企業(yè)人力資源規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(doc 16頁)

第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革二、新型組織結(jié)構(gòu)模式.多維立體組織結(jié)構(gòu)。又稱多維組織、立體組織、多維立體組織矩陣制。主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等。新型組織結(jié)構(gòu)模式.分公司與總公司。分公司時總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。資不抵債時，總公司必須以其全部資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責(zé)。.子公司與母公司。子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。.企業(yè)集團。以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 1.依托型職能組織結(jié)構(gòu)。由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。企業(yè)集團的職能結(jié)構(gòu)圖 2.獨立型組織職能機構(gòu)。如：事業(yè)部制、超事業(yè)部制。 3.智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心在集團負責(zé)人的指導(dǎo)下，為集團和集團成員企業(yè)服務(wù)。 4.非常設(shè)機構(gòu)。為完成某項重要任務(wù)，從集團本部的有關(guān)職能部門抽調(diào)企業(yè)若干人員，組成臨時性工作機構(gòu)，開展工作?！灸芰σ蟆恳弧?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。一、問：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序？答：1. 分析組織結(jié)構(gòu)的影響，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 企業(yè)環(huán)境；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；信息溝通。2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3. 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4. 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 1. 以工作任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）。【企業(yè)規(guī)模較小和外部環(huán)境變化不大】 優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。 缺點：每一個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來；適應(yīng)性差，適用范圍小。 2. 以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等模式?！敬笮推髽I(yè)中采用】 部門機構(gòu)不同模式的選擇 優(yōu)點：每個資質(zhì)單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；高度穩(wěn)定性、較強的適應(yīng)性。 缺點：事業(yè)部制（管理費用較多）；模擬分權(quán)制（明確性不強，實際工作中不易做到以成果為中心）。 3.以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)?！咎貏e巨大的企業(yè)或項目中】 描述：只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 1. 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 2. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。-錢德勒（美國 企業(yè)管理史學(xué)家） 1. 增大數(shù)量戰(zhàn)略。（行業(yè)處于發(fā)展階段） 2. 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。（隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求建立職能部門）企業(yè)發(fā)展到一定的階段，采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整 3. 縱向整合戰(zhàn)略。（行業(yè)增長階段后期，應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)） 4. 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。（行業(yè)成熟期，矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)）【能力要求】問：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序?答：（一）、（二）、（三）。 1. 工作崗位說明書 1. 業(yè)務(wù)程序，即某項管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序。 1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 2. 組織體系圖 2. 業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序及分工寫作要求而設(shè)置的各個職位，及職位間相互關(guān)系。 3. 管理業(yè)務(wù)流程 3. 信息傳遞：即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、 原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等。 4. 崗位責(zé)任制：即崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。 1 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變。需要新增哪些新職能？哪些原有職能需加強？陳舊取消？（一） 組織結(jié)構(gòu)診斷 2. 組織結(jié)構(gòu)分析 2 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)至于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。 3分析各種職能的性質(zhì)及類別。分析各種職能的性質(zhì)及類別。使成果性職能的位置，在非成果性之上。 1. 決策影響的時間。如僅影響當(dāng)前一個較短時間，可放給較下層的層次或某個具體部門。 3. 組織決策分析 2. 決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；影響到多項職能，由較高層次來決策。 3. 決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、和分析問題的能力相適應(yīng)。 4. 決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，由高層決定。 4. 組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供哪些協(xié)作和服務(wù)？ 通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案提供可靠的依據(jù)。 1. 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如：市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多等。 1. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 2. 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度大等。 3. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 1. 改良式變革。如局部改變某個科室的職能等。企業(yè)中常用的方式。局部變革，阻力較小。（二）實施結(jié)構(gòu)變革 2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 2. 爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大一直根本性變革。員工喪失安全感，阻力增大。 3. 計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，有計劃分階段收拾。方式較理想。 1. 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。3. 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 2. 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)崗位。 3. 大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價： 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并未以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（Y） 組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革凡是,是一種計劃式變革。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。問：如何對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合？答：（一）首先對原有結(jié)構(gòu)分解合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。.高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。.組織結(jié)構(gòu)的本身失去了相互協(xié)調(diào)的既能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（二）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅做局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)對結(jié)構(gòu)重新進行分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。問：企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程答：. 擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。. 規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。. 互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。. 控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。 任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革以及機構(gòu)的調(diào)整，一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析比較各種方案的科學(xué)性、可行性和現(xiàn)實性的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)的方案。 在實施過程中，應(yīng)當(dāng)進行必要的跟蹤調(diào)查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反饋組織實施中出現(xiàn)的各種問題和意見，并采取有效措施及時做出相應(yīng)的調(diào)整。 原有的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)運作中已形成一定的模式，新的組織結(jié)構(gòu)確定后，需要一個過渡期，使企業(yè)各級管理人員乃至下屬的各個單位的有關(guān)人員逐步適應(yīng)，不可能一蹴而就，只有經(jīng)過一段時期的“磨合微調(diào)適應(yīng)，再磨合再微調(diào)再適應(yīng)”的過程，才能使全員及企業(yè)自身接受這種變革，為完成企業(yè)改革與發(fā)展以及總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻?！咀⒁馐马棥拷M織結(jié)構(gòu)變革是一項既復(fù)雜又細致的工作，需要認真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：.組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。例如：隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變動，應(yīng)及時調(diào)整相關(guān)部門的職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任制以及績效管理等規(guī)章制度，同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結(jié)合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序.人員配備計劃.狹義的人力資源規(guī)劃.人員補充計劃（人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的）.人員晉升計劃（責(zé)任與權(quán)限都屬于工作的激勵因素赫茲伯格）.人員培訓(xùn)開發(fā)計劃廣義的人力資源規(guī)劃.員工薪酬激勵計劃.員工績效管理計劃.其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。.促進企業(yè)人力資源管理的開展。.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用.提高企業(yè)人力資源的利用效率。.使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致。.經(jīng)濟環(huán)境.經(jīng)濟形勢.人口環(huán)境.勞動力市場的供求關(guān)系.外部環(huán)境.科技環(huán)境.文化法律等社會因素人力資源規(guī)劃的環(huán)境.企業(yè)的行業(yè)特征.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略.內(nèi)部環(huán)境.企業(yè)文化.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng).確保人力資源需求的原則。（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。）.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。.保持適度流動性的原則?！灸芰σ蟆恳弧?制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序.人力資源需求預(yù)測狹義的人力資源規(guī)劃，即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，核心部分包括：.人力資源供給預(yù)測.人力資源供需綜合平衡.調(diào)查、收集和整理設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備顯示的資料。人力資源規(guī)劃的基本程序.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)）.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的措施。.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其收拾過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。.規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)職責(zé)；在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意.為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)；.應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。.人員配置計劃（要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點情況來編制）.人員需求計劃（是規(guī)劃中最困難、最重要的部分，必須參考人員配置計劃）.人員供給計劃人力資源規(guī)劃內(nèi)容包括.人員培訓(xùn)計劃.人力資源費用計劃.人力資源政策調(diào)整計劃.對風(fēng)險進行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測.需求預(yù)測（只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求）人員預(yù)測.供給預(yù)測（需要研究組織內(nèi)部的人力資源給給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素）.需求與供給的平衡人力資源需求預(yù)測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。.企業(yè)人力資源需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容.企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測。.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測。.企業(yè)特種人力資源預(yù)測。.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。.對組織方面的貢獻.提高組織的競爭力。.人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)人力資源預(yù)測的作用.對人力資源管理的貢獻.人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。.有助于調(diào)動員工的積極性。.環(huán)境的不確定性。人力資源預(yù)測的局限性.企業(yè)內(nèi)部的抵制。.預(yù)測的代價高昂。.知識水平的限制。.顧客需求的變化（市場需求）。.生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）。.勞動力成本趨勢（工資狀況）。.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。.追加培訓(xùn)的需求影響人力資源需求預(yù)測的一般因素.每個工種員工的移動情況。.曠工趨向（或出勤率）。.政府的方針政策的影響。.工作小時的變化。.退休年齡的變化。.社會安全福利保障。【能力要求】.現(xiàn)實人力資源預(yù)測人力資源需求預(yù)測包括.未來人力資源預(yù)測.未來流失人力資源預(yù)測構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)。.預(yù)測環(huán)境與影響因素分析。.準(zhǔn)備階段.崗位分類。.資料采集與初步處理。.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置。.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求。人力資源需求預(yù)測的程序.預(yù)測階段.將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需求量）。.對預(yù)測其內(nèi)退休的人員、未來可能理智的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）。.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量?，F(xiàn)實將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測.編制人員需求計劃：計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 1.慣性原理人力資源需求預(yù)測的原理.相關(guān)性原理.相似性原理【能力要求】.定性預(yù)測。人力資源需求預(yù)測可分為.定量預(yù)測。.經(jīng)驗預(yù)測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。最好是將“自下而上”和“自上而下”兩種方法結(jié)合起來運用（上下匯總確定）。.描述法：指人力資源可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。這種方法不適用于長期預(yù)測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設(shè)。定性方法.一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。.德爾菲法.第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組（所有對所研究問題有發(fā)言權(quán)的人），準(zhǔn)備資料，征求專家意見。（.向?qū)＜艺f明重要性；.為專家提供充分的信息。）（專家評估法）.第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理（匿名填寫問卷，所提的問題應(yīng)盡可能簡單）.工作步驟.第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見.第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù).適用范圍.即可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，.目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適用于對人力資源的長期趨勢預(yù)測.概念：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。.目的及適用范圍：目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。.轉(zhuǎn)化比率法.進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計。.缺陷.只考慮了員工需求的數(shù)量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。概念：首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（例如：技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。.人員比率法.這種方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。.缺陷：.過去基礎(chǔ)管理較差的企業(yè)，可以參考標(biāo)桿企業(yè)的一般情況。.概念：又稱時間序列法，實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連貫性的原理，運用數(shù)學(xué).趨勢外推法工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測的目的。.適用范圍：是預(yù)測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。.僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。.缺陷：.預(yù)測的可靠性，與歷史和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切相關(guān)。定量方法.回歸分析法.概念：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系，來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法。（因果法）適用范圍：應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等。.經(jīng)濟計量模型法：這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。.會使預(yù)測模型法：在實際工作中很難收集到很完整的數(shù)據(jù)，因此，灰色預(yù)測模型受到越來越多的人的青睞。（也需運用專門的軟件）.生產(chǎn)模型法：如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)的人力資源需求量。.馬爾可夫分析法：通過歷年企業(yè)內(nèi)部人事變動的規(guī)律，推斷出未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可預(yù)測人力資源需求，也可預(yù)測供給。.工作定額分析法（工作研究是確定人力需求最古老最有效的方法，但周期長、成本高。勞動者在被觀察評估時會對實際生產(chǎn)能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎(chǔ)。）.崗位定員法。.定員定額分析法.設(shè)備看管定額定員法。.勞動效率定員法。.比例定員法。.計算機模擬法：是進行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡.內(nèi)部供給。.內(nèi)部供給預(yù)測。企業(yè)人員供給企業(yè)人力資源供給預(yù)測.外部供給。 2. 外部供給預(yù)測。 .內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。.企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。內(nèi)部供給預(yù)測.企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）。.內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素.內(nèi)部流動（晉升、降至、平調(diào)等）。.跳槽（辭職、解聘）等。.地域性因素。（還包括全國性因素）.人口政策及人口現(xiàn)狀。外部供給預(yù)測的影響因素.勞動力市場發(fā)育程度。.社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。.嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。.大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（較好預(yù)測）.復(fù)員專業(yè)軍人。（較好預(yù)測）外部供給預(yù)測的主要渠道.失業(yè)人員、流動人員。（預(yù)測比較困難）.其他組織在職人員?！酒髽I(yè)人員供給預(yù)測的步驟】.對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟.將上述的素有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。.分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。.技能清單：針對一般員工（非管理人員）的特點，集中收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信心。.人力資源信息庫.管理才能清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。.對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單有效的方法就是設(shè)計管理人員的接替模型。.管理人員接替模型.進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測的方法續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)。.對提升受阻人員.為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培