔn)。6. 新產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖的前面，從星冰樂等創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對(duì)濃縮咖啡的存取及時(shí)的研發(fā)成功，無不表明了星巴克在創(chuàng)新方面擁有很大優(yōu)勢(shì)。7. 自主選擇優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者在星巴克能夠在糖漿、奶制品、咖啡濃度自主選擇。l 劣勢(shì)：1. 本土化問題，星巴克在中國一方面考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，另一方面，還要意識(shí)到我國并未建立起的誠信體系。對(duì)于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品模式。2. 資金鏈管理的壓力，對(duì)于選址定位于繁華地段的星巴克來說，過快的開店速度必然會(huì)影響星巴克的資金鏈，從而進(jìn)一步影響公司的成本控制和財(cái)務(wù)決策。近年來，中國商業(yè)地產(chǎn)的租金有很大的上漲壓力，這將給星巴克未來的盈利空間造成較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。3. 價(jià)格偏高，在美國，一杯星巴克的價(jià)格只是消費(fèi)者之處中極其小的一部分；而在中國，一杯星巴克最低也要20塊，在飲料屆中屬于奢侈品，消費(fèi)者不會(huì)經(jīng)常飲用。l 機(jī)遇：1. 擴(kuò)大在中國的生產(chǎn)線，星巴克在云南建立咖啡豆種植基地，以降低其進(jìn)軍中國市場(chǎng)的成本，從而提高其自身利潤效應(yīng)。2. 時(shí)代大背景的契機(jī)，全球化給星巴克帶來的契機(jī)遍布世界各地，包括中國市場(chǎng)還非常顯著的，全球化使人們?cè)诟鲊?、各地之間流動(dòng)加大，提高跨地區(qū)、跨國之間的品牌協(xié)同效應(yīng)。3. 中國咖啡市場(chǎng)潛力巨大，中國目前的咖啡消費(fèi)模式還存在著較大的商業(yè)空間，據(jù)專家分析，中國咖啡市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)未飽和并將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國，這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有利于星巴克擴(kuò)大品牌效應(yīng)，增加顧客群。l 威脅：1. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多， Costa在中國雖不比星巴克出名，但很多地方都開設(shè)了分店，除此之外諸如便利店的鐵罐咖啡、快餐店的早餐咖啡還有佇立于機(jī)場(chǎng)等以便利為主的咖啡機(jī)，都是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2. 質(zhì)量問題，星巴克曾被指出用胭脂蟲紅作為紅莓小甜點(diǎn)、草莓星冰樂的著色劑，使消費(fèi)者反感，現(xiàn)已停用。3. 原料成本上升，咖啡原料和乳制品成本的上升，直接擠壓了星巴克的利潤空間。4. 地區(qū)發(fā)展不平衡，中國一直存在地區(qū)發(fā)展不平衡狀態(tài)，這就形成了各地人民收入的差異，這對(duì)星巴克統(tǒng)一價(jià)格提出了挑戰(zhàn)，也對(duì)星巴克的管理、運(yùn)、運(yùn)營和策略提出了較大的挑戰(zhàn)。l SO戰(zhàn)略：1. 市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的星巴克，應(yīng)采取擴(kuò)大市場(chǎng)份額的市場(chǎng)戰(zhàn)略，中國的咖啡市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)期，有著巨大的市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)速度，擴(kuò)大化的市場(chǎng)戰(zhàn)略可以使得星巴克更好地占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)空間，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得良好的財(cái)務(wù)匯報(bào)。2. 品牌延伸星巴克可以考慮品牌延伸的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使得星巴克的咖啡進(jìn)入超市、便利店進(jìn)行銷售，搶占即飲咖啡市場(chǎng)，也可以考慮主副品牌延伸，這樣一方面可以盡量應(yīng)用星巴克的資源和品牌效應(yīng)搶占即飲咖啡市場(chǎng)的份額，同時(shí)可以降低對(duì)星巴克高端品牌的負(fù)面作用。l ST戰(zhàn)略：1. 差異化戰(zhàn)略星巴克應(yīng)堅(jiān)守最初的品牌定位，在實(shí)行市場(chǎng)擴(kuò)大策略時(shí)不應(yīng)該損失星巴克的特色為代價(jià)，而是更好的實(shí)行差異化，形成與眾不同的特點(diǎn)，創(chuàng)造消費(fèi)者愿意支付溢價(jià)的差異性以避免在經(jīng)過擴(kuò)張后由高端品牌定位淪落為大眾化的品牌定位。2. 公關(guān)戰(zhàn)略企業(yè)盈利能力不在于數(shù)量，而在于質(zhì)量。因此，星巴克要加強(qiáng)公共關(guān)系的維護(hù)，注重于顧客建立情感紐帶，開展長(zhǎng)期的客戶關(guān)懷和體驗(yàn)升級(jí)，把員工利益放在首位，重視員工的培訓(xùn)，通過股票期權(quán)等形式激發(fā)與昂的積極性和創(chuàng)造性。l WO戰(zhàn)略：1. 多元化策略盲目的多元化將帶來企業(yè)資源的浪費(fèi)和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價(jià)值的降低，星巴克應(yīng)吸取其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)，在面臨品牌危機(jī)之際，應(yīng)剝離一些與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，圍繞核心主業(yè)實(shí)行通信多元化戰(zhàn)略。2. 直營政策獨(dú)特的星巴克文化和管理體制也決定了其應(yīng)采取加盟企業(yè)難以復(fù)制的直營模式，直營策略的優(yōu)點(diǎn)就在于保證咖啡品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)文化，是在中國迅速建立起品牌，將自己和曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的咖啡甄別出來。3. 創(chuàng)新策略提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如在中國推出平價(jià)產(chǎn)品，以擴(kuò)大自身消費(fèi)群。l WT戰(zhàn)略：1. 產(chǎn)品線收縮策略星巴克想當(dāng)然的將品牌無限放大，試圖取悅不同目標(biāo)人群的做法損害了核心顧客的認(rèn)知價(jià)值，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”的日趨平淡，因此，星巴克應(yīng)重塑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收縮產(chǎn)品線，放緩新開門店步伐。2. 關(guān)掉不盈利或虧損的店面關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的現(xiàn)有店面，集中力量改善門店經(jīng)營狀況，鎖定最核心的顧客，用稀缺和體驗(yàn)生化現(xiàn)有顧客的核心價(jià)值。l 總結(jié)：根據(jù)SWOT分析來看，星巴克目前品牌優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，而且中國咖啡市場(chǎng)潛力巨大，所以更偏向于采取擴(kuò)張性戰(zhàn)略，星巴克仍有巨大的發(fā)展空間。五、 營銷策略(一) 廣告策略不花一分錢做廣告“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱?！拔覀兊膯T工猶如咖啡通一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。通過一對(duì)一服務(wù)的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。(二) 促銷策略1. 促銷宣傳渠道星巴克在新興媒體微博、微信下都創(chuàng)建了的星巴克官方公眾賬號(hào)，并安排工作人員負(fù)責(zé)管理，與星粉們緊密接觸。而時(shí)代的發(fā)展，微博、微信不僅僅只是作為雙方聊天的工具，它也逐漸成為企業(yè)在網(wǎng)上促銷的一種新方式，星粉們可以通過“關(guān)注”，快速的了解星巴克最新的消息。星巴克會(huì)及時(shí)的更新促銷活動(dòng)狀況，方便星粉們獲得活動(dòng)的最新消息。2. 免費(fèi)促銷策略1) 免費(fèi)樣品試嘗每天，在每一間星巴克門店都會(huì)進(jìn)行新品免費(fèi)試嘗活動(dòng)。顧客試嘗后對(duì)新品產(chǎn)生興趣，從而提升門店銷售額。3. 優(yōu)惠促銷策略 1) 減價(jià)優(yōu)惠星巴克作為外來品牌，希望能融入中國文化，在新春佳節(jié)期間，星巴克通過在微博和微信推出“星歷”與中國消費(fèi)者建立深厚的聯(lián)系。而“星歷”就是改造的中國傳統(tǒng)元素“農(nóng)歷”。在傳統(tǒng)上，“農(nóng)歷”不僅僅是看時(shí)間的工具，它也是中國人預(yù)測(cè)各種事宜是否吉利日期的判斷方法。星巴克用此形式推出別出心裁的促銷方式，即以十二月份為基礎(chǔ)，向消費(fèi)者推出了定制版十二月“星歷”，日歷每頁的活動(dòng)日期與活動(dòng)內(nèi)容就是當(dāng)天的優(yōu)惠券。比如說“星歷”在2月3日上寫著“與父母擁抱即可享受買二送一優(yōu)惠”那么只要消費(fèi)者在2月3日那天帶上父母與之擁抱就可享受飲品買二送一的優(yōu)惠。這種別出心裁的促銷方式，使星巴克的品牌融入到中國文化特色，不僅促進(jìn)了消費(fèi)者購買興趣，還在一定程度上讓消費(fèi)者體驗(yàn)到星巴克對(duì)中國文化的重視。宣傳媒體以微博、微信這種新興媒介吸引年輕消費(fèi)者。2) 優(yōu)惠券促銷 星享卡優(yōu)惠券的派放一張新的”星享卡”（銀星級(jí)）有5張基本優(yōu)惠券，包括三張買一送一優(yōu)惠券、一張免費(fèi)升杯優(yōu)惠券、一張?jiān)绮涂Х妊?qǐng)券；集齊五顆星星（滿50元可獲得一顆星星）即可升級(jí)為玉星級(jí)會(huì)員，可多享受1張生日邀請(qǐng)券,以及單張收銀條中每買3杯手工調(diào)制的飲料，可以得到一張咖啡邀請(qǐng)券的優(yōu)惠；集齊25顆星星即可升級(jí)為金星級(jí)會(huì)員，可多享受一張印有顧客名字的專屬金卡，每購買10次即獲贈(zèng)一張優(yōu)惠券，一張周年慶邀請(qǐng)券。 線下優(yōu)惠券促銷星巴克除了在星享卡上分發(fā)優(yōu)惠券，吸引經(jīng)常飲用星巴克的消費(fèi)者外，還在線下開展優(yōu)惠促銷活動(dòng)，吸引那些第一次或未曾品嘗過星巴克的消費(fèi)者。星巴克通過促銷全面覆蓋，有助于短期增加產(chǎn)品的銷量，解決資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。3) 折扣促銷 消費(fèi)者可以自帶隨身杯或馬克杯到店內(nèi)即可享受減免2元的優(yōu)惠； 在2016年3月25日到37日，星巴克全場(chǎng)手工調(diào)制飲品“買二送一”； 星巴克在2016年4月22日“世界地球日”，只要帶上星巴克自帶杯星巴克伙伴們就會(huì)你的環(huán)保行動(dòng)回饋一杯新鮮煮制的滴濾咖啡； 在4月26日到5月9日，購買任意兩款大杯星冰樂，即送星冰樂紋身貼，任意購買兩款25以上的蛋糕，只需45元； 在4月26日到6月6日，推出39元早餐組合（一杯中杯拿鐵+16元以下烘焙類產(chǎn)品）； 在5月10日到6月6日，星冰樂累積買六送一；4) 組合促銷策略星巴克作為咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，可以成功的吸引中國市場(chǎng)，不僅是因?yàn)闉榭蛻籼峁┝嗣牢兜目Х群酮?dú)特的咖啡體驗(yàn)，合作伙伴也是品牌最好的傳播者。1999年，星巴克打開中國市場(chǎng)在北京開了屬于內(nèi)地第一家咖啡店后，星巴克通過多次與其它企業(yè)合作，共同發(fā)展互利互惠。就好像星巴克與“蘋果”公司的合作，蘋果公司提供“iTunes”的免費(fèi)“WIFI”服務(wù)到星巴克咖啡連鎖店內(nèi)。并允許用戶直接察看咖啡連鎖店里正在播放的音樂的詳細(xì)信息。另外，蘋果也提出專利申請(qǐng)，希望通過使用無線設(shè)備，如媒體播放器、智能手機(jī)登接入餐廳的電腦系統(tǒng)，讓顧客在前往星巴克咖啡店之前自行點(diǎn)餐，從而節(jié)省排隊(duì)時(shí)間。星巴克公司老總霍華德對(duì)這次合作非常感興趣，他表態(tài)：“這次合作對(duì)星巴克和蘋果公司都是互惠互利的”。星巴克在2013年發(fā)布“星巴克也可以免費(fèi)喝，一張信用卡，可以溫暖整個(gè)冬天”的活動(dòng)，在這個(gè)活動(dòng)中，星巴克與多類信用卡展開合作，其中有中信標(biāo)準(zhǔn)信用卡、招行YOUNG卡、交行標(biāo)準(zhǔn)信用卡和民生信用金卡。各個(gè)信用卡中分別積累到一定的積分，就可以消費(fèi)積分在星巴克換取一杯咖啡了。這種促銷手段實(shí)現(xiàn)了雙方獲益，有利于星巴克吸引新的客源。(三) 服務(wù)策略1) 星巴克優(yōu)質(zhì)服務(wù)星巴克擁有second service服務(wù)，若顧客是攜帶較重行李者或孕婦，星巴克伙伴會(huì)前來座位為您點(diǎn)單、送餐，并會(huì)在這期間對(duì)您進(jìn)行關(guān)懷。A. 顧客服務(wù) 顧客服務(wù)愿景：預(yù)知客需聯(lián)結(jié)彼此獨(dú)一無二個(gè)人擔(dān)當(dāng) 服務(wù)基本要素：為顧客創(chuàng)造靈感啟發(fā)一瞬間，提供超越顧客期望的服務(wù)。 顧客要求：JUST SAY YES原則。 十分鐘原則：提早十分鐘開門，延遲十分鐘關(guān)門，為顧客帶來驚喜。 服務(wù)補(bǔ)救原則：LATTE模型。B. 顧客定制顧客可以根據(jù)自己的口味和需求改變糖漿數(shù)量（少甜或更甜）；增加一份濃縮咖啡或多一泵FR；改變牛奶類型：全脂、脫脂、豆奶、低咖啡因；改變飲品溫度等。2) “星享卡”會(huì)員制度星巴克使用會(huì)員制度服務(wù)策略不僅可以給公司帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)，還能培養(yǎng)大批的星粉，即品牌忠誠者。星巴克的會(huì)員卡又叫“星享卡”，擁有“星享卡”也是一種身份的象征。它分為三個(gè)級(jí)別,即銀星級(jí)，玉星級(jí)、金星級(jí)。每一種級(jí)別都有不一樣的優(yōu)惠，并通過升級(jí)的形式去轉(zhuǎn)換。星巴克這種模式的會(huì)員卡有利于促進(jìn)了消費(fèi)者的購買興趣，培養(yǎng)長(zhǎng)期的顧客，穩(wěn)定客源。還在一定的基礎(chǔ)上吸引了新消費(fèi)者購買沖動(dòng)。六、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(一) Costa的簡(jiǎn)介與發(fā)展1971年，在倫敦，Costa兄弟Bruno和Sergio創(chuàng)立了他們著名的咖啡豆烘焙工場(chǎng)，將傳統(tǒng)的意式烘焙法加以緩慢處理，制作出令人興奮的咖啡，供應(yīng)本地餐飲機(jī)構(gòu)與意式咖啡專營店。人們對(duì)這種咖啡鐘愛有加，終于在1978年，第一家Costa espresso bar在倫敦Vauxhall Bridge Road宣告誕生。1988 年，Costa兄弟將烘焙咖啡豆工廠轉(zhuǎn)移到倫敦Lambeth區(qū)Old Paradise街，并以此工廠作為存放烘烤器和青咖啡豆（那些等待被烘焙的咖啡豆）之用。隨后公司發(fā)展迅速， 新配置咖啡豆烘烤器， 成為了Costa業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在90年代， Costa獲得了迅速的發(fā)展，到1999年已增加到186家咖啡專賣店； 于2000年Costa每星期售賣的咖啡多達(dá)370萬杯。2006年底，Costa在上海成立悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司，并在南京東路步行街開出中國的首家門店。2008年下半年，Costa在北京成立華聯(lián)咖世家餐飲管理有限公司，正式進(jìn)入北京市場(chǎng)，并迅速在北京發(fā)展連鎖門店43家。2011年4月，Whitbread集團(tuán)宣布了新的5年計(jì)劃，將把Costa的覆蓋網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大一倍，門店數(shù)量達(dá)到3500家，全球銷售翻一番，達(dá)到13億英鎊。顯然，Costa在中國的擴(kuò)張情況將直接關(guān)系到能否達(dá)成上述目標(biāo)。(二) 星巴克VS Costa1. 對(duì)比與中國市場(chǎng)的先行拓展者星巴克所代表的美國咖啡文化不同，Costa聲稱其源自意大利，并“帶有歐洲貴族氣息”，因此定位“略高于星巴克”。此外，Costa與星巴克等咖啡連鎖品牌所倡導(dǎo)的“全球連鎖標(biāo)準(zhǔn)化”不同，其在不同的國家和地區(qū)的風(fēng)格將根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖逗蛯徝纴矶?。星巴克Costa1) 在中國開設(shè)超過2000家門店，是除美國以外最多的海外市場(chǎng)2) 連鎖經(jīng)營，不加盟，確保產(chǎn)品品質(zhì)3) 全部自動(dòng)化咖啡機(jī)現(xiàn)磨；星巴克咖啡豆的味道較濃，風(fēng)味比較單一4) 星巴克2015年進(jìn)行了重組，將原來的星巴克和星巴克國際增加到三塊，星巴克中國區(qū)域，以此擴(kuò)大中國市場(chǎng)份額5) 星巴克門店?duì)I造除家，辦公室以外的舒適場(chǎng)所，致力于營造顧客的第三空間 6) 星巴克門店更多地融入本地元素7) 星巴克以白領(lǐng)，有小資情懷的年輕人、商務(wù)人士居多8) 渲染的氣氛是與顧客聯(lián)結(jié)彼此，讓顧客感受到歸屬感，遠(yuǎn)離外界紛擾，充滿人文氣息的空間1) 在中國開設(shè)344家門店2) 通過加盟，與實(shí)力雄厚的中國本土公司合作：華聯(lián)和悅達(dá)3) 從意大利選豆到手工炮制，Costa咖啡豆烘焙，味道清淡且比較完整，現(xiàn)場(chǎng)手工烘焙4) Costa是第一家體現(xiàn)“從豆到杯”理念的咖啡連鎖品牌，沒有任何第三方參與5) Costa店內(nèi)空間相對(duì)寬松，可以做到人均2平方米的使用量，給顧客一種安全感和舒適感，營造家的感覺6) Costa以女性、友人小聚居多，聊天交談及品嘗下午茶7) 每個(gè)細(xì)節(jié)親力親為，渲染真正的咖啡文化2. 競(jìng)爭(zhēng)事件：在星巴克剛推出新品Flat White（馥芮白）一周后不久，Costa也推出了相同的單品（醇藝白），并在其公眾微信號(hào)上發(fā)表了一篇名為這才是真正的flat white的文章，隔空叫囂星巴克。文章中指出，一杯完美的Flat White，精致的拉花必不可少，而星巴克的Flat White恰是用一點(diǎn)奶泡作為標(biāo)志性賣點(diǎn)。但最后結(jié)果，大多數(shù)人更加認(rèn)可星巴克的馥芮白。3. 總結(jié)Costa一直敗給星巴克的原因很簡(jiǎn)單直接，那就是自身定位不夠清晰，一