格力渠道渠道整合

淺析格力渠道模式 劉陽 092302035 【摘要】1997年以來，格力獨(dú)創(chuàng)了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售體制，并在此基礎(chǔ)上在各地推出了“股份制區(qū)域銷售公司”模式。此營銷方法被推崇者稱之為“21世紀(jì)全新營銷模式”。格力獨(dú)創(chuàng)的股份制區(qū)域銷售公司模式在規(guī)范和穩(wěn)定市場競爭、保護(hù)經(jīng)銷商和消費(fèi)者利益、維護(hù)行業(yè)健康有序發(fā)展等方面發(fā)揮了巨大作用。憑借著渠道優(yōu)勢，格力連續(xù)十年蟬聯(lián)空調(diào)銷售冠軍寶座。 【關(guān)鍵詞】股份制區(qū)域銷售公司模式 終端市場 格力空調(diào)分銷模式概述 格力公司具體做法是：聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器控股，合資組建聯(lián)合股份銷售公司，代理某區(qū)域全部的格力空調(diào)銷售，即把當(dāng)?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)集中在一起，統(tǒng)一價格對外供貨。格力已經(jīng)先后在30多個省、市、自治區(qū)成立了股份制區(qū)域銷售公司，并通過進(jìn)一步增持“股份制區(qū)域銷售公司”的股份，達(dá)到了更加有效的掌控。各省的銷售公司并不是格力的派出機(jī)構(gòu)(分公司或辦事處)，而是由格力電器和該省最有實(shí)力的家電經(jīng)銷商出資組建的廠商聯(lián)合體。實(shí)際上，銷售公司相當(dāng)于格力電器在該省的總代理商，實(shí)行的是獨(dú)家經(jīng)銷制。在各省的二級市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家勢力較強(qiáng)的家電經(jīng)銷商作為代售商，再由若干家分銷商(格力稱為指定經(jīng)銷商)作為零售終端。銷售公司嚴(yán)格劃分各代售商的批發(fā)區(qū)域和批發(fā)對象(指定經(jīng)銷商)。即使在同一區(qū)域，也可能存在一家以上的批發(fā)商，但是該區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商被指定在某批發(fā)商處提貨，各經(jīng)銷商隸屬于不同的批發(fā)商，因此被稱為指定經(jīng)銷商。格力總部相當(dāng)于制造商及全國性總批發(fā)商，銷售公司相當(dāng)于各省級市場的總代理商。格力和銷售公司是資本紐帶關(guān)系，都是銷售公司的股東。格力以品牌等無形資產(chǎn)入股，其他股東以貨幣資產(chǎn)入股。格力對銷售公司具有控制權(quán)，主要體現(xiàn)在：格力對各銷售公司實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，不賒貨；銷售公司的董事長由格力方出任，格力方對各銷售公司的總經(jīng)理有任免權(quán)；格力公司可以通過品牌和產(chǎn)品控制銷售公司，可以根據(jù)需要扶持新的銷售合作伙伴(更換股東或代售商)。銷售公司是該省的一級批發(fā)商，代售商相當(dāng)于二級批發(fā)商。銷售公司在二級市場沒有中轉(zhuǎn)倉，各代售商承擔(dān)了中轉(zhuǎn)倉的功能。代售商是名義上的批發(fā)商因?yàn)榇凵滩毁嵢∪魏闻l(fā)利潤，只賺取2.5%的代理費(fèi)和3%的運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼。代售商是該區(qū)域內(nèi)各指定經(jīng)銷商的提貨點(diǎn)，各指定經(jīng)銷商的提貨量算做該代售商的批發(fā)量。各指定經(jīng)銷商在指定的代售商處提貨，在指定的區(qū)域內(nèi)銷售貨物。各代售商也只能給被指定的經(jīng)銷商發(fā)貨，而不能給非指定的經(jīng)銷商發(fā)貨。指定經(jīng)銷商的貨款直接打到銷售公司，銷售公司向某代售商發(fā)出提貨通知，指定經(jīng)銷商持提貨通知只能到指定的代售商處提貨。再者，指定經(jīng)銷商的提貨量是要算做代售商的批發(fā)量的，所以批發(fā)商也會監(jiān)督所屬指定經(jīng)銷商的提貨行為。指定經(jīng)銷商直接打款給銷售公司，銷售公司為指定經(jīng)銷商核算有關(guān)往來帳目。所有渠道政策都是由銷售公司直接針對指定經(jīng)銷商出的，銷售公司根據(jù)指定經(jīng)銷商的打款金額、時間和提貨量兌現(xiàn)有關(guān)政策。指定經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)更多地掌握在銷售公司手中而不是批發(fā)商手中。銷售公司、代售商、指定經(jīng)銷商之間通過簽訂三方協(xié)議，明確各自在市場中的責(zé)任和利益。通過這種方式給不同渠道商設(shè)計(jì)了不同的定位和功能，格力銷售公司削弱了二級批發(fā)商對分銷商網(wǎng)絡(luò)(零售商網(wǎng)絡(luò))的控制，加強(qiáng)了自己對分銷商網(wǎng)絡(luò)的控制。代售商功能的弱化，減少了銷售公司對渠道成員特別是對批發(fā)商的依賴性。充分利用和整合經(jīng)銷商的資源，降低了自己的渠道成本(主要是建設(shè)中轉(zhuǎn)倉的費(fèi)用和倉儲管理費(fèi))，提高了渠道資源的使用效率。 格力渠道簡單說來是“三 級體制”規(guī)劃，廠家廠商聯(lián)營體渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達(dá)最終消費(fèi)者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費(fèi)者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候裝的機(jī)，該消費(fèi)者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。 被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績都很好。但在1996年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這4家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調(diào)市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。 湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C(jī)構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商能夠切實(shí)做好消費(fèi)者的服務(wù)工作。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售量上了新的臺階，增長幅度達(dá)40%，銷售額為5.1億元。 湖北格力區(qū)域股份公司成立，標(biāo)志著董明珠理想中的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計(jì)劃正式開始實(shí)施。股份制區(qū)域性銷售模式的實(shí)質(zhì)就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的 “殺手锏”。格力渠道的成功格力電器十多年的良好發(fā)展，取決于兩個人，即格力電器股份公司董事長朱江洪先生，以低調(diào)、宏觀和謀略見長，屬于操盤手的角色。另一個則是由業(yè)務(wù)員開始做起最終成為總經(jīng)理角色的董明珠女士，屬于運(yùn)營、執(zhí)行和貫徹者的角色。而格力成功很關(guān)鍵的一個因素就是兩位領(lǐng)導(dǎo)人的穩(wěn)定性和配合的默契性。1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營部部長，針對當(dāng)時公司銷售管理的狀況，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，完善了銷售管理制度，使公司自1995年起沒有應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元增長到1995年的28億元。1997年后，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2004年138.32億元，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。在營銷方法的探索和實(shí)踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競爭對手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，并由此奠定格力行業(yè)龍頭地位。當(dāng)年，空調(diào)市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經(jīng)銷商虧情況，格力還是決定拿出一個億返還給經(jīng)銷商。一年下來，第二年經(jīng)銷商就比較看重格力。淡季返利和年終返利策略后來被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司，成為重要的組成部分，目前已經(jīng)為很多業(yè)內(nèi)廠商如美的等企業(yè)所模仿。渠道危機(jī)2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實(shí)力壯大，控制權(quán)也隨之增強(qiáng)，與格力的“磨擦”又多起來。在2004年，格力“忍痛”割舍了國美，2008年格力在北京、陜西等地出現(xiàn)“專營店攜款潛逃門”事件，2009年末格力在北京再度出現(xiàn)了“安裝質(zhì)量門”，系列事件的矛頭直擊格力空調(diào)多年來堅(jiān)持并推動的“區(qū)域股份制銷售公司”模式。業(yè)內(nèi)人士指出，2008年出現(xiàn)的格力空調(diào)“專賣店攜款潛逃門”，從市場銷售的環(huán)節(jié)折射出了格力總部與區(qū)域銷售公司之間的管理弊端。各地銷售公司為擴(kuò)大市場份額、獲得銷售利潤的最大化，在區(qū)域市場上往往采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán)，引發(fā)了一些短期利益投機(jī)者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽(yù)和整體利益。北京再度爆發(fā)“安裝質(zhì)量門”，從售后服務(wù)管理的環(huán)節(jié)再次印證了格力空調(diào)總部與區(qū)域銷售公司之間的管理問題。區(qū)域銷售公司為了自身利益的最大化，往往會采取各種手段降低成本、增加利潤，甚至不惜犧牲市場和消費(fèi)者利益為代價。在空調(diào)業(yè)歷來有“三分質(zhì)量七分安裝”之說，此次由安裝工討薪從而披露的空調(diào)安裝質(zhì)量問題，還存在哪些隱患沒有暴露？為什么在問題出現(xiàn)2個月后，格力空調(diào)北京分公司遲遲沒有拿出解決方案？一位行業(yè)觀察家透露北京格力“安裝質(zhì)量門”事件并非偶然，這實(shí)際上是反映了多年來支撐格力空調(diào)高速發(fā)展的區(qū)域銷售公司的營銷模式，正面臨發(fā)展的瓶頸和管理上的脫節(jié)。目前格力總部與銷售公司之間只是一種商業(yè)合作關(guān)系，而非上下級的內(nèi)部管理或監(jiān)督關(guān)系。而這些區(qū)域經(jīng)銷商為了謀求自身利益的最大化，在一些階段往往會采取一些非常規(guī)的手段，獲取自身利益的最大化。但格力總部對于這些區(qū)域銷售公司的監(jiān)督，往往會以“市場份額和銷售利益最大化”為指導(dǎo)思路，形成了“只認(rèn)市場份額忽視市場管理”的怪圈。格力重慶分公司還出現(xiàn)過“虛假宣傳”事件，被法院判定向原告賠償3萬元及在媒體公開道歉。格力空調(diào)的區(qū)域銷售公司模式正面臨“發(fā)展擴(kuò)張與監(jiān)督管理”的新瓶頸。即區(qū)域銷售公司在進(jìn)行市場份額和商業(yè)利益的競爭中，如何確保企業(yè)的利益，如何保持企業(yè)一貫風(fēng)格和理念，如何承擔(dān)起商業(yè)利益與社會利益的平衡職責(zé)。而作為格力空調(diào)總部，又能通過何種手段和方式來對這些獨(dú)立的銷售公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)范化的管理，也面臨巨大考驗(yàn)。作為一家在全球市場上具有廣泛影響力的空調(diào)企業(yè)，格力近年來通過加大產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新力度，企業(yè)競爭力不斷夯實(shí)。但在市場銷售環(huán)節(jié)，一度被格力空調(diào)譽(yù)為制勝法寶的區(qū)域銷售公司模式，卻在多年的市場實(shí)踐中遭遇了自身發(fā)展中的管理與監(jiān)督瓶頸，不僅未能有效與格力的技術(shù)特色相匹配，反而成為現(xiàn)在格力在市場的短腿和軟肋。危機(jī)處理 在區(qū)域銷售公司轄區(qū)內(nèi)，格力空調(diào)的終端渠道除了有專賣店，還有家電連鎖企業(yè)、商場超市，以及批發(fā)商、零售商等其他形態(tài)，形成以專賣店為主的“多元渠道共存”的銷售模式。家電連鎖企業(yè)覆蓋中國一級城市市場的70%左右，二級和三 級城市的30%左右，因此，雖然在2004年，格力“忍痛”割舍了國美，但又曲線實(shí)現(xiàn)了與家電連鎖企業(yè)的合作。格力電器通過家電連鎖繼續(xù)保持在一級市場的增長，2006年除了繼續(xù)強(qiáng)化與五星的全面合作外，又與永樂實(shí)現(xiàn)了正常合作。同時在區(qū)域市場還通過格力電器的代理商進(jìn)入了蘇寧、國美的賣場。對此，董明珠表現(xiàn)出精明的變通：“格力最大的成功在于它能夠適應(yīng)市場的變化。格力選擇的是一條能夠適應(yīng)市場需求的路。”格力空調(diào)通過對終端渠道的整合，實(shí)現(xiàn)了制造、物流、銷售、服務(wù)各個環(huán)節(jié)之間信息的透明共享、風(fēng)險利益的共擔(dān)，從而避免了供應(yīng)商與家電零售企業(yè)之間以“價格談判”為核心的擠壓競爭關(guān)系，提升了自身對供應(yīng)鏈的控制能力。廠商聯(lián)營的渠道管理模式提高了供應(yīng)鏈的整體效率，進(jìn)而讓格力保持較高的利潤率。 區(qū)域銷售公司在品牌以及服務(wù)方面的投入按照銷售額的比例可以迅速在貨款中