執(zhí)行-完成任務的方法(doc 113頁).doc

執(zhí)行的定義 “缺失的一環(huán)” 公司沒有實現(xiàn)預定目標的主要原因 公司領導層希望達到的目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距 不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結合，以實現(xiàn)預定目標的學問 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標和領導者職能的核心部分 一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學問 將商業(yè)的三個主要流程人員、戰(zhàn)略和運營計劃，結合起來的一種途徑 拉里博西迪和拉姆查蘭于2009年在其執(zhí)行：如何完成任務的學問一書中所總結的成功法則目 錄作者簡介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導言第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 不為人知的鴻溝 執(zhí)行漸趨成熟 為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性 第2章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別 喬的煩惱 施樂公司的執(zhí)行鴻溝 朗訊的失控 EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素 第3章 要素一：領導者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工 堅持以事實為基礎 確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序 跟進 對執(zhí)行者進行獎勵 提高員工的能力和素質 了解你自己 第4章 要素二：建立文化變革的框架 運營型文化 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來 執(zhí)行文化的社會軟件部分 積極開放的對話的重要性 領導者的行為將決定其他人的行為 第5章 要素三：絕對不能托付他人的工作人員的配置 為什么有的企業(yè)不能做到量才適用 你在尋找什么樣的人才 如何做到量才適用 不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個核心流程 第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結合起來 要素二：為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道 霍尼韋爾的人才評估 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起 坦誠的對話：實彈 第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運營結合起來方式的重要性戰(zhàn)略所應當具備的要素制定戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項第8章 如何進行戰(zhàn)略評估 在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題 跟進第9章 運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 如何在三天時間內制定一份預算 同步協(xié)調的重要性 合理的假設：設立符合實際目標的關鍵所在 制定運營計劃 權衡的藝術 運營流程的結果 會議之后：跟進和應變 符合實際的目標結語：致新領導的信 作者簡介 拉里博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國際總裁和CEO。霍尼韋爾是一家資產達250億美元的多種技術提供商及制造業(yè)的領袖型企業(yè)。博西迪曾經在19911999年期間擔任聯(lián)信公司總裁兼CEO，1999年2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。 博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽。在擔任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個季度實現(xiàn)每股收益率超過13的輝煌業(yè)績。 博西迪于1957年作為一名實習生進入通用電氣公司，在為聯(lián)信公司工作之前，他曾經在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財務工作。他曾先后擔任過通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運營官(19791981年)、通用電氣服務和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(19811984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(1984-1991年7月)等職位。 拉姆查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問，他曾為包括從新興公司到財富500強在內的許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。他的著作包括CEO希望你知道的(What the CEOWants You to Know)、有效的董事會(Boards That Work)、所有行業(yè)都是增長型行業(yè))(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查蘭博士曾經在哈佛商業(yè)評論和財富)雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教于哈佛大學和西北大學。 中文版序 在過去的20年里，中國經濟經歷了翻天覆地的變化。以市場為導向的改革在最近20年的時間里使中國經濟實現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長，并使得這個國家的城市和農村地區(qū)的經濟得到了迅猛的發(fā)展。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內完成的，中國有理由為此而自豪。 但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴峻。維持如此之高的經濟增長率本身就需要人們對執(zhí)行層面給予更多的關注。 在企業(yè)界的多年經歷使我們有機會得以親眼目睹終端市場和商業(yè)模式的許多重大變革。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領導理念。新型領導者們必須學會創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營所帶來的結果就不再只是簡單的環(huán)節(jié)相加。 這也正是執(zhí)行的關鍵意義所在。 執(zhí)行是任何企業(yè)(無論是在紐約還是在北京)當前面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。 根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績優(yōu)異公司的領導者們一般都具有以下六個特點： 1他們對自己的業(yè)務有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。 2他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標。復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。 3他們會經常地給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。 4他們會通過在報酬和升職機會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。而且他們確信，如果自己能夠對那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。 5他們了解并勇于接受現(xiàn)實。他們不會帶領自己的公司向著毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經驗和文化來判斷)發(fā)展。 6他們有著堅強的性格。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們永遠秉承著一種信念止步不前者必將被淘汰。 領導企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你，作為一名領導者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運營環(huán)境有著綜合全面地了解。領導者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 沒有掌握執(zhí)行學問的領導層是不完整而且沒有效力的。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領導者所取得的全部成就也不過是整個企業(yè)各個部門業(yè)績的集合。對于一個企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。 執(zhí)行中文版的推出標志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達300000本之多，它受到了廣泛地贊譽，并被列入紐約時報、華爾街日報和商業(yè)周刊的暢銷書排行榜。我們希望本書能夠為中國當前充滿活力的經濟發(fā)展貢獻出一份力量，并幫助這個國家的企業(yè)界人士取得更大的成功。 祝你們好運 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個人對企業(yè)經營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業(yè)經營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結合，才能決定企業(yè)最終的成功。結合的關鍵則在執(zhí)行。 與傳統(tǒng)的認識不同，有效的執(zhí)行是需要領導者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節(jié)的關心。在領導者的親自倡導下，執(zhí)行文化應該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。仍然拿企業(yè)運行最為關鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導落實。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領導者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該過程中，核心是解決好“木桶效應”和“指頭理論”的問題。具體來說，企業(yè)就像一個木桶，由各個業(yè)務板塊構成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領導者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務資源中比較優(yōu)勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。 而對于人員的問題，領導者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力，其中最為關鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)的領導者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質和專業(yè)化素質；最后，企業(yè)決策者還要訓練隊伍作戰(zhàn)的有序性。只有一支訓練有素的隊伍在投入戰(zhàn)斗時才能不亂陣腳，進退有序，才能成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。 最后，領導者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚，關鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”。也就是，對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會比較小，對于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當?shù)牟糠謥韺崿F(xiàn)最終的成功。此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運營經驗，對于企業(yè)的實際運行情況有著非常成熟的認識，這一點尤為重要。這就使得他們對于執(zhí)行的理解與分析有實踐基礎的支撐，從而具有可操作性。 柳傳志 聯(lián)想控股公司總裁 宋振寧專文推介（霍尼韋爾（中國）投資有限公司董事長） 當拉里博西迪離開通用電氣來到霍尼韋爾公司擔任公司CEO兼總裁的時候，我還是亞利桑那州鳳凰城霍尼韋爾飛機發(fā)動機部門的一名研究工程師。我至今依然清楚地記得他給公司帶來的那些深遠的變革，以及在變革的初期整個公司內部所蔓延的針對這些變革的種種懷疑和抵制情緒。 眾所周知，自20世紀90年代中期以來，霍尼韋爾在拉里博西迪的領導下，憑借其令人驚異的生產力改進業(yè)績一躍成為一家高績效公司。在執(zhí)行這本書當中，拉里博西迪詳細地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經歷和秘訣。 執(zhí)行討論的是一個雖然重要卻經常被忽視的問題，所以無論是在美國還是在世界的其他地方，本書都取得了巨大的成功。我深信，執(zhí)行無疑會在中國取得更大的成功，因為它為中國的許多商業(yè)領導者和企業(yè)管理者們所面臨的最為重要的問題無論他們意識到了這一點與否提供了答案。 我們知道，中國的國有企業(yè)當前正經歷著劇烈的變革。無論是成功還是失敗，這場變革都必將對整個中國經濟產生深遠的影響。我所認識的許多國有企業(yè)的領導者們經常都在抱怨：國企改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問題。對于有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因。 與此同時，中國還有許多蒸蒸日上的國有企業(yè)，它們在隨著整個中國蓬勃發(fā)展的經濟形勢一同闊步向前。無庸諱言，在這些企業(yè)當中，有許多都是由于政府管制或市場保護(從而使來自外國的競爭對手難以進入)而成為市場的準壟斷者。隨著中國加入wTO，這些保護性政策將逐漸被取消，中國經濟將日益融人世界市場，而中國企業(yè)也將不得不在一個更加開放的市場上與來自世界各地的對手展開競爭。 毫無疑問，中國的許多公司，無論是國有企業(yè)還是私營公司，都希望成為世界級的公司。根據(jù)很多人的預測，在今后1020年的時間里，中國經濟將成為世界第二大經濟體?？梢灶A測，在不遠的未來，中國也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。但這一切都不會自然而然地發(fā)生，要想成為真正的世界級企業(yè)，中國的企業(yè)必須極大地提高自身的競爭力。 當前中國的許多企業(yè)存在的一個普遍問題是：在成本上非常具有競爭力，但從技術、質量、營銷和分銷水平的角度來說，還有相當?shù)牟罹唷Ｖ皇窃谧罱?0多年時間里，中國企業(yè)才開始實踐現(xiàn)代企業(yè)管理的許多理念。要學習的地方還有很多。在不斷學習的過程當中，如何建立一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化無疑是最需要解決的問題之一。 我認為執(zhí)行一書在中國也必將取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次為中國讀者就執(zhí)行這一問題提供了極富實踐意義的答案。 導 言 拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立走一種它已經失去了的執(zhí)行文化。許多人認為執(zhí)行是一種過于細節(jié)性的工作，企業(yè)領導者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執(zhí)行應當是一名領導者最重要的工作。 事情開始于1991年，當時，在通用電氣工作了34年之后我被任命為聯(lián)信公司的CEO。由于已經熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計劃轉化為實際的行動，但事實證明我想錯了。到達聯(lián)信公司之后，我發(fā)現(xiàn)人們的計劃和他們的行動之間實際上存在著很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明而勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實際的執(zhí)行工作。 表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預算或運營流程。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入地管理，你就將得到預期的產出，否則的話，你就應該問一問自己：我們的產品定位是否準確?我們是否采取了適當?shù)拇胧﹣韺⒂媱澽D變?yōu)榫唧w的結果呢?我們是否選擇了適當?shù)娜藛T來執(zhí)行這些計劃?如果答案為否的話，我們應該怎樣解決這個問題?我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果? *在這本書里，兩位作者拉里博西迪和拉姆查蘭采用了第一人稱的敘述方式。拉里主要是從一位曾經擔任過通用電氣、聯(lián)信公司和霍尼韋爾國際的高級執(zhí)行人員的角度展開敘述；而拉姆則是作為一名有著35年咨詢經驗的資深咨詢人士來表述自已的觀點。 在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有的流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下了很多工夫，但這些形式卻大都沒有產生什么實際的效果。比如說，制定企業(yè)部門戰(zhàn)略計劃的工作人員準備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰(zhàn)略有關的信息。運營計劃實際上成了一種數(shù)字練習，人們很少關注有關促進企業(yè)發(fā)展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品質量等具體的問題。很多人數(shù)年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上都是由會計而非生產人員在管理。 在這種情況下，聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產力增長。它是一家缺乏學習或教育的公司。每個業(yè)務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運營。有人告訴我，“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業(yè)文化以及一個航空制造業(yè)企業(yè)文化，而且這些文化彼此交惡?！蔽业幕卮鹗?，“投資者們只會認得聯(lián)信公司，所以我們需要一個統(tǒng)一的品牌?！?更為嚴重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營等三個核心流程在日常運營當中也是采取各自為政的方式進行。而在我看來，管理一家企業(yè)實際上就是要協(xié)調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動當中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣出。 上任以后，我立即組織了一個新團隊，并帶領這支團隊全身心地投入到公司的日常運營當中。結果，到我退休的時候-1999年與霍尼韋爾合并之后聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增加了兩倍，幾乎達到15，產權收益率也從10上升到了28，股東實際得到的回報幾乎是以前的九倍。秘訣是什么?執(zhí)行。 在一家公司確立一種執(zhí)行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間里，聯(lián)信公司的情況再次發(fā)生了徹底的 變化只不過這次是朝著另一個方向。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。 毫無疑問，合并所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由于合并，許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準備離開，但執(zhí)行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。 比如說，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機產品，大家對該產品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人對于像7-11超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產品實在是再合適不過了。可當再次回到公司的時候，我卻發(fā)現(xiàn)整個產品的生產完全脫離了當初的設計方案，按照新的方案生產出來的產品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運行，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個產品畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入了解之后，我發(fā)現(xiàn)情況已經到了無可挽回的地步，所以惟一的選擇就是立即停止這個項目。 對于一家注重實際執(zhí)行的企業(yè)來說，它將完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產渦輪式發(fā)電機，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時的解決。911之后，我們被迫重新修改2001年度的航空運營計劃，但我們只用了十天時間就制定了一份新的計劃書。我們盡量找出那些可能導致收入降低的因素，并想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個專門的團隊來協(xié)調組織所有的安全產品，并使我們的防御營銷團隊重新煥發(fā)了生命力。 拉姆：事實上，很少有領導能在十天之內就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領導者還是愿意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像是加里森凱勒(Garrison Keillor)的小說沃伯根湖(Lake Wobegon)里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超出一般人?？僧斶@些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達大學或高爾蓋特(Colgate)或普林斯頓的時候，他們卻發(fā)現(xiàn)自己不僅非常一般，而且甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業(yè)領導開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司是如何運營的時候，他們就會發(fā)現(xiàn)自己距離世界級水平還有很大一段距離。 在過去，企業(yè)領導者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的借口是，“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰(zhàn)略，它的效果需要相當長的時間才能體現(xiàn)出來?！钡虡I(yè)環(huán)境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業(yè)的發(fā)展。在很多情況下，一家企業(yè)很可能不知不覺地就贏得或失去巨大的市場份額。比如說，強生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術和支持動脈阻塞的醫(yī)用管道曾經一度占據(jù)很大的市場份額。但就是1997-1998年短短兩年時間里，它就將自己創(chuàng)造的這個價值7億美元的市場的95拱手讓人因為對方開發(fā)出了一種質量更高，而且價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司才開始發(fā)起反擊，并憑借自己性能更為優(yōu)良的新技術重新占領市場。 當今時代，人們對一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經達到了以季度為計算單位的程度而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。 大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰(zhàn)略。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領導者們帶來了很大壓力，并使得他們逐漸意識到，執(zhí)行已經成為今天的企業(yè)界所共同關心的一個問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個關鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且它們很可能會把自己的挫折歸咎于其他原因。 作為一名為大小公司高層領導提供咨詢的顧問人員，我與客戶的關系一般都可以持續(xù)到十年甚至更長時間。這就使得我有機會對企業(yè)進行較長時間的觀察，并在適當?shù)臅r候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實際運營當中時，我就已經意識到了執(zhí)行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級別會議的時候，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發(fā)現(xiàn)領導者們都把很大精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當中，把關注點放在了很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，但隨后卻沒有采取任何具有實質意義的行動。而根據(jù)我的本性，我總是會在做出一項決策之后馬上對它的執(zhí)行情況進行跟蹤，所以一旦出現(xiàn)問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，并提出質問：“出什么問題了?”因為我知道，執(zhí)行是一個非常關鍵的問題。對于現(xiàn)在的許多領導者們來說，他們眼前的一個主要問題是：他們總是認為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術層次的問題，領導者們總是會把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上面。這種想法完全錯了。執(zhí)行不只是一個戰(zhàn)術問題，它是一門學問，也是一個系統(tǒng)。它必須充分融人到一個公司的各個方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執(zhí)行者，他不應該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。許多企業(yè)領導者花了很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由于對執(zhí)行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。* * * 對于今天的大多數(shù)企業(yè)領導者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學會執(zhí)行，而且沒有人向他們正確地解釋這一點。關于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經總結出了足夠的學習資料，而且你可以花錢從咨詢公司買來任何自己所需要的戰(zhàn)略性建議。領導層培養(yǎng)?這方面的文件也是不勝枚舉。革新?同樣如此。幫助領導者們落實計劃的工具和技巧也并不缺乏，無數(shù)的理論家們已經為如何落實計劃提出了各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵系統(tǒng)，商業(yè)流程設計，提拔人員方法，文化變革指導，等等。 我們曾經和許多沒能將自己的計劃轉變?yōu)閷嶋H效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題人們并沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進行一點變革，但到底需要改變什么?他們自己也不知道。 在這種情況之下，本書的出現(xiàn)就顯得非常有必要了。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司就必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問。無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。 對于企業(yè)領導者來說，學會執(zhí)行將幫助你選擇一個更為強有力的戰(zhàn)略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力包括適當?shù)馁Y源和人力來執(zhí)行計劃的話，你根本無法制定出一份行得通的計劃。在一個具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領導者們所制定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應，領導者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實踐性。 執(zhí)行可以為你定下一切活動的基調。它使得你能夠對自己所在的行業(yè)發(fā)生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段比文化、哲學都要好。以執(zhí)行為導向的公司的變革速度通常要快于其他公司，因為它更接近于實際情況。 如果你的企業(yè)必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做出重要的調整正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣，執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。 執(zhí)行并不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營當中，并誠實客觀地對待周圍的一切。 無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領導人都需要掌握和領會執(zhí)行的學問，這也正是你建立作為領導者威信的一條必由之路。讀完本書之后，你或許已經理解了應當如何去執(zhí)行這將成為你的一個競爭優(yōu)勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業(yè)運營當中，那么它就能夠為你帶來實際的收益。* * * 本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執(zhí)行的學問，它的重要性，以及它如何能將你和你的競爭對手區(qū)分開來。第二部分包括第3章到第5章，我們將說明執(zhí)行的過程，執(zhí)行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作選拔和評估人才。 第三部分包括第6章到第9章，這一部分將提出一些具體的指導。我們將對人員、戰(zhàn)略和運營三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什么使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐是如何與其他兩個流程聯(lián)系并整合到一起的。 第6章討論了人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執(zhí)行得好的話，企業(yè)內部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并能夠將這些戰(zhàn)略轉化為操作計劃和執(zhí)行過程中具體的責任點。 第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃是如何將你從500 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實世界的：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，而且可以保證每個要素的可執(zhí)行性都能得到具體的測試。它還將與前面討論的人員流程聯(lián)系到一起。如果企業(yè)提出的戰(zhàn)略和它背后的邏輯能夠與市場現(xiàn)實、經濟形勢和競爭環(huán)境相吻合的話，人員流程的實施也就相應有了保障。也就是說，企業(yè)將實現(xiàn)“將適當?shù)娜藛T分派到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧稀边@一目標。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問題就是，它們要么過于抽象，要么只是運營計劃，而非真正意義上的戰(zhàn)略。領導層和它的能力可能并不搭配：比如說， 一位領導可能是一位營銷和財務高手，但他卻并不適合戰(zhàn)略家的角色。 在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能夠被轉化為具體行動的話，再好的戰(zhàn)略也無法帶來實際的成果。運營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運營計劃。戰(zhàn)略和運營計劃都將與人員流程結合起來，因為只有這樣才能真正檢測出一個組織是否真正擁有執(zhí)行一項計劃所需要的能力。第一章不為人知的鴻溝 已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。 我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，并向每個人放權給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵系統(tǒng)非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？ 一年過去了，我們的各項目標均沒有實現(xiàn)，這大讓我失望了。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。” 幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。 這是一個真實的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個不為人知的鴻溝，而這也是在當今公司所面臨的最大問題。在與企業(yè)領導者進行談話的時候，我們曾經聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有， Aetna，AT&T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢人員。然而最終，它們以及其他許多公司，都沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千里。經理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們情況就是如此。 我們上面列出的這些公司的領導者們在上任之初都被寄予了很高的希望因為他們似乎都有著良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當美國最強有力的商業(yè)領袖中有20出現(xiàn)這種情況的時候，那一定是出了什么問題。這一趨勢一直持續(xù)到2001年，而且很可能會到2002年。 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題當然，他或她將是最直接的責任承擔者。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當然，無論經濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司卻取得了最終的勝利比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。 當公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業(yè)的領導者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。 康柏公司的前任CEO?？斯路ㄒ粮ピ浻羞^一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。他比任何競爭對手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術的結合)的市場潛力，并深信它將能夠為從掌上電腦到服務器網絡在內的所有設備提供服務。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務基礎擴展到為所有企業(yè)客戶提供計算機服務。為了大舉進入服務市場，他先后兼并了高端服務器制造商天騰公司(Tandem)和數(shù)字設備公司(DEC)。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司。在這種戰(zhàn)略思想的指導下，到1998年的時候，康柏公司已經為成為行業(yè)主宰做好了充分的準備。 但這個戰(zhàn)略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼并到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾卡佩拉斯都沒有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。 邁克爾戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據(jù)定單進行生產的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，而且市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20增加到40。 任何一家進行直接銷售的公司都會享有一定的優(yōu)勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務于自己產品的銷售隊伍。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。因為事實證明，許多公司，比如說網威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對手干得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢。 根據(jù)傳統(tǒng)的生產制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預期的市場需求來確定未來的產量。如果它將所有的部件生產外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預期的話，企業(yè)就會面臨產品積壓的現(xiàn)象。如果銷售量高于預期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。 相比之下，根據(jù)定單進行生產的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶定單到達工廠的時候，真正的生產才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進行生產的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之后就可以將產品打包運走了。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短戴爾公司通?？梢栽谝粋€星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進貨端和發(fā)貨端)的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。 根據(jù)定單進行生產的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產周轉速度，而對于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產之間的比率，后者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，它還能改進企業(yè)的現(xiàn)金流對于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場份額。 對于PC制造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產的最大一部分。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。 戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達74，現(xiàn)金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355-對于一家擁有這樣的銷售量的公司 來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對手根本無法做到的。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠將每一個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產運營系統(tǒng)?！?在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合并仍在進行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進行生產的運營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當?shù)母偁巸?yōu)勢。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。實際上，還有無數(shù)的企業(yè)因為沒有建立起一種執(zhí)行文化而無法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業(yè)領導者希望取得的目標和該企業(yè)實現(xiàn)這些目標的能力之間的差距。 當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織等等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。如果不能夠得到切實的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值，人們無法實現(xiàn)自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。 這些日子以來，我們不斷聽到許多企業(yè)領導者口頭上掛著一個更為實際的口號。他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段?！北热缯f，通用電氣的CEO杰夫伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術在下一個階段將自己的公司與其他公司區(qū)別開來，并取得更好的價格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。 這是一種以實際的執(zhí)行促進變革的方法。它以現(xiàn)實為基礎人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。除非各級領導人物都能夠切實地掌握和實踐執(zhí)行的學問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環(huán)”(Missing Link)。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。執(zhí)行漸趨成熟 實際上，許多企業(yè)的領導人已經開始在執(zhí)行和結果之間建立聯(lián)系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本羅森也不得不承認公司的戰(zhàn)略并沒有問題。根據(jù)他的觀點，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率?！碑斃视嵐径聲?2000年10月解雇了CEO理查德麥克吉恩的時候，他的繼任者亨利斯查特解釋道：“我們的問題在于學會如何執(zhí)行?！?負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個能執(zhí)行的家伙?！痹?000年IBM公司的年度報告中，路易斯v郭土納這樣評價他的繼任者薩繆爾帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計劃都得到切實的執(zhí)行?！?001年上半年，全美企業(yè)經理人員協(xié)會將“執(zhí)行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會認為，經理人員必須問自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預期和企業(yè)的實際表現(xiàn)之間存在哪些差距。而且該協(xié)會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題。 雖然有關執(zhí)行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓的時候，我們首先要求學員們對這個詞做出定義。大多數(shù)學員都以為自己非常了解這個問題，而且他們開始的時候也確實干的不錯?！皥?zhí)行就是將計劃落到實處，”他們通?；卮?，“它的主要內容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現(xiàn)目標的過程?！苯又覀儐枺绾温鋵嵰豁椨媱澞?？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學生還是在職的企業(yè)高級執(zhí)行人員，他們很快就明白了一個道理：自己根本不了解什么是執(zhí)行，更不懂得應該如何執(zhí)行。 無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執(zhí)行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認為執(zhí)行就是要關注細節(jié)。比如說，本羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點： 執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內在組成部分。 執(zhí)行是企業(yè)領導者的主要工作。 執(zhí)行應當是一個組織文化中的核心元素。執(zhí)行是一門學問 人們通常都是從戰(zhàn)術的角度來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個大錯誤。戰(zhàn)術是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。對于那些落實計劃過程中的細節(jié)性問題，你可以稱其為流程實施，或關注細節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術混淆起來。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關人員的結合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調，以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設和提高公司執(zhí)行能力以適應野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根