MT 公司人力資源分析報告.docx

MT 公司人力資源分析報告一 企業(yè)背景（一）企業(yè)的性質MT 公司是一家主要生產(chǎn)醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品的民營企業(yè)。 （二）公司結構（三）企業(yè)的文化 存在的問題：公司的人員大部分是隨機招收或是通過不正常的方式招進來的， 所以造成人員素質偏低，而且企業(yè)并沒有全面的進行文化建設活動，沒有形成一 套系統(tǒng)的文化，使得員工的忠誠度較低，缺乏團隊凝聚力。文化對于企業(yè)的優(yōu)勢 功能就沒有充分發(fā)揮出來。員工方面：無歸屬感，無約束性，無提升性，無差異性，員工間溝通少，缺乏交流，團隊能力弱企業(yè)方面：人才結構單一，無人才結構設計，高管人員缺乏思想上的重視，各項規(guī)章制度不健全 建議：企業(yè)文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作 用，所以要把企業(yè)的文化建設作為一項重要的人力資源活動來開展。首先，公司 上下應該形成企業(yè)文化的共識，對公司而言，應該重視企業(yè)文化的建設和推進工 作；其次，對高層領導者來說，對企業(yè)文化的重要性要有一定認識，積極推進文 化建設；最后，作為員工，應該清楚企業(yè)文化的概念，主動培養(yǎng)自身的企業(yè)歸屬 感。（四） 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 MT 公司的戰(zhàn)略目標是在 5 內成為全國最具競爭力的醫(yī)藥企業(yè)。具體有兩個 戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越。 競爭戰(zhàn)略目標集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的醫(yī)療器械、保 健產(chǎn)品等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點用戶，集聚于這些用戶對重點品種的需求， 從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭。二 企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀 （一）人力資源結構人員結構（按職位層次）MT公司現(xiàn)有員工672人，其中60%以上為一線工人，行政、文秘和銷售人員115人，各類技術管理人員154人。人員分布體現(xiàn)出以生產(chǎn)為中心，較為合理。 管理層人員分布2、下面著重分析企業(yè)的技術管理人員： 職稱結構一般技術管理人員 技術管理人員 從職稱結構來看，技術管理人員中中高級職稱的人員共有75 人，占了約一 半，技術力量相對較強。建議：企業(yè)可以充分發(fā)揮強大的技術團隊力量優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。學歷結構 本科以上學歷 大專學歷 大專以下學歷 由上圖可以反映出，公司技術管理人員中，大專及大專以下學歷的員工占大多數(shù)，本科及以上學歷所占比例較小，學歷結構較為合理，但總體文化層次偏低，知識結構單一，造成員工素質較低。建議：首先，從外部招聘一批高學歷、工作經(jīng)驗豐富的人才，使員工的知 識結構呈現(xiàn)多樣化，并促進企業(yè)創(chuàng)新；其次，領導人的魅力能堅定信念，激勵 員工付出更多努力，所以可以通過招聘專業(yè)的管理人員或者對企業(yè)內部的高層 人員進行專業(yè)的管理能力訓練，來提高企業(yè)的管理水平。年齡結構 從員工的年齡結構來看，年齡在4059 歲的員工較多，青年員工的人數(shù)較少，年齡結構配備不合理。幾年之后，老員工就會面臨退休的問題，到時企業(yè) 將會失去一大批人才，企業(yè)中的一些崗位就會出現(xiàn)人員空缺，影響企業(yè)的正常運營。建議：對于年齡比較大的員工，要實行減員的措施，這樣就可以達到增效。 企業(yè)中要加強對人才儲備的意識，對于企業(yè)來說，人才儲備在人力資源規(guī)劃中 起著相當重要的作用。企業(yè)應首先做好人員需求分析，并制定相應的人員招聘 計劃，以免出現(xiàn)職位空缺。3、企業(yè)員工轉移率 如下圖為：MT司2008-2012年高層、中層、基層管理人員及工人間的轉移率1人員平均離職率企業(yè)生產(chǎn)工人離職率高達20%，技術管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%。生產(chǎn)工人的離職率最高，對企業(yè)的忠誠度最低，一旦有人離職，企業(yè)就要招聘人員填補空缺，對企業(yè)造成諸多損失：增加企業(yè)招聘、培訓新員工的成本；招聘期間的時間損失。2人員平均晉升率 由上圖標數(shù)據(jù)分析可以得出，生產(chǎn)工人晉升的幾率比其他人員晉升的幾率要小，由于缺乏升職的機會，可能會使他們認為自己的工作得不到認可，不被重視，這是造成離職率高的一個原因。建議：相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所決定著一個企業(yè)的興衰成敗。員工的離職率一直是困擾企業(yè)的一個難題。MT 企業(yè)不要一味的考慮從外部招聘人才，更重要的是從內部出發(fā)。首先， 對于員工要給予支持。企業(yè)管理層對員工給予支持的話，員工往往工作更加努 力，他們的穩(wěn)定性更高，更容易讓客戶感到滿意，能夠對企業(yè)的表現(xiàn)和長期發(fā) 展作出更大的貢獻。其次，要體現(xiàn)融入。每個人(尤其是優(yōu)秀的員工)都希望能 感受到他們是公司成功道路上不可分割的一部分。管理層不僅要坦誠如一地與 員工溝通公司的重要信息。而且，無論何時只要條件允許，都應盡量讓員工參 與公司的決策流程。這樣，就能建立起一種企業(yè)文化，將領導的決策過程盡可 能地下放到公司的基層。最后，企業(yè)要建立完善的晉升體系，提高員工的生產(chǎn) 積極性，降低離職率。（二）人員招聘與配置分析 對于員工的招聘，公司隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3 年之久。這種招聘方式極為不合理，既容易造成因人設崗的情況產(chǎn)生，無法根據(jù)經(jīng)營需要招聘人員，同時可能在企業(yè)內部形成小團體主義，有關系的人互相拉幫結派，分散企業(yè)的凝聚力，更會有一些渾水摸魚的現(xiàn)象出現(xiàn)。企業(yè)在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才， 并且安插在所有部門和機構中，這樣會導致企業(yè)的人才結構單一，使企業(yè)缺乏必 要的創(chuàng)新思維，而且在配置人員方面，也沒有達到個人的能力與工作崗位相適應 的要求?？偟膩碚f，有以下幾點：缺乏完整的人才結構計劃，沒有確定企業(yè)所需的人員類型及數(shù)量； 沒有事先制定企業(yè)的人員招聘計劃書， 招聘工作無規(guī)范化、制度化、流 程化，隨機性現(xiàn)象嚴重；招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具； 無完整的崗位描述，導致人與崗不匹配、崗位重置、人員效率低下。無法 把合適的人安排到合適的崗位上，不是因崗設人，而是因人設崗；人員配置不明確。因為沒有對崗位進行工作分析，無法確定工作性質、復 雜、難易程度，這樣導致人員無法合理配置。建議：適才而用，人事相符，人員合理配置。第一步，建立健全公司整體的運營模式和業(yè)務流程，確定公司組織結構，分析部 門職責，做到權責明確，職責清晰。第二步，在業(yè)務流程和組織結構圖的基礎上建立一套完整的崗位描述，包括崗位 職責、任職資格、配置人數(shù)、崗位關系、崗位考核關鍵指標、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明確招聘各環(huán)節(jié)相關部門的職責和要求，使得招聘 工作制度化、流程化、規(guī)范化、書面化，避免不必要的扯皮現(xiàn)象。第四步，招聘人員時應注意年齡結構問題，老中青人員比例要協(xié)調，也要注意招 聘渠道的多樣化，避免招聘來的人才結構單一。第五步，在崗位配置中，要做到因崗設人，把合適的人配置到相應的崗位上。（三）人員培訓分析在員工培訓方面，主要是：缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；培訓工作無 制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化；培訓中過多地注重學歷教育，缺乏以素質為基礎的系 統(tǒng)發(fā)展計劃；公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設計晉升 路線，缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能未得到發(fā) 揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓 的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚 力的作用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。建議：建立完善的人才培養(yǎng)制度，首先對人才進行需求分析，確定培訓目標并 確立培訓計劃。接著實施培訓，在這個過程中，要注重發(fā)掘員工潛力，培養(yǎng)員工 的長期競爭力，促進員工和企業(yè)的共同發(fā)展。 對員工的培訓要有針對性，結合企業(yè)和員工的特點，為員工設計晉升路線，并 制作職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣既有利于員工個人的發(fā)展，提升他對企業(yè)的歸屬感，增 加工作積極性，又有利于企業(yè)自身的發(fā)展，增添企業(yè)活力。（四）績效考核分析績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績 效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫 助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從 而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。MT 公司的績效考核沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理 制度，各級管理人員和員工對考核沒有明確的認識，致使績效考核工作的信度 和效度不高。部門中職能分割，沒有將各部門員工的績效指標相聯(lián)系，部門間服務意識 和合作精神不夠強。建議： MT 公司在建立科學合理的績效管理體系時應具備5 個基本要素：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略方針；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應用。在績效考評過程中，先確定考評指標，指標選擇要合理 ，盡量選擇可量化 指標，同時要保證各部門之間的考評指標相聯(lián)系。接著確定考評方法，對于一 線人員采用以實際產(chǎn)出結果為對象的考評方法，從事管理或服務工作的人員采 用以行為或品質特征為導向的考評方法，對于總經(jīng)理、管理人員和專業(yè)人員， 采用以結果為導向的考評方法。實施考評過程中，要注意考評的準確和公正。 最后，要加強考評結果的反饋，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，選 擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，確?？冃Х答伒挠行?。（五）薪酬與福利分析 MT 公司的薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)績效導向理念， 沒有充分發(fā)揮績效的作用，按績效定薪酬，薪酬分配的無差異性，使得薪酬失 去了對員工的基本的激勵作用。 薪酬缺乏與市場的聯(lián)結，使人工成本大幅度提高。薪酬過高，使企業(yè)負擔 加重，過低，又會使企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢，無法吸引優(yōu)秀人才。不了解同行業(yè)、 同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內不具有吸引力，對外缺乏競爭力。薪酬福利體系不完善，無系統(tǒng)性的薪酬福利制度。員工沒有合適的福利優(yōu) 待，可能會產(chǎn)生不滿情緒，造成工作效率下降。建議：制定在內部公平性和外部競爭性一體化基礎上的薪酬管理目標和政 策。根據(jù)職