《組織優(yōu)化與崗位分析》

組織優(yōu)化與崗位分析第一講 組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個(gè)知識(shí)體系。在整個(gè)人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?導(dǎo)演的作用安排整個(gè)公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個(gè)部門做什么，員工做什么，什么時(shí)候做崗位分析，什么時(shí)候做績(jī)效考核，怎樣定績(jī)效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進(jìn)，怎樣推進(jìn) 跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他管理的基礎(chǔ)。德魯克說：無論我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對(duì)管理適當(dāng)?shù)亩x只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實(shí)際體會(huì)是一致的，經(jīng)常讓人覺得煩惱的就是對(duì)人的管理。 在整個(gè)人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效考核、薪酬等。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了。【案例】組織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實(shí)，因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價(jià)的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因?yàn)樵刂g的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化如果工作職責(zé)不清，只是給一個(gè)大框框，沒有具體細(xì)化成切實(shí)可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個(gè)可執(zhí)行的、強(qiáng)有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動(dòng)，事情做起來比較難。【案例】可視寶電子有限公司是一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時(shí)，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會(huì)發(fā)生更大問題，帶來更多損失。例如，一位重要客戶的訂單無法按時(shí)交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為主要是采購(gòu)部門的責(zé)任，因?yàn)榻徊涣素浀闹苯釉蚴莻淞喜积R，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購(gòu)部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應(yīng)商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購(gòu)計(jì)劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便。問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？ 點(diǎn)評(píng)：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的原因是：一方面是風(fēng)氣不好，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。這樣的問題似曾相識(shí)，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計(jì)部是管設(shè)計(jì)的，財(cái)務(wù)部是管財(cái)務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個(gè)公司不同時(shí)期也是不一樣的，要清晰地劃定各個(gè)崗位各個(gè)部門的責(zé)任。上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及崗位的職責(zé)問題，以及流程問題?！景咐靠蛻舸蜻^來一個(gè)詢價(jià)電話，怎樣來處理這個(gè)電話本身就有一個(gè)流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個(gè)單，傳給下一個(gè)部門這就是流程。流程是把每一個(gè)崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)都做不好管理。只有踏踏實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。 作為上司，要把很多時(shí)間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作： 制度建設(shè)； 團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 文化建設(shè)。第二講 透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義對(duì)于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的匯報(bào)鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的。 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。直線職能結(jié)構(gòu)圖1-1 直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購(gòu)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu)。直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報(bào)告工作。總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級(jí)管理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報(bào)，為整個(gè)公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。采用直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國(guó)約有90以上的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)圖1-2 矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部同時(shí)也有銷售部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部、工程部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部，也就是說很多企業(yè)實(shí)際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用了若干個(gè)項(xiàng)目的形式，但是每一個(gè)項(xiàng)目的人員來自于各個(gè)職能部門。盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場(chǎng)合少了很多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一。事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖1-3 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨(dú)立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機(jī)事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組成一個(gè)個(gè)事業(yè)部。表1-1 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤(rùn)中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)5.決策分權(quán)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難實(shí)際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實(shí)上企業(yè)可能用的是其中的某一個(gè)機(jī)構(gòu)，也可能是某幾個(gè)結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時(shí)研發(fā)中心里面根據(jù)項(xiàng)目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個(gè)培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個(gè)房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖1-4 組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實(shí)際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個(gè)副總經(jīng)理，每一個(gè)副總經(jīng)理又分管幾個(gè)職能部門。這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實(shí)際需要來定。組織設(shè)計(jì)應(yīng)回答的問題對(duì)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時(shí)，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)。 即要考慮以下問題： 企業(yè)為什么要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？ 應(yīng)該設(shè)立哪些部門？ 每一個(gè)部門又包含了什么崗位？ 確定各個(gè)崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？ 各個(gè)崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國(guó)現(xiàn)在最需要的就是強(qiáng)有力的流程，即強(qiáng)有力的匯報(bào)鏈，強(qiáng)有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，都是通過強(qiáng)有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對(duì)流程的各個(gè)點(diǎn)流入流出情況進(jìn)行量化評(píng)估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)的導(dǎo)向就是文化，就是價(jià)值觀。 如果把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)； 如果是保險(xiǎn)行業(yè)，因?yàn)槊媾R著快速占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)展，抓規(guī)范化； 如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟(jì)，把人們的注意力吸引過來；在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候、流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，也必須考慮到要有一個(gè)總的指導(dǎo)思想，這就是所謂的企業(yè)文化價(jià)值觀。 【自檢11】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？_見參考答案11【自檢12】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？_見參考答案12第三講 透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價(jià)值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會(huì)出問題，不斷變化也一定會(huì)出問題。企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，有哪些最主要的原則。這些都是需要重點(diǎn)考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖2-1 某公司組織結(jié)構(gòu)圖1. 在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？ 幾個(gè)委員會(huì)的設(shè)定問題顧問委員會(huì)、管理委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)，這幾個(gè)委員會(huì)是臨時(shí)性的、動(dòng)態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。 總工和技術(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如果兩個(gè)崗位職能上重復(fù)可以考慮合并。實(shí)際上這個(gè)總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時(shí)候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。 研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電器設(shè)計(jì)室、機(jī)械設(shè)計(jì)室平行的一個(gè)室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個(gè)開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個(gè)部室，這時(shí)，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個(gè)人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個(gè)。去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對(duì)這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會(huì)把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不是重點(diǎn)放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長(zhǎng)的，建議留下技術(shù)副總。 副總和老總的問題在沒變動(dòng)之前，這家公司有三個(gè)副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因?yàn)槭聦?shí)上老總沒有掌控財(cái)權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實(shí)際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報(bào)和對(duì)這些部門的掌控是通過這三個(gè)副總進(jìn)行的。如果有一天這三個(gè)人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會(huì)傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財(cái)權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨(dú)設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。所以可以達(dá)成共識(shí)，財(cái)務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管。 常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務(wù)副總下面就剩下營(yíng)銷部和市場(chǎng)部，有時(shí)總經(jīng)理還有可能直接兼任營(yíng)銷總監(jiān)，或者是請(qǐng)一個(gè)銷售經(jīng)理。小公司最需要發(fā)展、擴(kuò)張，建議保留市場(chǎng)部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的市場(chǎng)回報(bào)。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場(chǎng)總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，提升效率。 生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因?yàn)橘|(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個(gè)人變成了一對(duì)一的關(guān)系，兩個(gè)崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場(chǎng)管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。 采購(gòu)放到生產(chǎn)部下面是不合適的因?yàn)檫@是一個(gè)制造業(yè)公司，采購(gòu)量很大，對(duì)企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對(duì)企業(yè)的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個(gè)公司結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)了很多，去掉了三個(gè)副總（或者兩個(gè)副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競(jìng)爭(zhēng)力也就提高了。此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個(gè)老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實(shí)施激勵(lì)性的薪酬方案。 管理者代表和ISO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個(gè)管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個(gè)最信任的副總來管。因?yàn)樗苤匾?，牽扯到整個(gè)公司的方方面面，要有一個(gè)人常年去抓，當(dāng)然這個(gè)人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對(duì)所有的部門有一個(gè)協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個(gè)相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了。2.優(yōu)化后的結(jié)果如下圖2-2所示：圖2-2 優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是： 總經(jīng)理下面只有一個(gè)技術(shù)副總經(jīng)理； 技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計(jì)室、機(jī)械設(shè)計(jì)室、測(cè)試室、工藝室等五大室； 采購(gòu)部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個(gè)部門由總經(jīng)理直接來管理，營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。 管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。第四講 透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計(jì)的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計(jì)的時(shí)候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計(jì)的八大原則。堅(jiān)持這些原則，很多問題在設(shè)計(jì)時(shí)就可以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則 企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整； 組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則 不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣； 同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時(shí)期的結(jié)構(gòu)不一樣； 同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡(jiǎn)原則精簡(jiǎn)是指層次要盡量的少，每一個(gè)人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對(duì)等原則責(zé)權(quán)利要對(duì)等，并且要統(tǒng)一起來。 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對(duì)越級(jí)指揮，越級(jí)匯報(bào)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則動(dòng)態(tài)的優(yōu)化，相對(duì)穩(wěn)定。所謂動(dòng)態(tài)優(yōu)化，就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時(shí)間，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則 崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉； 責(zé)任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方； 有空缺的地方堅(jiān)持通力協(xié)作的原則。控制與授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點(diǎn)。反對(duì)只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個(gè)大的結(jié)果，都要分成若干個(gè)小的階段，靠流程來驅(qū)動(dòng)，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時(shí)也要控制，掌握好這個(gè)度，才能形成非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程。 【自檢21】 本文所診斷的小公司市場(chǎng)與銷售部門為何不應(yīng)該合并？_見參考答案21【自檢22】組織設(shè)計(jì)的八大原則是什么？_見參考答案22第五講 企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實(shí)中，大概有90以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇，業(yè)務(wù)品種比較少的時(shí)候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨(dú)特的特點(diǎn)。直線職能式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1.簡(jiǎn)單例如，人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部等，每一個(gè)部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡(jiǎn)單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項(xiàng)工作，內(nèi)容單一，技能簡(jiǎn)單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購(gòu)，也不用考慮生產(chǎn)。每個(gè)部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個(gè)人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會(huì)發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會(huì)導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。2.高度集權(quán)，制度化程度很高這個(gè)特點(diǎn)非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時(shí)候的共同特點(diǎn)如下： 強(qiáng)有力的掌控； 強(qiáng)有力的文化；這兩個(gè)因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強(qiáng)有力的制度，以及長(zhǎng)期以來這些制度所形成的每個(gè)人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3.其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國(guó)直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識(shí)的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因?yàn)樗Y(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿足中國(guó)雇主的控制需求和老百姓下意識(shí)的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對(duì)比較少，但每一個(gè)單一品種數(shù)量很大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長(zhǎng)三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說“中國(guó)制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點(diǎn)任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)有哪些？1.比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個(gè)客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時(shí)向上司反映。五個(gè)工廠有很多主管，主管都提出希望對(duì)一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長(zhǎng)反映，股長(zhǎng)又向科長(zhǎng)反映，科長(zhǎng)又向部長(zhǎng)反映。 生產(chǎn)部一共有五個(gè)部，生產(chǎn)一部的部長(zhǎng)得到這樣的培訓(xùn)需求的時(shí)候，層層簽字后，他把這個(gè)信息傳遞給人力資源行政部部長(zhǎng)，人力資源行政部部長(zhǎng)又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長(zhǎng)，培訓(xùn)科長(zhǎng)又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長(zhǎng)，這樣基層培訓(xùn)股長(zhǎng)收到了很多信息。五大工廠，每一個(gè)工廠的科長(zhǎng)、部長(zhǎng)們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長(zhǎng)不知所以了。點(diǎn)評(píng)：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報(bào)，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長(zhǎng)那里的時(shí)候，就有越級(jí)的嫌疑。2.部門之間的溝通會(huì)比較困難各部門職能不同，對(duì)其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個(gè)部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個(gè)公司的目標(biāo)，不說真實(shí)情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和進(jìn)行考核的時(shí)候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不關(guān)心公司的目標(biāo)，個(gè)人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會(huì)導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個(gè)工廠，信息會(huì)統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個(gè)特點(diǎn)，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因?yàn)樾畔⒍级逊e到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個(gè)結(jié)果，整個(gè)企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了?？朔秉c(diǎn)的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)呢？可以采取以下措施： 扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍； 強(qiáng)化流程驅(qū)動(dòng)，弱化職權(quán)。強(qiáng)化流程的時(shí)候會(huì)遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時(shí)候就會(huì)有一些障礙。那么，怎樣突破這個(gè)障礙呢？ 一方面要強(qiáng)化執(zhí)行； 另一方面可以通過知會(huì)的方式通報(bào)給不能在現(xiàn)場(chǎng)批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會(huì)，決定大訂單的評(píng)審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對(duì)于工作枯燥的問題，可以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個(gè)問題就要學(xué)會(huì)授權(quán)。表3-1 職能式組織結(jié)構(gòu)特征職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力重視職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告職能經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu)1.對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.缺乏創(chuàng)新5.對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限第六講 矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個(gè)經(jīng)理部或項(xiàng)目部，項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C、項(xiàng)目D，然后有若干個(gè)職能部門，策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，形成了一個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個(gè)項(xiàng)目并存。1.同時(shí)應(yīng)付多個(gè)項(xiàng)目既然有項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C、項(xiàng)目D，也可以有項(xiàng)目E、項(xiàng)目F、項(xiàng)目G。項(xiàng)目少的時(shí)候可以只有一個(gè)項(xiàng)目，甚至沒有項(xiàng)目，多的時(shí)候可以應(yīng)付多個(gè)。2.利于創(chuàng)意任何一個(gè)項(xiàng)目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購(gòu)的、搞銷售的、搞財(cái)務(wù)的，每個(gè)人的思路不一樣，知識(shí)不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會(huì)增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。3.創(chuàng)造更多成長(zhǎng)機(jī)會(huì)這種組織結(jié)構(gòu)給每一個(gè)人提供了更多個(gè)人能力提升的機(jī)會(huì)，也同時(shí)提供了發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)，有利于人的成長(zhǎng)，如果沒有這個(gè)機(jī)會(huì)，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長(zhǎng)項(xiàng)。4.組織相對(duì)比較靈活矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。實(shí)際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項(xiàng)目類的、不穩(wěn)定的組織的各個(gè)業(yè)務(wù)之間大小、周期長(zhǎng)短和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理干，明天跟那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理干，同一個(gè)部門里，這個(gè)人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。1.容易引起混亂如果項(xiàng)目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會(huì)導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。2.項(xiàng)目少時(shí)人員閑置矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)應(yīng)付10個(gè)項(xiàng)目，如果項(xiàng)目變少時(shí)，例如由10個(gè)變成只3個(gè)項(xiàng)目時(shí)，人員會(huì)閑置。 可以建立一個(gè)人才庫(kù)，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一個(gè)項(xiàng)目的工作。表3-2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長(zhǎng)組織特征經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要二元體系基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.通過滿足環(huán)境的二元需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化4.提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳1.接受雙重主管的員工感到迷惑2.意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)3.時(shí)間消耗多、參加頻繁的會(huì)議以及沖突解決研討會(huì)4.需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制是公司多元化擴(kuò)張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，這樣才能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征： 獨(dú)立核算，這是一個(gè)必要條件； 自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”； 自主經(jīng)營(yíng)，自己內(nèi)部來決定怎么運(yùn)營(yíng)； 各個(gè)事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。有時(shí)盡管是類似業(yè)務(wù)，但是規(guī)模發(fā)展到很大時(shí)，也可以考慮用事業(yè)部制，因?yàn)閮?nèi)部還有細(xì)微差別?！景咐柯?lián)想早期的時(shí)候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊(duì)結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)就是整個(gè)公司一起運(yùn)作，后來是獨(dú)立的一個(gè)個(gè)艦，同時(shí)這些艦里面有一個(gè)旗艦，這個(gè)旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊(duì)結(jié)構(gòu)就是各個(gè)艦自己運(yùn)作，但是有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，獨(dú)立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直接為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，而是業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心三大中心的結(jié)合，但不是管理中心。它既有獨(dú)立的東西，又跟總部和集團(tuán)有著密切的聯(lián)系。總的來說，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下： 獨(dú)立核算的特征，使管理人員關(guān)注業(yè)績(jī)和成果； 自負(fù)盈虧，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性； 自主經(jīng)營(yíng)，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才； 事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時(shí)，可以考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時(shí)候； 當(dāng)企業(yè)需要多元化擴(kuò)張的時(shí)候； 當(dāng)企業(yè)有很多個(gè)不同區(qū)域的時(shí)候； 或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時(shí)候。缺點(diǎn)1.關(guān)系處理不好會(huì)引發(fā)集體跳槽因?yàn)槭聵I(yè)部制必須是獨(dú)立的向公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)，它有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有自己的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。2.信息不對(duì)稱事業(yè)部和集團(tuán)總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會(huì)擺脫公司的控制。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺(tái)上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實(shí)施有效的運(yùn)營(yíng)，給公司創(chuàng)造利潤(rùn)。使用事業(yè)部制的五大原則如下： 統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財(cái)務(wù)，統(tǒng)一管理； 要分散經(jīng)營(yíng)； 事業(yè)部要有比較大的發(fā)展?jié)摿?，要有業(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速發(fā)展的行業(yè)； 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，給予充分的自主權(quán)； 各個(gè)事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對(duì)市場(chǎng)，不是依存關(guān)系?！咀詸z31】 簡(jiǎn)述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。_見參考答案31【自檢32】建立事業(yè)部制的五大原則是什么？_見參考答案32第七講 崗位分析概述組織結(jié)構(gòu)就是組織各個(gè)構(gòu)成要素之間的關(guān)系，各個(gè)構(gòu)成要素指的就是崗位。 組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)構(gòu)成要素有：總經(jīng)理、各個(gè)總監(jiān)、各個(gè)部門經(jīng)理，以及各級(jí)主管，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系，就是崗位之間的關(guān)系。為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對(duì)象是誰？?jī)?nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。崗位分析與人力資源管理體系在整個(gè)人力資源管理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一個(gè)最根本的指導(dǎo)，崗位分析也不例外。戰(zhàn)略管理指導(dǎo)的所有因素，同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織設(shè)計(jì)的八大原則中第一大原則就是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決定了組織架構(gòu)，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定之后，就要根據(jù)各個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)對(duì)這個(gè)崗位本身進(jìn)行詳細(xì)分析，崗位分析的結(jié)果就產(chǎn)生了崗位說明書。崗位說明書是人力資源模塊的基礎(chǔ)招聘要依據(jù)崗位說明書規(guī)定的入職要求、崗位職責(zé)以及崗位的工作環(huán)境。崗位說明書還對(duì)培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎(chǔ)。崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等。崗位分析的目的做崗位分析的時(shí)候，有一個(gè)重要的原則，叫戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，即各個(gè)崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，有沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)職責(zé)是不是促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有沒有貢獻(xiàn)？1.做崗位分析，就是反省每一個(gè)崗位即從老總、各個(gè)部門經(jīng)理一直到下面每一個(gè)崗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2.讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時(shí)候干什么進(jìn)行崗位分析，還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時(shí)候干什么，這就是戰(zhàn)略溝通。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。做崗位分析的時(shí)候，絕對(duì)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地像照相一樣如實(shí)地把崗位的職責(zé)任務(wù)、工作條件以及入職要求描述出來，而是應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，看一看要達(dá)成整個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)，各個(gè)崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的事。什么是崗位分析崗位分析就是要對(duì)所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都可以用。崗位分析的對(duì)象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源管理活動(dòng)提供一個(gè)基礎(chǔ)，同時(shí)為落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。崗位分析到底側(cè)重于哪些主要的信息崗位分析側(cè)重的主要信息如下： 工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責(zé)、任務(wù)，甚至所謂的子任務(wù)之類，也就是這個(gè)崗位到底是干什么的。 崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出來。 對(duì)入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求。崗位分析不管怎樣千變?nèi)f化，其實(shí)傳遞的信息無外乎上面這三個(gè)方面。什么情況下做崗位分析 招聘的時(shí)候； 機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候； 新設(shè)崗位的時(shí)候； 新業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候； 流程再造之前或者再造過程中； 發(fā)現(xiàn)有問題的時(shí)候，等等。一定要根據(jù)崗位分析的結(jié)果、職責(zé)、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時(shí)候，以及增加工作崗位的時(shí)候，增加新工作內(nèi)容的時(shí)候，或者導(dǎo)入新工藝的時(shí)候，還有流程重組的時(shí)候等都需要變。實(shí)際上，崗位分析應(yīng)該經(jīng)常做，因?yàn)閸徫浑S時(shí)都在變，像人體一樣，隨時(shí)都在生長(zhǎng)變化。但動(dòng)態(tài)的調(diào)整，要有一個(gè)相對(duì)的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個(gè)階段，然后下半年再進(jìn)行更新。誰來做崗位分析做崗位分析，由以下三類不同的人共同進(jìn)行： 實(shí)際承擔(dān)這個(gè)崗位的工作人員崗位承擔(dān)者主要了解本崗位的具體任務(wù)和職責(zé)，怎么去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要求是什么，等等。 崗位的直接主管直接上司的主管應(yīng)該起補(bǔ)充指導(dǎo)的作用，他們之間是相互配合的關(guān)系。 人力資源管理專家。人力資源部的人應(yīng)該成為人力資源專家，分別起指導(dǎo)其他部門，組織培訓(xùn)，提供工具，提供模板，做輔導(dǎo)，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時(shí)隨時(shí)提供幫助。第八講 崗位說明書范例分析 （上）案例：如何制作崗位說明書（上）【案例】以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓(xùn)企業(yè)管理者。某公司銷售工程師職務(wù)說明書一、基本資料 資料編號(hào)：0031、職務(wù)名稱：銷售工程師2、直接上級(jí)：客戶總監(jiān)3、所屬部門：客戶中心 4、工資等級(jí)：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.47、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9、工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員10、分析人員：11、批準(zhǔn)人：二、工作內(nèi)容1、工作概要負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品的銷售2、職務(wù)說明（逐項(xiàng)說明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、時(shí)間消耗）編號(hào)工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時(shí)（%）1與市場(chǎng)部共同組織本公司產(chǎn)品市場(chǎng)策劃。協(xié)助2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。負(fù)責(zé)3對(duì)有本公司產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。負(fù)責(zé)4做好工作日記和客戶檔案。執(zhí)行5為普通用戶制作方案說明書和價(jià)格。負(fù)責(zé)6協(xié)同技術(shù)中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案說明書及報(bào)價(jià)協(xié)助7處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對(duì)不能解決的問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作協(xié)助8完成崗位目標(biāo)和上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)執(zhí)行3、工作關(guān)系：實(shí)施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇特殊情況向部門主管請(qǐng)示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關(guān)系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉(zhuǎn)換的職位銷售代表可升遷至此的職位第九講 崗位說明書范例分析（下）三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)歷 專業(yè)其他說明大專以上學(xué)歷計(jì)算機(jī)其他專業(yè)同等學(xué)歷也可所需技能培訓(xùn)（方可上崗）培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)科目三個(gè)月企業(yè)文化、計(jì)算機(jī)所需經(jīng)驗(yàn)一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)一般能力項(xiàng) 目激勵(lì)能力計(jì)劃能力人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力實(shí)施能力信息能力公共關(guān)系沖突管理組織人事指導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力需求程度（滿分為5分）33333333基本素質(zhì)1.大學(xué)本科以上學(xué)歷2.計(jì)算機(jī)及相關(guān)專業(yè)3.認(rèn)同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念4.有敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)5.遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度個(gè)性特征1.性格開朗、自信、熱情2.有較強(qiáng)的溝通能力、口才好3.心理承受力強(qiáng)，敢于接受挑戰(zhàn)和壓力，勇于開拓創(chuàng)新4.有合作精神5.心胸開闊體能要求：身體健康，能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加班。四、工作場(chǎng)所工作時(shí)間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核標(biāo)準(zhǔn)：1.工作績(jī)效 2.工作態(tài)度 3.工作能力 4.專業(yè)知識(shí) 5.責(zé)任感6.企業(yè)文化 7.發(fā)展?jié)摿?8.協(xié)調(diào)合作 9.品德言行 10.成本意識(shí)從以上10個(gè)方面來考核六、備注直接上級(jí)： 該職務(wù)執(zhí)行人： 年 月 日培訓(xùn)時(shí)為了能夠讓企業(yè)管理者對(duì)如何制作崗位說明書有一個(gè)全面細(xì)致的了解，應(yīng)該做一個(gè)樣板。崗位說明書的內(nèi)容 基本資料； 工作內(nèi)容； 任職資格； 工作場(chǎng)所； 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； 備注。例如讓公司經(jīng)理級(jí)以上的干部一起參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)讓他們來填崗位說明書，再提供一個(gè)樣板，告訴他們?cè)趺刺畈攀钦_的，填完之后再進(jìn)行下一步的培訓(xùn)。然后請(qǐng)這些領(lǐng)導(dǎo)干部們以他們填的說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓(xùn)。通過這樣兩層次的培訓(xùn)，就能把崗位說明書做出來?！盎举Y料”部分的修改 工資工資水平要去掉，工資等級(jí)可以保留。 “轄員人數(shù)”即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級(jí)報(bào)告的人數(shù)有多少，這個(gè)崗位的管理跨度要加進(jìn)去。 “批準(zhǔn)人”“批準(zhǔn)人”可能是兩類角色： 人力資源管經(jīng)理人力資源經(jīng)理簽字是確認(rèn)準(zhǔn)確性，他的職責(zé)是要保證所采用的表格規(guī)范化，實(shí)際上他主要是對(duì)形式上、從管理技術(shù)的角度負(fù)責(zé)。 這個(gè)崗位最直接的或者是間接的上司直接上司簽字的時(shí)候，是對(duì)這個(gè)崗位具體的職責(zé)、任務(wù)、入職要求、工作環(huán)境、工作條件、工作待遇把關(guān)。也可以理解為直接上司核準(zhǔn)，人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。 “工作性質(zhì)”“工作性質(zhì)”的提法不清楚，要改為職位類別或工作職系?！肮ぷ鲀?nèi)容”部分的修改 “工作概要”“工作概要”就是一個(gè)概要，是一個(gè)綜合性的最簡(jiǎn)單的語言描述。 “職務(wù)說明”“職務(wù)說明”的部分，權(quán)限標(biāo)注為協(xié)助、負(fù)責(zé)、執(zhí)行，這還是不夠明白的。整個(gè)公司應(yīng)該制定一個(gè)權(quán)限字典，解釋一些詞的含義。 “耗時(shí)”“耗時(shí)”很難說清楚，也不好預(yù)測(cè)。所以需要在能夠有規(guī)律的、清晰的描述之下，再加進(jìn)耗時(shí)。還可以用其他描述如工作量、頻次、數(shù)量來進(jìn)行描述。 各項(xiàng)職責(zé)的排列各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該如何排列呢？本著先重后輕的原則。 “完成崗位目標(biāo)和上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)”這一條一定要加進(jìn)去，因?yàn)橹贫扔肋h(yuǎn)都是滯后的，永遠(yuǎn)都會(huì)有空白點(diǎn)。有些職責(zé)、臨時(shí)的計(jì)劃、突發(fā)的計(jì)劃，或者調(diào)整的計(jì)劃是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定?！肮ぷ麝P(guān)系”部分的修改當(dāng)我們談工作關(guān)系時(shí)，首先在腦子里面會(huì)畫一張圖，實(shí)際上當(dāng)我們表示某種工作關(guān)系時(shí)，用圖形方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。管理是一個(gè)工具，任何時(shí)候都要找到最快的、最有效的、最簡(jiǎn)單的表示方式。用圖形化表示工作關(guān)系，通常包括以下三部分： 組織結(jié)構(gòu)圖即這個(gè)崗位相關(guān)的上下左右的組織結(jié)構(gòu)圖。 工作關(guān)系圖即這個(gè)崗位通常和哪些崗位發(fā)生工作關(guān)系。 職務(wù)升遷變化圖或者說崗位通道、職務(wù)通道的圖示。在崗位分析里面，應(yīng)該把工作流程圖繪出來，加一個(gè)大欄目，就是本崗位的主要工作流程。 【自檢41】 崗位分析中最核心的三類信息是什么？_見參考答案41【自檢42】崗位說明書包括幾部分？_見參考答案42案例：如何制作崗位說明書（下）“任職資格”部分的修改 任職資格部分任職資格部分讓員工怎么填呢？參考模板，首先是所需學(xué)歷及專業(yè)，其次是所需技能的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)方可上崗。其中，專業(yè)要求是計(jì)算機(jī)，其他專業(yè)同等學(xué)歷也可，這等于沒說。所以要么是計(jì)算機(jī)專業(yè)優(yōu)先，其他專業(yè)也可，要么就不限專業(yè)。所需學(xué)歷最低學(xué)歷為大專以上學(xué)歷，既然有最低學(xué)歷要求，也應(yīng)該有一個(gè)最高學(xué)歷要求，或者叫基本學(xué)歷要求，兩種模式都可以。國(guó)內(nèi)管理有一個(gè)誤區(qū)：人才高消費(fèi)，結(jié)果培養(yǎng)了一批又一批，培養(yǎng)成才之后留不住。所以，可以學(xué)習(xí)某些企業(yè)的做法，用人的時(shí)候，寧可向低了用，不向高了用，這就會(huì)讓員工更加珍惜自己能勝任的工作。 所需的經(jīng)驗(yàn)?zāi)０嬷惺且荒暌陨系南嚓P(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，還需要加一個(gè)注解，如要另外有一套測(cè)試實(shí)際能力的體系。 一般能力這一欄包括若干項(xiàng)目能力，該如何填呢？現(xiàn)在的情況是分?jǐn)?shù)評(píng)定沒有標(biāo)準(zhǔn)，除了5分是滿分以外，3分代表每人