人力資源盤點和素質(zhì)模型.docx

人力資源盤點和素質(zhì)模型Tag： 人力資源盤點素質(zhì)模型每年的歲末年初，是各公司進行人力資源盤點的時間。進行人力資源盤點，就是針對公司戰(zhàn)略目標和任務的需要對內(nèi)部人才的質(zhì)量、數(shù)量及結(jié)構(gòu)進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮效用的情況。人力資源盤點的結(jié)果可應用于經(jīng)營規(guī)劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多方面，它可以更客觀地為組織機構(gòu)和工作崗位的設置以及人員編制確定提供依據(jù)。傳統(tǒng)的人力資源盤點主要是員工年齡、學歷、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計工作，這些信息很重要，但是這種靜態(tài)盤點在競爭日益激烈的今天往往不奏效。這是因為年齡并不能表明一個人的經(jīng)驗，而學歷也不代表一個人的能力，因為一個人畢業(yè)3年不去充電，那么他擁有的知識早已落伍了。因此人力資源盤點的重點是企業(yè)員工的能力盤點，這是衡量一個企業(yè)人力資源實力的最具有說服力的指標。能力盤點當然要比靜態(tài)的信息盤點難的多。大家知道，人力資源管理的根本問題是人崗是否適配的問題，企業(yè)用人標準并非越高越好 ，而是適合的才是最好的，要把合適的人配置到合適的崗位上最重要。為解決人崗適配的問題，進行人力資源盤點時首先要確立一套標準，這套標準就是“素質(zhì)模型”，或者叫崗位勝任力模型。這個名詞是由英文Competency Model翻譯而來，Competency一詞目前在國內(nèi)有不同的譯法，如“資質(zhì)”、“素質(zhì)”、“勝任能力”等，反映的是可以通過各種不同的方式表現(xiàn)出來的行為、個性、技能、知識、內(nèi)驅(qū)力等?！八刭|(zhì)”是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標準，是決定并區(qū)分工作績效好壞、差異原因的個人特征總和。一般來講，素質(zhì)模型包括兩方面，一是核心能力，一是專業(yè)崗位所須具備的知識和技能。所謂“能力”，是指企業(yè)經(jīng)營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業(yè)能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等；基于此的企業(yè)核心行為能力，則包括為使企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業(yè)的核心價值和文化；另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業(yè)能力，是指某一崗位之際或者某一個崗位所需要的特定的專業(yè)能力。素質(zhì)模型的建立是進行人才盤點的基礎，不同企業(yè)，其自身戰(zhàn)略規(guī)劃不同，素質(zhì)模型也不同。萬科的素質(zhì)模型叫做人才資質(zhì)模型，是2001年請上海某機構(gòu)開發(fā)的，最初，由于缺少配套的測評工具而難以對招聘、考核等人力資源選用培養(yǎng)工作進行直接的指導，因此并不成功。2004年，萬科決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質(zhì)模型，并對此項目進行招標。最終，上海人才有限公司因其在“測評工具”這一核心技術(shù)上的優(yōu)秀表現(xiàn)而中標。萬科的人才資質(zhì)模型包括通用模型、領導模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設計、市場營銷、客戶關系等7個方面。其中通用資質(zhì)模型又包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導向、開放合作、學習成長、理想激情、前瞻思維、持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越等9條標準，而“領導力資質(zhì)模型”則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關系能力、有效決策、組織執(zhí)行、用心尊重、教練指導等7條標準。另外，每一條標準都附帶了很具體的注釋，并分出星級，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。這些內(nèi)容我們?nèi)ツ陮W習“地產(chǎn)標桿”時都曾做過介紹。今年，我們參考了金地集團的素質(zhì)模型，做出了我們自己的、比較簡單的幾套崗位勝任能力模型。主要有三套，一套適用于高管經(jīng)理人，一套適用于中層管理人員，另一套適用于普通員工。高管經(jīng)理人勝任能力模型主要包括誠實守信、戰(zhàn)略規(guī)劃、以人為本、結(jié)果導向和創(chuàng)新等五個勝任能力指標，其中每個指標又有5至7個小的指標，以“以人為本”為例，包含以下6個小指標：（1）看到他人優(yōu)點并經(jīng)常鼓勵；（2）幫助他人建立個人目標并給予指導；（3）尊重員工的意見并征詢他們的想法；（4）有效組建團隊，并在完成團隊任務的同時讓團隊成員學習進步；（5）能夠清晰地溝通團隊目標和對團隊的期望；（6）表現(xiàn)出對事業(yè)的熱情和理想，并感染他人。中層管理人員勝任能力模型主要包括誠信、執(zhí)行能力、團隊管理、協(xié)作精神、學習創(chuàng)新等五個勝任能力指標，其中每個指標同樣也有5至7個小的指標。與高管經(jīng)理人勝任能力模型相比，標準有所降低。以“團隊管理”為例，主要包含以下7個小指標：（1）分工合理，保證人事精簡高效；(2)讓下屬參與團隊和個人目標的設定；（3）能夠用人所長；（4）能夠根據(jù)下屬的個性采取不同的管理方式；（5）善于鼓勵他人，體諒他人，幫助指導下屬完成工作任務；（6）營造良好工作氛圍，員工關系和諧；（7）合理授權(quán)，培養(yǎng)下屬獨立承擔責任的能力。普通員工的勝任能力模型則更要簡單，主要有任務完成情況、敬業(yè)精神、工作態(tài)度、勤奮程度、工作技能、學習創(chuàng)新能力、團結(jié)協(xié)作能力等指標，每個指標也有一些具體的評價標準。素質(zhì)模型不是一成不變的，建立起來后也有一個完善的過程。重要的也不是素質(zhì)模型的建立，而是要用它來“測量”我們當前的人才隊伍“素質(zhì)”現(xiàn)狀是怎么樣的，現(xiàn)實情況與素質(zhì)模型的要求有怎么樣的落差。通常歐美企業(yè)的人力資源體系本身很完善，很多跨國公司有自己的測評中心，配備熟悉測評工具使用的人力資源從業(yè)者，由專業(yè)測評公司提供工具量表，人力資源部門負責組織測評，測評結(jié)果則由專業(yè)測評公司來評價。人力資源經(jīng)理只需要選擇適合需要的測評工具就可以。可是國外成功的經(jīng)驗我們往往學不來，很多企業(yè)在測評后，感覺會“測評”流于形式，甚至對測評的結(jié)果持懷疑態(tài)度：根據(jù)一些測評得出的結(jié)果，往往不是他們心中想要的結(jié)果。為什么會這樣？這是因為，第一，測評本身是一個很專業(yè)且主觀性較強，并不是隨便就可以做的；第二，測試不同的素質(zhì)要利用不同的測評量表，且各有優(yōu)劣點，所測出來的結(jié)果也不一樣。要保證測評結(jié)果完全接近客觀與真實，以我們目前的水平往往還做不到。當然，這也并不是說測評沒有意義，關鍵在于我們應當掌握正確的操作方法并不斷地進行改進。總之，人力資源盤點實施的過程，也就是以素質(zhì)模型為基礎的人才發(fā)展和管理平臺初步建立的過程。通過人力資源盤點，除了能了解到員工的現(xiàn)有素