管理學復習筆記.doc

1. 管理的內(nèi)涵管理的目的是通過決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等管理職能，以更有效的方式實現(xiàn)組織既定目標。管理的主體是管理者，管理的載體是組織，管理的對象是組織相關(guān)的各種資源。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)人力、物力和財力等各種資源，協(xié)調(diào)資源，目標方面的沖突和矛盾。2. 管理的科學性和藝術(shù)性科學性：有科學的規(guī)律性嚴密的程序性先進的技術(shù)性藝術(shù)性：巧妙的應(yīng)變性靈活的策略性完美的協(xié)調(diào)性3. 管理的六大職能：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新4. 管理者的角色 人際關(guān)系方面的角色信息傳遞方面的角色決策制定方面的角色5. 管理者技能 概念技能：把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力 人際技能：指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力 技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例，技術(shù)和工具。6.管理環(huán)境的構(gòu)成示意圖 P307.邁克爾波特教授的五力模型8.社會責任：（1）企業(yè)對投資者的責任：投資收益最大化，財務(wù)狀況公開，真實準確、不搞欺騙（2）企業(yè)對所在社區(qū)的責任：提供就業(yè)機會，創(chuàng)造財富（3）企業(yè)對員工的責任：不歧視員工，對員工進行培訓，提供良好的工作環(huán)境，民主權(quán)利（4）企業(yè)對顧客的責任：提供安全產(chǎn)品，提供正確的產(chǎn)品信息，提供售后服務(wù)，提供必要的產(chǎn)品指導，允許顧客自主選擇。9.（1）儒家管理思想：民本和仁政的管理思想禮治與和諧的管理思想中庸的管理思想（2）兵家管理思想：知己知彼的信息管理思想全勝與利害的決策管理思想舉賢彰能的人才管理思想10.資本主義早期的管理思想：（1）亞當斯密：勞動分工思想經(jīng)濟人觀點：一切經(jīng)濟問題的出發(fā)點都是人的本性使然。（2）羅伯特歐文：被稱為“人事管理之父”，重視人的地位和作用，認為企業(yè)應(yīng)該致力于改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境，增加員工的福利，管理手段上要杜絕懲罰的手段，提倡柔性管理方法。11.中西方管理思想的差異和融合點中國管理思想的基點是文化與倫理，主張通過倫理、道德和責任感實施管理。西方管理的思想基點是科學和效率，謀求最高的經(jīng)濟效率和最好的經(jīng)濟回報，在管理手段上，偏好通過實驗分析和定量公式來研究管理問題，體現(xiàn)為“制度化、標準化和定量化”。我國管理追求和諧，西方管理追求卓越，和諧和卓越是兩者追求方向上的主次差別，并不存在根本性沖突。當前西方管理思想的問題是如何在管理操作過程中配置倫理觀念和人倫關(guān)系，增加管理的人情味。中國則建立操作行為體系，認清操作規(guī)范行為的重要性，杜絕隨意性。融合的必然趨勢：柔性和剛性的完美結(jié)合。12.泰勒的科學管理原理（泰勒：科學管理之父）（1）工作定額：通過調(diào)查研究的方法科學的確定工人的工作定額尋找和確定科學的方法：時間研究、動作研究采用科學的方法（2）標準化：把找到的最佳方法和工具作為標準加以推廣應(yīng)用（3）挑選并培訓“第一流的工人“(能力與工作相適應(yīng)的原理)（4）刺激性的工資制度：差別計件付酬制（5）改進組織管理：第一、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。第二、推行職能工長制。第三、實行例外原則。13.科學管理理論的評價積極意義：管理思想發(fā)展史上的一個重要里程碑科學管理理論確立和宣揚了管理學研究的一般方法論。局限性：僅在車間管理領(lǐng)域，很少研究企業(yè)管理的全局性問題過于強調(diào)物質(zhì)因素的激勵作用，忽視人的社會性和心理因素對于作業(yè)效率的影響?？茖W管理過于強調(diào)腦力勞動者和體力勞動者、管理者和執(zhí)行者的等級分工，在一定程度上挫傷了勞動一線工人的生產(chǎn)積極性。14.法約爾及其一般管理理論（1）經(jīng)營六職能：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動（2）管理五因素：法約爾把計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制稱之為管理五因素15.韋伯及其行政組織理論積極性：最符合理性原則，效率是最高的，適用于各種管理形式和大型的組織。局限性：忽視了組織管理中人的主體作用，偏重于分析靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和組織管理，忽視了組織之間的相互作用。16.人際關(guān)系學說 工人是社會人而不是經(jīng)濟人，科學管理理論的人性基礎(chǔ)是經(jīng)濟人。在正式組織中存在非正式組織。正式組織以效率為導向，非正式群體組織以感情為導向。 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。17.為什么有管理理論的叢林階段 P8618.管理過程學派：研究管理的過程和職能，目的在于揭示管理實踐中包含的概念、原則、理論和方法。評價：管理過程學派是最為系統(tǒng)的學派，他們首先從確定管理人員的管理職能入手，并將此作為他們理論的核心結(jié)構(gòu)。管理過程確定的管理職能和管理原則為訓練管理人員提供了基礎(chǔ)。管理過程學派的不足之處在于它所歸納的管理職能不能適用所有的組織，缺乏通用性，這些職能也不能包括所有的管理行為。19.系統(tǒng)管理學派 P90系統(tǒng)觀點，系統(tǒng)分析，系統(tǒng)管理20.人本原理的要點：員工是組織的主體，有效管理的關(guān)鍵是員工參與，尊重人性是現(xiàn)代管理的核心，管理是為人服務(wù)的。（考案例題P107）人本原理的實質(zhì)是充分肯定人在管理中的主體作用，通過研究人的需要、動機和行為，并同時激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)管理的高效益。21.個體決策是指由單個人所作出的各種選擇和調(diào)整的決定群體決策又稱為集體決策，是指由多人共同作出的決策群體決策的優(yōu)勢：可獲得更多信息，可獲得對某個問題的大量看法或解決問題的不同途徑，為激發(fā)智力提供了機會，參與討論的人能理解為什么要做決策，高水平地對決策的認同。群體決策的缺陷：成員中某個人的個體主導，以滿意為主，群體思維，目標置換。22.行為決策理論（怎么理解滿意度？） P15623.頭腦風暴法又稱為集體思考法，智力激蕩法，思維共振法。德爾菲法又稱專家意見法。特點：匿名性，反饋性，統(tǒng)計性。24.決策樹法、最小最大后悔值法25.目標管理（計劃管理的核心）（1）含義：注重工作的效果，注重管理的綜合性，建立目標責任制，以Y理論為基礎(chǔ)。實質(zhì)：重視人的因素，建立目標鎖鏈與目標體系。 （2）基本思想：組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，組織管理是一種程序，組織管理人員或員工的分目標就是組織總目標對他的要求，同時也是這個組織管理人員或員工對組織總目標的貢獻，管理人員和工人是靠目標來管理，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮，自我控制，組織管理人員對下級進行考核和獎懲也要根據(jù)這些分目標。（3）過程：正確理解公司的整體目標并進行分解；列出可能遇到的問題和阻礙，提交解決辦法；列出實現(xiàn)目標所需的技能和知識；列出為達成目標所需的合作對象和外部資源；確定目標完成的日期，對目標書面體系化。（4）難點：目標制定困難，執(zhí)行困難，考核困難。26.滾動計劃法：解決計劃不如變化快的問題PDCA循環(huán)法：指任何一項工作均先有個計劃然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行檢查和總結(jié)，這個過程周而復始，不斷循環(huán)前進，進一步提高水平。PDCA的含義 P20527.組織的含義：必須具有目標，組織內(nèi)部必須有分工與協(xié)作，組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。28組織設(shè)計的影響因素（1）戰(zhàn)略因素：戰(zhàn)略不同發(fā)展階段的影響：數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略的不同類型的影響：防御者型、探險者型、分析者型、反應(yīng)者型。（2）規(guī)模因素組織規(guī)模與生命周期的影響主要表現(xiàn)在以下四個方面：規(guī)范化、分權(quán)化、復雜性、專職管理人員的數(shù)量(3)技術(shù)因素生產(chǎn)技術(shù)對組織設(shè)計的影響：技術(shù)的復雜程度，技術(shù)的不同類型信息技術(shù)對組織設(shè)計的影響：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢、對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響、加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及各部門內(nèi)工作人員之間的溝通和協(xié)調(diào)。（4）環(huán)境因素機械系組織結(jié)構(gòu)：一般來說，處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的組織都采用機械式的組織結(jié)構(gòu)特點：管理部門與人員的職責界限分明，工作內(nèi)容和程序經(jīng)過仔細的規(guī)定，各部門的權(quán)責關(guān)系固定，等級結(jié)構(gòu)嚴密。有機式組織結(jié)構(gòu)：適用于處在不穩(wěn)定或不可預測環(huán)境下的組織。特點：組織內(nèi)各部門的權(quán)責關(guān)系和工作內(nèi)容需要經(jīng)常做適應(yīng)性的調(diào)整，強調(diào)的是各部門間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。29.怎樣確定管理層次？設(shè)計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測定法。（1）產(chǎn)生原因：組織的最高主管由于受到時間和精力的限制，能夠直接有效的指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。（2）管理層次的劃分：上層是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針；中層是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調(diào)整各部門之間的關(guān)系，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標的措施等；下層是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項工作并實施計劃。（3）管理層次的影響因素：管理層次的多少受組織規(guī)模和管理幅度的影響。管理層次和管理幅度中，起主導作用的是管理幅度。 管理幅度：一名主管人員有效地監(jiān)督，管理其直接下屬的人數(shù) 管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度的設(shè)計分為以下幾個因素：管理工作的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、下級人員職權(quán)合理與明確的程度、信息溝通的效率和效果、計劃與控制的明確性及其難易程度、下級人員和單位空間分布的相近性、組織變革的速度錐形結(jié)構(gòu)：（管理層次較多，管理幅度較?。﹥?yōu)點：組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，管理幅度小，便于主管人員對下屬實施詳細指導和嚴密控制，直接上下級之間協(xié)調(diào)溝通便利。組織成員職責分明，分工明確。上下級之間等級森嚴，領(lǐng)導的權(quán)威性高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。 組織的穩(wěn)定性高，紀律嚴明。缺點：層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復雜管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性。 信息交流不暢且失真。 整個組織的決策民主化程度不夠。 管理工作的效率也會降低。扁平結(jié)構(gòu)（管理層次少，管理幅度大）優(yōu)點：可以降低管理費用 高層領(lǐng)導可以較容易了解基層情況 為基層管理人員提供了成長空間 有利于提高決策的民主化程度 由于管理層次減少，縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度，并有效減少信息失真。缺點：各級主管人員工作負荷重 對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高 下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。 扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。30.部門化的形式：職能部門化，產(chǎn)品部門化，區(qū)域部門化，顧客部門化，工藝流程部門化31.直線職能制：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（P242 圖）評價：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。32.事業(yè)部制特點:在集權(quán)領(lǐng)導下實行分權(quán)管理，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。總公司只保留預算、人事任免、財務(wù)控制、監(jiān)督等重大問題的決策能力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制，事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導的指示進行工作。事業(yè)部經(jīng)理可以自行做出一些重要決策，因此，事業(yè)部制有利于分權(quán)管理。優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性有利于最高管理層擺脫日?，嵥槭聞?wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。便于組織專業(yè)化生產(chǎn)（尤其是在按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部中），有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。缺點：增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。33.矩陣制、項目型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（P244-246）34.集權(quán)與分權(quán)（考案例題）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)字組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（1）集權(quán)程度過高的弊端：信息交流不暢，決策質(zhì)量難以保證，降低組織的適應(yīng)能力，不利于調(diào)動組織成員的工作積極性（2）組織進行適度的分權(quán)管理的意義有利于組織決策的合理化，分權(quán)有利于明確的實行分級決策和分層負責，分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家。（3）集權(quán)和分權(quán)程度的衡量：決策的數(shù)量，范圍，重要性，審核。（4）分權(quán)的影響因素：組織規(guī)模，組織地理位置上的分散性，培訓管理人員的需要，對政策一致性的要求，組織各部門管理人員的能力和素質(zhì)，高層管理者的管理哲學，控制的可能性。（5）實現(xiàn)分權(quán)的途徑：制度分權(quán)：組織設(shè)計之初給予更多的權(quán)限分配授權(quán)：為適應(yīng)某些需要，將權(quán)力授予某個或某些下屬的過程35.直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)之間的關(guān)系：職能職權(quán)是直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的一種過渡類型，或者說職能職權(quán)是參謀職權(quán)與一定程度的直線職權(quán)相結(jié)合而生成的職權(quán)類型。36.正式組織和非正式組織的區(qū)別正式組織是組織設(shè)計的產(chǎn)物，這種組織有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織的特點：有很強的凝聚力、心理的協(xié)調(diào)性、自然領(lǐng)袖的存在、信息溝通靈、信息傳遞的片面性和失真性。37.組織文化（考大題）（1）什么是組織文化？由內(nèi)而外分別為：精神文化層（決定因素），制度文化層（中介），物質(zhì)文化層（體現(xiàn)）。（2）組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價值觀標準，強化員工的認同感，提煉定格，鞏固落實，在發(fā)展中不斷豐富和完善。（3）企業(yè)文化建設(shè)中需注意的問題：以系統(tǒng)的觀點看待企業(yè)文化，正確處理三個層次的關(guān)系；吸取中國傳統(tǒng)文化精髓；擺正企業(yè)家的位置；避免做表面文章；需長期扎實努力；可借鑒不可照搬。38.內(nèi)部提拔與外部招聘（1）外部招聘優(yōu)點：外聘者具有難得的外部競爭優(yōu)勢；有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織輸送新鮮血液（鯰魚效應(yīng)）缺點：外聘者對組織缺乏深入了解；組織對外聘者缺乏深入了解；外聘會打擊內(nèi)部員工的積極性。（2）內(nèi)部提拔優(yōu)點：極大地調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度；有利于對優(yōu)秀人才的外部招聘；可以較大程度的保證選聘工作的正確性；內(nèi)部選拔人員對組織了解深入，可以迅速及時的展開工作。缺點：導致組織內(nèi)部近親繁殖；引起同事之間的矛盾。39.管理人員的培訓方法培訓目的：補充知識，提煉新技能；發(fā)展能力，提高競爭力；轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)；交流信息，加強協(xié)作。培訓方法：工作輪換，設(shè)置助理職務(wù)，設(shè)置臨時職務(wù)代理?！氨颂噩F(xiàn)象”產(chǎn)生的原因；在提升管理人員的時候主要考慮其在原來的崗位上表現(xiàn)的是否優(yōu)秀，但這并不意味著在更高層次的管理職位上也表現(xiàn)的優(yōu)秀，很多管理人員在提拔后不能保持原先的成績，故導致組織效率的降低解決方法：提升的標準更需要注重潛力而非績效；臨時性和非正式性選拔40.績效考核方法（1）控制導向型考核方法：比較法，簡單排序法，對偶排序法，強制分步法，量表評定法（2）行為導向型：（重點是甄別和評價）關(guān)鍵事件法，行為觀察法，行為錨定法（3）特質(zhì)導向型績效考核方法（重點是個性特征）混合標準尺度法，評語法（4）戰(zhàn)略導向型：平衡計分卡法，關(guān)鍵績效指標法，目標管理法。41.領(lǐng)導和管理的關(guān)系（回答為什么領(lǐng)導者不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導者？）領(lǐng)導是管理的一個方面，屬于管理活動的范疇，管理包含領(lǐng)導，但除了領(lǐng)導，管理還包括其他內(nèi)容，如計劃、組織、控制等，因此，有效的管理者必須首先是一位具備較高領(lǐng)導藝術(shù)和能力的人。領(lǐng)導：執(zhí)行、維持、控制、模仿管理：創(chuàng)新、開發(fā)、鼓勵、創(chuàng)造。42.傳統(tǒng)特質(zhì)理論觀點是什么？（P295）43.勒溫的基本領(lǐng)導行為分類專制型領(lǐng)導，民主型領(lǐng)導（效果最好），放任自由型領(lǐng)導（效果最好）44.費德勒模型（LPC）P30545.激勵的含義：影響人們內(nèi)在的需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動和過程。激勵原理圖：P31246.馬斯洛需要層次理論由低到高分別為：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。出發(fā)點：人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為；某一層需要得到滿足后，另一層才會出現(xiàn)。貢獻：清晰地呈現(xiàn)出人們的需要局限性：是否涵蓋了人們所有的需要，是否符合實際情況。47.雙因素理論（即激勵因素保健因素理論）研究中心：組織中個人與工作的關(guān)系問題激勵因素：與人的滿意情緒有關(guān)的因素保健因素：與人的不滿情緒有關(guān)的因素保健因素消除不滿情緒激勵因素產(chǎn)生滿意情緒工作績效雙因素理論的不足：赫茨伯格調(diào)查的對象的代表性不夠48.成就激勵理論（后天需要理論）權(quán)力的需要：渴望影響和控制他人，為他人負責以及擁有高與他人的職權(quán)的權(quán)威（高管）歸屬的需要（依附的需要）：建立友好親密的人際關(guān)系（品牌或項目管理者|成功的整合者） 成就的需要：達到標準，追求卓越，爭取成功的需要（企業(yè)家）49.人性理論（1）X理論：消極看法胡蘿卜（即金錢）+大棒（即懲罰的威脅）管理策略觀點：認為人的本性是懶惰的；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，盡可能逃避責任；多數(shù)人必須用強制的辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到目標而努力工作；絕大多數(shù)人缺乏創(chuàng)造力。（2）Y理論：積極看法柔性化管理觀點：人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們會喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；大多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；懲罰不是使人為組織目標實現(xiàn)而努力的唯一辦法；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的；激勵在需要的各個層次上都起作用。（3）超Y理論工廠性質(zhì)適用于X理論，研究所性質(zhì)適用于Y理論50期望理論理論觀點：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動個人努力A個人績效B組織獎賞C個人目標A：努力-績效的關(guān)系：員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性B：績效-獎賞的關(guān)系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。C：吸引力，如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度期望模式：激勵力=效價期望值 M=VEM：激勵力，指一個人受激勵的程度V：效價，指一個人所預計的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿的程度E：期望值，指某一行動會導致一個預期成果的概率51.公平理論即社會比較理論（考小案例題）員工總在不停的比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響課本P324-325公平理論對管理者的管理實踐有著以下幾點啟示：管理者用報酬或獎賞來激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理；作為管理者應(yīng)注意橫向比較；公平理論表明公平與否是源于個人感覺。不足：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，給管理者施加了壓力。52.正負強化（1）正強化：間斷的，不定期，不定量目的：激勵符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。（2）負強化：以連續(xù)負強化為主目的：懲罰那些不符合組織目標的行為，以便這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。53.溝通（1）定義：把組織中的所有成員、各種活動統(tǒng)一起來，以實現(xiàn)共同目標的手段。目的是通過相互間的理解與認同來使個人和群體間的認知以及行為相適應(yīng)。（2）溝通過程模式圖P332（3）溝通網(wǎng)絡(luò)鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)嚴謹，規(guī)范缺點：信息傳遞速度較慢，容易失真，成員平均滿意度低環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)優(yōu)點：成員滿意度和士氣高缺點：信息傳遞速度較慢，準確性低 全通道式優(yōu)點：成員滿意度和士氣高，合作氛圍濃厚，有利于集思廣益，提高溝通的準確性缺點：缺乏結(jié)構(gòu)性，易造成混亂，討論費時，影響到工作效率（4）有效溝通的障礙