某大公司平衡計(jì)分卡培訓(xùn)(presentation) (精選PPT)

上海市虹橋路1號(hào)港匯廣場(chǎng)1座2205室郵政編碼2000308621 6448 4080www egate 波士頓 倫敦 悉尼 漢城 圣保羅 米蘭 巴塞羅那 上海 北京 順德百年科技應(yīng)用平衡計(jì)分卡 BSC 構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系同創(chuàng)分解培訓(xùn) 百略達(dá) Palladium 集團(tuán)中國(guó)唯一分支機(jī)構(gòu)博意門咨詢有限公司2008年11月 崔華 周霄鵬 1 2 目錄 3 Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的使命全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)BSCol專注于把平衡計(jì)分卡做為一個(gè)增值管理方法 在世界范圍內(nèi)推動(dòng)組織對(duì)其了解 應(yīng)用和整合 由卡普蘭和諾頓博士領(lǐng)導(dǎo) 卡普蘭和諾頓博士是平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖 有75個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)全球1000強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的顧問(wèn)具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)平衡計(jì)分卡咨詢 會(huì)議 培訓(xùn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者已在25個(gè)國(guó)家提供平衡計(jì)分卡咨詢 平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)在專業(yè)知識(shí)提供方面作出了卓越的貢獻(xiàn) 推動(dòng)組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果 博意門公司是卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦的百略達(dá)集團(tuán)在中國(guó)的唯一分支機(jī)構(gòu) 已被翻譯為21國(guó)文字 4 Palladium全球部分客戶列表 金融業(yè)AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT RowePriceWestfieldCompaniesNational CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows 制造業(yè)IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum 公用事業(yè) 電信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp Nextel 零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost 服務(wù)業(yè)Saatchi SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver 技術(shù)行業(yè)SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens 制藥 健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt Mary sDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan 非盈利機(jī)構(gòu)RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty CAUniversityofCalifornia BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries 5 平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國(guó)分支機(jī)構(gòu) 博意門咨詢公司部分客戶 6 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 什么是戰(zhàn)略 7 Source MichaelPorter WhatisStrategy HarvardBusinessReview Nov Dec1996 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾 波特給戰(zhàn)略作了如下定義 組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇 聚焦 客戶 產(chǎn)品 服務(wù) 區(qū)域 制定競(jìng)爭(zhēng) 區(qū)分戰(zhàn)略 與價(jià)值定位有關(guān) 產(chǎn)品領(lǐng)先 優(yōu)異運(yùn)營(yíng) 客戶親密度 戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為 有所不為 到達(dá)哪里 怎么實(shí)現(xiàn) 通過(guò)什么路徑 差異點(diǎn)在哪里 8 只有不到10 明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行 財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么 1999年6月21日 讓 查蘭著 戰(zhàn)略總是以失敗告終 原因在于執(zhí)行 執(zhí)行 博斯蒂 拉莉與讓 查蘭執(zhí)行 完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù) 紐約 2002年 第15頁(yè) 面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng) 近70 的企業(yè)有比較清晰的愿景超過(guò)50 的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18 的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研 9 為什么90 的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略 概念回顧 10 使命 愿景 戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么 原景我們想成為什么 戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃 授權(quán) 個(gè)人目標(biāo)我需要做什么 全面質(zhì)量管理我們必須提高什么 為什么會(huì)存在差距 11 95 的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么 60 的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接 70 的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤 績(jī)效管理障礙 溝通障礙 85 的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí) 認(rèn)識(shí)障礙 資源障礙 十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 12 使命 愿景 戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 使命我們存在的理由 價(jià)值觀我們的理念是什么 原景我們想成為什么樣的企業(yè) 戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景 平衡計(jì)分卡溝通 聚焦 協(xié)同 戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么 把資源用在什么地方 授權(quán) 激勵(lì) 個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 13 平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期 HBS著作 HBR文章 業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略中心型組織 核心能力 戰(zhàn)略執(zhí)行 14 平衡計(jì)分卡最初是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通 而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系 愿景 結(jié)果 驅(qū)動(dòng) 15 平衡計(jì)分卡 何為平衡 16 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力 17 4 1建立戰(zhàn)略意識(shí)4 2與個(gè)人目標(biāo)鏈接4 3與個(gè)人激勵(lì)鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 IV 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 1 1高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行1 2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣1 3明晰愿景和戰(zhàn)略1 4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序1 5建立戰(zhàn)略管理辦公室 I 通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 2006 這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí) 我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的 最佳實(shí)踐 3 1公司角色定義3 2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同3 3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同3 4與供應(yīng)商和 或客戶協(xié)同3 5與董事會(huì)協(xié)同 V 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 II 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng) A 資源配置5 1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)5 2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計(jì)劃5 3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合B 主要流程管理5 4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn)5 5最佳實(shí)踐共享C 學(xué)習(xí)與控制5 6定期的戰(zhàn)略回顧5 7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計(jì)分卡2 3設(shè)立目標(biāo)值2 4行動(dòng)計(jì)劃的確定2 5確定負(fù)責(zé)人 III 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo) 18 平衡計(jì)分卡的組成部分一覽 愿景 使命 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡報(bào)告 反饋 19 平衡計(jì)分卡組成部分的定義 戰(zhàn)略圖 一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo) 是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值 是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動(dòng)方案 為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo) 或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃 20 目錄 21 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績(jī)效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào) 戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn) 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 22 戰(zhàn)略圖 描繪您的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略 以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接 你如何描述你的戰(zhàn)略 你無(wú)法管理你不能描述的事情 23 一個(gè)好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略 什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力 高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理 如何達(dá)到 向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶 內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里 關(guān)注病人的需求并讓他 她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(gè) 就醫(yī) 過(guò)程對(duì)效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡(jiǎn) 我們準(zhǔn)備好了嗎 是的 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工是的 如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)角度 F1擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間 F3提高生產(chǎn)力 F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群 C1提供個(gè)性化的服務(wù) C2使服務(wù)更貼近客戶 L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行 L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工 L3提供技術(shù)和資源 P1讓 客戶 親身體驗(yàn) P2讓病人不斷了解情況 P3精簡(jiǎn)流程 L2獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì) 使命 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù) 24 描述貴公司的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn) 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 長(zhǎng)期的股東價(jià)值 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 增加客戶價(jià)值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 新的收入來(lái)源 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)合作 整體協(xié)調(diào) 客戶價(jià)值定位 價(jià)格 質(zhì)量 供貨充足度 選擇范圍 功能 服務(wù) 合作關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù) 關(guān)系 品牌形象 供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 運(yùn)營(yíng)管理流程 生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程 選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶 客戶管理流程 增加客戶價(jià)值的流程 發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品 產(chǎn)品 服務(wù) 創(chuàng)新流程 創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程 環(huán)境安全 健康雇員社區(qū) 政策法規(guī)和社會(huì)事務(wù) 管理流程促進(jìn)社會(huì)發(fā)展和改善環(huán)境的流程 25 財(cái)務(wù)層面的目標(biāo) 減少現(xiàn)金支出避免錯(cuò)誤 提高收益 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象 加大投資力度 新增收入的來(lái)源 客戶與市場(chǎng) 提高現(xiàn)有客戶的收益率 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略 改進(jìn)成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 提高股東價(jià)值 26 吉列在成長(zhǎng)過(guò)程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由 但大部分成長(zhǎng)源于五個(gè)方面 27 運(yùn)作最佳 產(chǎn)品領(lǐng)先 客戶親密 豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦 索尼梅賽德斯Merck 強(qiáng)生Intel HomeDepotIBM 1960 70 Mobil 最佳整體解決方案 客戶價(jià)值定位 1 Treacy Wiersema TheDisciplineofMarketLeaders AddisonWesley 1995 最佳產(chǎn)品 最佳整體成本 運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量 價(jià)格與購(gòu)買便捷服務(wù) 產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的 從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域 客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接 它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù) 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位 從而吸引并保留目標(biāo)客戶 28 價(jià)格 質(zhì)量 提前期 產(chǎn)品組合 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 成本領(lǐng)先 主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合 極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 聰明的客戶 為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù) 建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系 可信的品牌 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 I形象 客戶親密度 差異因素 通常要求 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 產(chǎn)品領(lǐng)先 創(chuàng)新時(shí)間 功能 獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù) 最好的產(chǎn)品 客戶角度的目標(biāo) 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位 從而吸引并保留目標(biāo)客戶 29 客戶角度要素 在客戶層面 收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位 這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異 可持續(xù)的價(jià)值 在戰(zhàn)略圖的客戶層面 管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo) 這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果 提供怎樣的客戶體驗(yàn) 價(jià)值定位 企業(yè)想要的結(jié)果 30 Zara的客戶價(jià)值定位 Zara的客戶價(jià)值定位 Affordablequickfashion 買得起的快速時(shí)尚 1 2 3 Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外 幾乎不做任何廣告 Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場(chǎng)上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 配送和銷售迅速融為一體 Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢(shì)對(duì)旺季前生產(chǎn)量的控制 保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚 買得起的 快速 時(shí)尚 31 現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景 我是誰(shuí) 世界觸手可及 品牌口號(hào) 內(nèi)外部傳播 品質(zhì)卓越值得信賴 用戶至上用心服務(wù) 創(chuàng)新科技便捷高效 品牌形象 給用戶的感覺(jué) 用戶至上用心服務(wù) 創(chuàng)新科技便捷高效 品質(zhì)卓越值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定 誠(chéng)信可靠 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象 主要通過(guò)骨干網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì) 雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力 正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理 豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象 強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠(chéng)信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來(lái) 塑造創(chuàng)新求進(jìn) 推陳出新 為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象 主要通過(guò)率先的新技術(shù)導(dǎo)入 業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 與服務(wù)推陳出新 機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新 以及通過(guò)全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案 客戶端高效的運(yùn)作流程 高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制 給用戶帶來(lái)方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來(lái) 塑造以客為尊 周到細(xì)致 誠(chéng)摯親和 溫馨和諧的形象 主要通過(guò)用戶至上 用心服務(wù)的服務(wù)理念 服務(wù)規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善 零遲延 零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化 差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來(lái) 形象具體支撐 中國(guó)電信企業(yè)品牌定位 32 為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù) 建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系 可信的品牌 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 I形象 客戶親密度 美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略 客戶價(jià)值定位 差異化戰(zhàn)略 快速購(gòu)買 清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴 員工服務(wù)態(tài)度親和友好 幫助提高業(yè)務(wù)能力 更多的客戶 神秘消費(fèi)者打分市場(chǎng)份額 代理商利潤(rùn)增長(zhǎng)提高代理商滿意度 差異點(diǎn) 讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn) 和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系 基本價(jià)值 美孚的客戶目標(biāo) 33 同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值 體驗(yàn) 請(qǐng)業(yè)務(wù)拓展部同事回答一下 34 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 長(zhǎng)期股東價(jià)值 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 提高 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)使用率 增加客戶價(jià)值 新的收入來(lái)源 客戶價(jià)值定位 價(jià)格 質(zhì)量 方便程度 選擇 功能 服務(wù) 合作關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù) 關(guān)系 形象 業(yè)務(wù)管理 客戶管理 創(chuàng)新 法規(guī)和社會(huì) 挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系 增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品 在改善環(huán)境 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會(huì)發(fā)展 內(nèi)部流程的主題和流程 35 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的 無(wú)形資產(chǎn) 及其在戰(zhàn)略中的作用 平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類 1 人力資本 支持戰(zhàn)略所需技能 才干和知識(shí)的可用性 2 信息資本 支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 3 組織資本 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力 36 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)回報(bào)最大化 利潤(rùn)增長(zhǎng) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 客戶 達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度 一流的領(lǐng)導(dǎo)力 確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開發(fā) 積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù) 充分利用資產(chǎn) 公共的繼續(xù)支持 優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù) 管理營(yíng)運(yùn)成本 溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目 有效的客戶服務(wù)流程 理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素 保證可靠的服務(wù) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一 因果關(guān)系清晰 37 有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 客戶管理戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略 時(shí)間 年 股東價(jià)值 戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長(zhǎng) 短期1 2年 長(zhǎng)期3 5以上 中期2 3年 1 2 3 4 5 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理 有效運(yùn)營(yíng) 要點(diǎn)之二 關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題 持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 38 價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來(lái)管理有形 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)的 要點(diǎn)之三 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義 無(wú)形資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 62 38 80 20 62 1982 1 1992 1 2002 38 市場(chǎng)價(jià)值的百分比 39 2020 4 21 40 戰(zhàn)略圖練習(xí) 以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟 根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問(wèn)題以及相互關(guān)系 演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間 30分鐘 41 戰(zhàn)略目標(biāo) 優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢(shì)提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM 客戶關(guān)系管理 軟件系統(tǒng) 優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對(duì)我們服務(wù)的信心 質(zhì)量 及時(shí) 實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來(lái)自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理 42 戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 43 信息搜集和匯總 戰(zhàn)略圖初稿 戰(zhàn)略圖研討會(huì) 對(duì)戰(zhàn)略圖初稿進(jìn)行研討對(duì)戰(zhàn)略圖的修改 補(bǔ)充和確認(rèn) 根據(jù) 項(xiàng)目信息輸入資料清單 收集公司相關(guān)資訊 根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談 有針對(duì)性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊 戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟 根據(jù)企業(yè)提供資料 并結(jié)合訪談所獲取的資訊 梳理戰(zhàn)略重點(diǎn) 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿 1 2 3 44 目錄 45 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績(jī)效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào) 衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 46 選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為 Page46 47 指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件 指數(shù) 比例 百分比 排名 級(jí)別 數(shù)字 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值可以是不同的形式 衡量指標(biāo) 48 衡量指標(biāo)范例 49 目的對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例 客戶保留率 戰(zhàn)略技能覆蓋率 優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問(wèn)題結(jié)果指標(biāo)反映過(guò)去 而非現(xiàn)在的成功 活動(dòng)和決策 滯后 結(jié)果 指標(biāo) 領(lǐng)先 驅(qū)動(dòng) 指標(biāo) 目的衡量過(guò)程 活動(dòng)和行為 以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)舉例 與客戶在一起的時(shí)間 交叉培訓(xùn)的時(shí)間 優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為問(wèn)題是基于戰(zhàn)略 因果關(guān)系 的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù) 兩種指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才 50 指導(dǎo) 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量 領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度 偶爾用于客戶角度如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用 則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個(gè)左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個(gè)團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個(gè) 51 設(shè)置和確定目標(biāo)值 設(shè)定期望水平 以驅(qū)動(dòng)行為成為部門個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶 為什么 誰(shuí) 何時(shí) 指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識(shí) 有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大 上層管理確定目標(biāo)值 目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開始前設(shè)定 年度一起設(shè)定較為理想 怎樣 數(shù)據(jù)來(lái)源 預(yù)算 歷史數(shù)據(jù) 標(biāo)桿信息 內(nèi)部和外部 外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示 以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn) 52 戰(zhàn)略目標(biāo) F6 提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo) 凈利潤(rùn)率衡量指標(biāo)意圖說(shuō)明 該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu) 控制成本總量的能力 通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 體現(xiàn)公司成本管理效果 衡量指標(biāo)定義 計(jì)算公式 凈利潤(rùn) 累計(jì) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 累計(jì) 目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法 年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 指標(biāo)確定日期 2007 1目標(biāo)值確定日期 2007 01 更新頻率 季度衡量單位 衡量指標(biāo)責(zé)任人 王立好 要點(diǎn) 假設(shè) 要點(diǎn) 結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型 改善成本結(jié)構(gòu) 通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算控制降低營(yíng)運(yùn)成本 衡量指標(biāo)信息是否存在 2006年凈利潤(rùn)率 17278644 93 239225840 56 7 22 具體數(shù)據(jù)來(lái)源 財(cái)務(wù)報(bào)表 下一步 數(shù)據(jù)收集流程 每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對(duì)比 制訂 批準(zhǔn)衡量公式 凈利潤(rùn) 累計(jì) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 累計(jì) 指標(biāo)定義舉例 凈利潤(rùn)率 數(shù)據(jù)采集跟蹤部門 財(cái)務(wù)部 8 35 8 3 9 35 10 15 7 32 時(shí)間 全年目標(biāo)值 Q1目標(biāo)值 2006實(shí)際值 2007 Q2目標(biāo)值 Q3目標(biāo)值 Q4目標(biāo)值 2008 2009 9 5 10 12 9 38 11 2 8 45 53 指標(biāo)練習(xí) 以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟 利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo)按量化原則對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置1 3個(gè)指標(biāo)利用目前使用的指標(biāo)爭(zhēng)取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果 54 14 股東回報(bào)最大化 4 提供增值業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 5 縮短響應(yīng)時(shí)間 11 實(shí)施分層服務(wù) 內(nèi)部角度 無(wú)形資產(chǎn)整合 IT 12 打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化 人力 組織和文化 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 指標(biāo)答案 10 增強(qiáng)客戶信心 質(zhì)量 及時(shí) 6 維護(hù)并擴(kuò)大客戶群 13 了解客戶需求 1 優(yōu)化資源分布 2 提升人員技能 9 優(yōu)化服務(wù)流程 8 實(shí)施CRM 客戶關(guān)系管理 軟件系統(tǒng) 15 加速擴(kuò)大來(lái)自新客戶的收入 7提高新業(yè)務(wù)收入占比 3 保持成本優(yōu)勢(shì) 16 加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù) 投資回報(bào)率凈利潤(rùn)總收入 成本費(fèi)用利潤(rùn)率人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本下降額 新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比 本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期 新增客戶數(shù)量 客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率 量 增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率 平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率 設(shè)備利用率 計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn) 流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù) 文化認(rèn)同度 計(jì)劃完成率 技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比 新客戶的收入新客戶的收入增長(zhǎng)率 客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量 55 目錄 56 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績(jī)效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào) 行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 57 行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的差距 行動(dòng)方案實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表 行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距 從訂單到出貨的時(shí)間 12小時(shí) 指標(biāo) 目標(biāo) 實(shí)際 目標(biāo)t 18 12 時(shí)間 小時(shí) 差距 衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值 目標(biāo)提高訂單完成率 戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分 平衡計(jì)分卡組成部分 行動(dòng)方案 58 行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要 戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo) 行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體 指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果 行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度 始點(diǎn) 結(jié)點(diǎn) 內(nèi)容 里程碑 并且有預(yù)算的配備行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作 抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn) 或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化 圖1 或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果 圖2 對(duì)于沒(méi)有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo) 一定要設(shè)立行動(dòng)方案和指標(biāo)相比 圖1類的行動(dòng)方案注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 提高產(chǎn)品產(chǎn)量 指標(biāo) 設(shè)備產(chǎn)能提高率 行動(dòng)方案 新增一條生產(chǎn)線 戰(zhàn)略目標(biāo) 提高產(chǎn)品質(zhì)量 指標(biāo) 產(chǎn)品合格率 行動(dòng)方案 6Sigma項(xiàng)目 圖1 圖2 59 合理制定行動(dòng)方案 把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 預(yù)算聯(lián)系 Objectives Financial Customer Internal Learning Growth IncreaseSales Store Revenue ProfitabilityGrowth BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella Shoes AthleticClothing DevelopDesignCapability LineManagement RetainKeyFigure s toSponsorLine s OutsourceManufacturing RetainOutsideDesignTalent BuildShoeLogisticsInfrastructure RecruitDesign MerchandisingTalent DevelopSpandexManufacturing JointVentureProgram 合資項(xiàng)目 DedicatedResources 5peoplehalftime 5x 1500 9500 ExecutiveSponsor JohnSmith ProjectDuration January August Anticipated Benefits Total Cost Capital Revenue Total ImpactonStrategicTheme Developabilitytomeet70 ofourproductrequirements internallyby1Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4 Year1 Year2 9 500 9 500 10 500 12 000 50 000 9 500 9 500 20 000 8 000 80K 95K 100K 資源投入 5人 兼職 約50 工作時(shí)間 5x 1 500 7 500 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo) JohnSmith 項(xiàng)目時(shí)間 1月 8月 預(yù)期 收益 總計(jì) 成本 資金 收入 累計(jì)現(xiàn)金流 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響 進(jìn)行能力開發(fā) 到第一季度末達(dá)到70 產(chǎn)品要求 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 第一年 第二年 9 5k 9 5k 9 5k 12k 50k 9 5k 9 5k 20k 8k 80K 95K 100K 9 5k 61k 50 5k 11 5k 74k 44 5k 136 5k 60 與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長(zhǎng)短投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少 需要額外預(yù)算 資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革 對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度 行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn) 61 開發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn) 行動(dòng)方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對(duì)目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動(dòng)方案是明確的開始和結(jié)束時(shí)間的 有明確的里程碑的 項(xiàng)目 行動(dòng)方案不是日常工作 但可以是加強(qiáng)日常工作的一個(gè)行動(dòng)行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門完成 也可以跨部門完成 但必須有負(fù)責(zé)人行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱 但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動(dòng)方案時(shí) 應(yīng)該是考慮資源的限制 62 目標(biāo) 里程碑 提供技術(shù)及資源 員工掌握新技術(shù)的比例 學(xué)習(xí)計(jì)劃 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 客戶 責(zé)任人 HR委員會(huì) xxxx 資源 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 指標(biāo) 愿景 使命 提供專人服務(wù) 顧客滿意度調(diào)查得分 04xx 05xx 06xx 04年6月完成調(diào)查初稿 最終期限內(nèi)完成 市場(chǎng)營(yíng)銷部 xxxx 為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù) 成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇 長(zhǎng)期 3 5年 短期 年度 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)術(shù) 管理 服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分 開發(fā)電子記錄 部門負(fù)責(zé)人 2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄 xxxx 與患者保持溝通 04xx 05xx 06xx 財(cái)務(wù) 增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目 高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比 04xx 05xx 06xx 開發(fā)公司層面的調(diào)查 04xx 05xx 06xx 戰(zhàn)略圖 L4 P1 P2 F1 F2 C1 通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 63 行動(dòng)方案定義舉例 64 目錄 65 部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程 理解部門定位 縱向與橫向分析 開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 66 平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡 部門 子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡向下分解 個(gè)人計(jì)分卡 67 平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn) 在各業(yè)務(wù)單位間形成合力 即1 1 2使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化 人 財(cái) 物 在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差 然后通過(guò)對(duì)話解決問(wèn)題 部門分解的益處 68 轉(zhuǎn)換過(guò)程 組織平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位 我的客戶 外部 內(nèi)部 是誰(shuí) 他們的具體需求和目標(biāo)是什么 要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點(diǎn) 至于職能部門 要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素 對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō) 什么技能 文化和信息的要求最為重要 F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2提高凈收入F3提高利潤(rùn)F4開發(fā) 實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略F5優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)C1提供超額價(jià)值C2和客戶合作C3差異化 創(chuàng)新I1認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)I2通過(guò)技術(shù)開發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng)I3優(yōu)化運(yùn)作I4管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)I5各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效 如環(huán)境 安全 健康I6提高持續(xù)性L1形成 溝通一個(gè)清晰的愿景 戰(zhàn)略L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力L4鼓勵(lì)知識(shí)分享 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 內(nèi)部 客戶 財(cái)務(wù) 部門平衡計(jì)分卡的原則 69 部門平衡計(jì)分卡的組成部分 公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門目標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 內(nèi)部客戶的期望 其他部門 為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡 從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 部門目標(biāo)從部門的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo) 70 公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo) 公司 業(yè)務(wù)單位 部門 獨(dú)有目標(biāo)單位特定目標(biāo) 貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo) 71 細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容 明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案審核本部門的BSC回顧報(bào)告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會(huì)議 一般提前于公司級(jí)戰(zhàn)略回顧會(huì)議 在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上 分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)為整個(gè)平衡計(jì)分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù) 部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé) 向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議上匯報(bào)本部門回顧會(huì)的內(nèi)容 可能是部分部門 72 目錄 73 擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 使戰(zhàn)略管理成為核心能力 1 制定您的戰(zhàn)略管理流程 2 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室 3 形成定期回顧的制度 74 調(diào)整個(gè)人績(jī)效指標(biāo) 10月 3月 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃更新 部門工作和戰(zhàn)略鏈接 戰(zhàn)略管理流程舉例 12月 1月 下年度 戰(zhàn)略更新 各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新 更新個(gè)人平衡計(jì)分卡和行為績(jī)效指標(biāo) 1 4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 績(jī)效面談 投訴 績(jī)效改進(jìn) 7 從1 6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程 第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程 各單位平衡計(jì)分卡的審批 5 6 11月 本年度 公司戰(zhàn)略圖 計(jì)分卡的更新 2 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算 績(jī)效的定期回顧 2月 制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算 平衡計(jì)分卡審批會(huì) 3 平衡計(jì)分卡審批會(huì) 公司戰(zhàn)略圖 計(jì)分卡的