中糧集團考核管理制度.doc

中國糧油食品（集團）有限公司績效評價管理辦法（試行）第一章 總則第一條 為建立和優(yōu)化集團的價值評價體系，發(fā)揮績效評價的導向和激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)員工價值最大化，特制定本辦法。第二條 集團董事長、總裁由國資委進行考核評價，不在本辦法的適用范圍之內。其他集團負責人、業(yè)務單元和職能部門經理人以及集團職能部門員工均適用。第三條 本辦法發(fā)揮以下作用：1、用使命和愿景統(tǒng)領全體員工的行為，強調集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標和各單位、各崗位之間的內在聯(lián)系。2、以評價業(yè)績?yōu)楹诵模⒅亻L期目標和短期目標相結合，注重定量指標和定性指標相結合，注重內部經營狀況和外部市場狀況相結合，實行全面評價。3、強調績效溝通，重視績效實現(xiàn)過程，建立評價結果反饋機制，制定有針對性的改進計劃。4、規(guī)范各級管理人員對績效評價的管理責任和全體員工在績效評價中的參與責任，依靠制度規(guī)范，建立績效文化。第四條 績效評價堅持以下原則：1、導向原則。評價為戰(zhàn)略管理服務，戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的關鍵點為評價的重點。2、激勵原則。根據評價結果采取針對性的激勵措施，引導全體員工持續(xù)改善績效水平。3、三公原則。過程公開，標準公平，評價公正。4、差別化原則。不同單位、不同崗位制定不同的評價標準，評價結果要根據實際業(yè)績和表現(xiàn)拉開差距，杜絕平均主義。 第五條 重要概念說明：1、績效評價分為組織績效和個人績效兩個層次。組織績效包括業(yè)務單元、職能部門兩部分；個人績效包括經理人和員工兩部分。經理人指業(yè)務單元、職能部門總經理助理及以上人員，員工指集團職能部門員工。 2、組織績效：組織績效是對各業(yè)務單元和職能部門目標完成情況所進行的評價，用于衡量團隊的貢獻與合作。組織績效將突出全面負責的要求，是部門主要負責人績效的重要組成部分。3、個人績效：個人績效以評價所擔任崗位的目標完成情況為主，同時輔以能力、態(tài)度等方面的考察，實行全面評價，用以衡量個人的資質、對崗位的勝任程度、付出的努力和取得的貢獻。4、定量評價：定量評價是衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的量化成果，是對工作完成效果的最直接衡量方式。對業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標的評價主要采用定量評價的方式。 5、定性評價：定性評價是對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關鍵工作任務產出的衡量方式。對職能部門主要以定性評價為主。 6、業(yè)績合同：業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認本評價期內受約人應實現(xiàn)的目標所訂立的書面協(xié)議。期初根據集團整體發(fā)展戰(zhàn)略簽訂業(yè)績合同，期末進行評價。第六條 績效評價采用分級評價的方式進行。組織績效評價和經理人績效評價由集團統(tǒng)一組織實施，員工績效評價由所在部門組織實施。第二章 組織機構和職責第七條 為使績效評價管理規(guī)范、有效運行，特成立績效評價管理機構負責相關決策與監(jiān)督執(zhí)行，管理機構由績效評價領導小組（以下簡稱領導小組）和績效評價辦公室組成。第八條 領導小組成員由董事長和6S委員會、集團辦公室、戰(zhàn)略部、財務部、人力資源部、審計部等部門負責人組成。主要職責：全面領導績效評價工作，確定集團績效評價的思路和原則，審核績效評價方案和績效評價結果，對評價爭議擁有裁決權。第九條 績效評價領導小組下設績效評價辦公室，由集團辦公室、戰(zhàn)略部、財務部、人力資源部、審計部相關人員組成。主要職責：組織績效評價工作，負責制定績效評價指標，過程監(jiān)控，評價計分及評價結果解釋、兌現(xiàn)等?？冃гu價辦公室工作分工：（1）集團辦公室：協(xié)助董事長、總裁確定其他集團負責人的定性指標，審核職能部門任務績效評價指標，提供行業(yè)和標桿企業(yè)數(shù)據資料，對績效過程進行監(jiān)督和控制。（2）戰(zhàn)略部：結合定量指標審核業(yè)務單元定性指標，對績效過程進行監(jiān)督和控制。（3）財務部：審核業(yè)務單元定量指標，對定量指標進行計分，對績效過程進行監(jiān)督和控制。（4）人力資源部：承擔績效評價的組織工作，負責實施集團負責人（董事長、總裁除外）和職能部門績效評價、經理人勝任力評價以及業(yè)務單元定性指標評價工作，匯總得分，兌現(xiàn)評價結果。（5）審計部：負責過程監(jiān)督與控制以及審定各項指標的完成情況。第三章 業(yè)務單元評價體系第十條 業(yè)務單元業(yè)績評價指標體系以業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略為核心, 按照財務、客戶、內部運營、學習與成長四個評價維度設置指標體系。其中財務是對過去業(yè)績的評估，客戶、內部運營、學習與成長是對驅動未來業(yè)績的評估。評價指標根據業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略和經營狀況，選取重要的、關鍵的指標進行評價。原則上各業(yè)務單元定量指標權重占80%，定性指標權重占20%。第十一條 業(yè)務單元業(yè)績評價按照中糧集團業(yè)績評價操作手冊（附件一）執(zhí)行，主要包含以下流程：1、確定指標和權重各業(yè)務單元根據年度經營和工作計劃以及全面預算確立評價指標和權重的初步方案，經主管領導審核后提交績效評價辦公室，由績效評價辦公室統(tǒng)一審核下達。業(yè)務單元提出評價指標初步方案時須參照以下原則：（1）定量指標原則上占80的權重，其中財務類指標的權重不超過60。（2）重要的、對推進戰(zhàn)略有關鍵作用但不宜量化評價的指標即定性指標原則上占20的權重。2、設定評價標準（1）定量指標原則上設兩個目標值，即預算值和歷史值。預算值來源于全面預算，須在綜合考慮戰(zhàn)略推進需要、內部經營管理現(xiàn)狀、外部市場的狀況下得出。歷史值根據上年度實際完成值確定，主要強調增長性。原則上歷史值占80的權重，預算值占20的權重。（2）定性指標根據主管領導提出的評價標準設定。3、簽訂業(yè)績合同績效評價辦公室根據確認的評價指標、權重和標準，按照統(tǒng)一格式制定業(yè)績合同，由績效評價辦公室組織主管領導和業(yè)務單元總經理簽訂。業(yè)績合同一式三份，主管領導、業(yè)務單元總經理、績效評價辦公室各存一份。 4、過程控制與管理在日常經營管理中，主管領導以評價指標為依據，參照管理報告，對業(yè)務單元的指標完成情況進行監(jiān)督和指導。 因不可抗力導致經營環(huán)境發(fā)生重大變化，業(yè)務單元可以向領導小組申請變更指標一次，經領導小組批準后由績效評價辦公室調整。 5、評價計分（1）各業(yè)務單元在規(guī)定時限內根據規(guī)則計算本年度定量指標得分，并結合外部市場情況撰寫總結報告闡述各項指標的完成情況。（2）在年度總結和預算會上，業(yè)務單元總經理代表業(yè)務單元進行述職，董事長、總裁、主管領導對定性指標進行評價。（3）績效評價辦公室計算業(yè)務單元初步業(yè)績得分，供預發(fā)獎金使用。（4）集團財務決算完成后，績效評價辦公室按照決算數(shù)據重新計算各業(yè)務單元的業(yè)績得分。（5）績效評價辦公室匯總得分，經領導小組審核后提交黨組審定，黨組綜合考慮業(yè)務單元的成長性、回報率、貢獻度、行業(yè)地位等因素對得分在上下20的范圍內進行調整。第十二條 績效評價辦公室將黨組審定后的得分反饋給各業(yè)務單元的主管領導，由主管領導反饋給各業(yè)務單元總經理，作為下年度制訂績效改進計劃的依據。第四章 職能部門評價體系第十三條 職能部門評價分為任務績效和周邊績效，各占80和20的權重。任務績效：根據集團發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責確定職能部門的任務績效指標。任務績效指標可根據需要分為常規(guī)任務績效指標和特殊任務績效指標，常規(guī)任務績效指標主要依據部門職責確定，特殊任務績效指標主要依據集團戰(zhàn)略階段性要求確定。任務績效指標以定性評價為主。周邊績效：主要評價職能部門的服務和協(xié)同情況，由有關職能部門和業(yè)務單元進行評價。周邊績效以確定的評價表形式進行評價。 第十四條 職能部門任務績效評價按照中糧集團業(yè)績評價操作手冊（附件一）執(zhí)行，主要包含以下流程：1、確定任務績效指標、權重以及評價標準各職能部門根據部門職責和集團戰(zhàn)略階段性要求，提出指標、權重和評價要點，經主管領導審批后提交績效評價辦公室。 2、簽訂業(yè)績合同績效評價辦公室根據確認的評價指標、權重和評價要點，按照統(tǒng)一的格式填寫業(yè)績合同，由績效評價辦公室組織主管領導和職能部門負責人簽訂。業(yè)績合同一式三份，主管領導、職能部門負責人、績效評價辦公室各存一份。 3、過程控制與管理 在日常經營管理中，主管領導以評價指標和要點為核心，對職能部門的指標完成情況進行監(jiān)督和指導。 因不可抗力導致工作環(huán)境發(fā)生重大變化，職能部門可以向領導小組申請變更指標一次，經領導小組批準后由績效評價辦公室具體調整。 4、評價計分（1）各職能部門在規(guī)定時限內對本年度各項指標完成情況進行自評，填制業(yè)績評價表，并撰寫工作總結，提交績效評價辦公室。（2）績效評價辦公室組織各有關業(yè)務單元和職能部門對周邊績效進行評價。（3）績效評價辦公室將業(yè)績評價表和工作總結提交董事長、總裁、主管領導進行評價，并結合周邊績效的得分計算總分。（4）績效評價辦公室匯總所有職能部門得分，經領導小組審核后提交黨組審定，黨組結合各職能部門的工作表現(xiàn)在上下20的范圍內進行調整。 第十五條 績效評價辦公室將黨組審定后的得分反饋給各職能部門的主管領導，由主管領導反饋給各職能部門負責人，作為制訂下年度績效改進計劃的依據。第五章 集團負責人評價體系第十六條 集團負責人（不含董事長、總裁）業(yè)績評價主要包括以下流程：1、確定業(yè)績評價指標、權重和目標值集團負責人（不含董事長、總裁）的業(yè)績評價指標根據分管業(yè)務單元（職能部門）和工作分工，由董事長確定，反饋給績效評價辦公室備案。2、簽訂業(yè)績合同按照集團統(tǒng)一格式制定業(yè)績合同，由董事長和其他集團負責人簽訂。業(yè)績合同一式三份，董事長、其他集團負責人和績效評價辦公室各存一份。3、過程控制與管理在日常經營管理中，董事長、總裁以評價指標為依據，對其他集團負責人的指標完成情況進行過程監(jiān)督和指導。4、業(yè)績計分集團負責人業(yè)績得分計算公式為：業(yè)績得分分管業(yè)務單元（職能部門）業(yè)績平均得分70個人業(yè)績得分30 第十七條 董事長將評價結果和績效表現(xiàn)評語反饋給其他集團負責人，作為其制訂下年度績效改進計劃的依據。第六章 經理人評價體系第十八條 經理人的評價依據KAAPP模型進行，即評價知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）、業(yè)績（P）和個性（P）評價。其中能力、態(tài)度（勝任力評價）用于年度績效評價，是經理人年度績效得分的組成部分。知識和個性主要用于招聘和晉升，按照需要進行評價。知識（K）維度包含4個要素：戰(zhàn)略知識、財務知識、專業(yè)知識、經驗。能力（A）維度包含7個要素：領導、規(guī)劃、決策、學習、創(chuàng)新、培育下屬、協(xié)調。態(tài)度（A）維度包含3個要素：團隊、誠信、敬業(yè)。個性（P）維度包含6個要素：激情、寬容、自信、忠誠、正直、理智。 第十九條 經理人業(yè)績評價主要包括以下流程： 1、確定業(yè)績評價指標、權重和目標值業(yè)務單元總經理、職能部門負責人的業(yè)績評價指標、權重和目標值與所在單位一致。 業(yè)務單元總經理、職能部門負責人以下的經理人，根據業(yè)務單元總經理、職能部門負責人的業(yè)績評價指標、權重和目標值，由業(yè)務單元總經理、職能部門負責人按照工作職責和分工分解確定，反饋給績效評價辦公室備案。 2、簽訂業(yè)績合同 各級經理人根據確認的評價指標、權重和目標值，按照集團統(tǒng)一格式制定業(yè)績合同，由經理人和直接上級簽訂。業(yè)績合同一式三份，直接上級、經理人、績效評價辦公室各存一份。3、過程控制與管理在日常經營管理中，各級經理人的直接上級以評價指標為依據，對經理人的指標完成情況進行過程監(jiān)督和指導。 4、業(yè)績計分 業(yè)務單元總經理、職能部門負責人的業(yè)績得分等于所在單位業(yè)績得分。其他經理人的業(yè)績得分由直接上級根據工作完成情況進行評價打分，報績效評價辦公室。 第二十條 經理人的能力、態(tài)度評價按照中糧集團經理人勝任力評價操作手冊（附件二）執(zhí)行。勝任力評價采用360度方式，由上級、平級、下級通過網上進行評價，各占一定的權重?？冃гu價辦公室統(tǒng)一匯總計算各經理人的得分并確定勝任力評價等級。 第二十一條 經理人年度績效得分綜合業(yè)績、能力、態(tài)度的評價得分計算，計算公式為： 年度績效得分業(yè)績得分70能力得分20態(tài)度得分10 第二十二條 部門業(yè)績評價分數(shù)在90分以上的經理人，績效評價辦公室根據勝任力評價結果確定年度績效評價等級，具體為：勝任力評價等級年度績效評價等級優(yōu)秀A良好B稱職C第二十三條 部門業(yè)績評價分數(shù)在90分以下的經理人，績效評價辦公室根據勝任力評價結果確定年度績效評價等級，具體為：勝任力評價等級年度績效評價等級優(yōu)秀B良好C稱職C第二十四條 績效評價辦公室負責將評價結果反饋給各級經理人的直接上級，直接上級對下屬經理人的績效表現(xiàn)撰寫評語交績效評價辦公室存檔，并將績效得分和評語反饋給下屬經理人，作為下年度績效制訂改進計劃的依據。 第七章 員工評價體系第二十五條 職能部門員工績效評價按照以下方法進行，由各部門內部組織實施。業(yè)務單元員工績效評價由各業(yè)務單元參照內部管理辦法組織實施。第二十六條 員工績效評價包括業(yè)績（P）、能力（A）、態(tài)度（A）三個緯度。能力、態(tài)度指標由集團統(tǒng)一制定參考指標，期初進行選擇或者自行制定。第二十七條 員工績效評價主要包括以下流程：1、確定評價內容 依據部門職責和直接上級的業(yè)績合同，由員工的直接上級與員工就本期的工作任務、績效目標、進度要求、工作標準、預期困難、需要資源和條件等進行溝通，并確定業(yè)績指標，填寫績效目標表（附件三員工績效目標表），一式兩份，雙方簽字確認后各存一份。2、過程控制與管理 實現(xiàn)目標過程中，經雙方同意后可根據實際情況追加或減少原定指標，由直接上級具體進行調整。在評價期內，直接上級有責任和義務通過例會、談話等方式對員工的指標完成情況進行及時的指導與監(jiān)控。 3、評價計分 評價期末，直接上級依據期初設定的業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標，結合員工的實際情況作出評價。計算公式為：年度績效得分業(yè)績得分70能力得分20態(tài)度得分10 4、匯總反饋 各職能部門統(tǒng)一匯總員工的評價分數(shù)，并根據分數(shù)按照比例排序，反饋給績效評價辦公室（附件四績效評價結果反饋表），同時提供直接上級對員工績效表現(xiàn)撰寫的評語，各等級分布比例如下：第二十八條 直接上級向員工反饋績效評價分數(shù)、等級和工作期望，作為下年度制訂績效改進計劃的依據。 第八章 評價結果運用第二十九條 績效評價結果是各單位及個人實際貢獻的綜合反映，作為獎金發(fā)放的根本依據。1、中管、委管以外集團負責人獎金計算方法為：實發(fā)獎金獎金基數(shù)業(yè)績得分100集團效益系數(shù)2、職能部門獎金總額及職能部門負責人獎金數(shù)額計算方法為：（1）計算可供全部職能部門分配的獎金總額（T1） 獎金總額（T1）上年獎金總額集團效益系數(shù)（2）計算部門獎金應發(fā)總額（T2）和負責人應發(fā)數(shù)額（T3）部門獎金應發(fā)總額（T2）部門獎金基數(shù)業(yè)績得分100 負責人應發(fā)總額（T3）負責人獎金基數(shù)績效得分100（3）計算部門獎金實發(fā)總額（N1）和負責人實發(fā)數(shù)額（N2）N1=T1T2/(T2+T3)N2=T1T3/(T2+T3) 3、業(yè)務單元總經理及其它經理人獎金計算方法為：總經理實發(fā)獎金（N3）獎金基數(shù)績效得分100集團效益系數(shù)其他經理人實發(fā)獎金（N4）總經理實發(fā)獎金（N3）（0.5-0.7）n（n為其余經理人人數(shù)）4、獎金基數(shù)根據中糧集團薪酬管理辦法（試行）有關規(guī)定確定；集團效益系數(shù)按照集團當年經營情況由集團黨組確定。 5、60分以下無獎金。第三十條 績效評價結果將作為選拔任用經理人及其后備的重要依據。集團在確定提拔經理人及其后備時，必須參考個人績效評價結果進行篩選。欲進行崗位晉升變動的員工，在晉升前兩年其原崗位年終業(yè)績考核得分等級不得低于B級。如員工連續(xù)三年績效評價得分等級為C，則應調整到較低級別的崗位。第三十一條 個人績效評價結果將作為基本工資調整的主要依據，基本工資按照A、B、C不同等級上漲不同的比例。第三十二條 個人績效評價結果既是培訓對象選拔的依據，也是選擇培訓開發(fā)內容的重要依據。第三十三條 個人績效評價結果是員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要參考依據。1、年度績效評價結束后，將所有人員的績效分數(shù)進行系統(tǒng)分析，按照績效分數(shù)大小進行排序，并納入相應的人才庫，分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計相應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 2、對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀經理人和員工，建議通過崗位輪換、有針對性的培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，優(yōu)先予以提拔重用。3、對績效不能達到要求、能力改進不明顯的員工，建議通過轉崗等方式，讓其在更合適的崗位上發(fā)揮作用。 第三十四條 業(yè)績表現(xiàn)特別突出、為集團發(fā)展做出突出貢獻的團隊和個人，可參加特殊貢獻獎的評選。第九章 其他第三十五條 如果被評價者在評價期內出現(xiàn)下列情況，將視情節(jié)輕重，經績效評價領導小組同意后扣減當事人的績效評價得分（最低扣至零分），同時執(zhí)行集團相關規(guī)定：1、經公安機關認定涉及刑事案件；2、違規(guī)、違紀事件；3、安全生產事故；4、經有關部門認定涉及安全保衛(wèi)事件；5、違反計劃生育政策；6、因瀆職給集團造成重大損失的；7、無故曠工超過規(guī)定時限的；8、不服從集團安排；9、其他嚴重違反集團紀律或損害集團利益的行為。第三十六條 在績效評價過程中，被評價者如認為受不公平對待對績效評價結果有爭議，有權在績效評價結果反饋結束后10個工作日內向績效評價績效評