聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想公司的全球化聯(lián)想在收購ibm 業(yè)務后的第二年，時任聯(lián)想董事長的楊元慶鄭重宣布聯(lián)想并購ibm pc已獲成功。消息傳來，舉國歡騰，贊揚之聲不絕于耳。然而，之后聯(lián)想的巨額虧損讓柳傳志不得不老將出馬。聯(lián)想緊急尋求國家政策性貸款扶持，并且要回a 股圈錢來給海外業(yè)務輸血以維持生存。我認為，聯(lián)想失敗的關鍵在于三個方面：戰(zhàn)略、人才、公司治理。戰(zhàn)略。很多公司的并購是為了并購而并購，戰(zhàn)略上并沒有想清楚。聯(lián)想的并購，柳傳志曾經說過有上百個預案，準備了各種情況。這些預案都是來自于聯(lián)想團隊和著名咨詢公司麥肯錫，著名投行高盛共同完成的。 準備之縝密， 恐怕無人能及。 但是， 這些都是戰(zhàn)術層次上的。關于戰(zhàn)略， 老柳用了一個例子說明。ibm 是穿皮鞋賣油條，怎么可能不虧損？我們是光腳的，要通過擰毛巾把ibmpc 的高額成本和費用降下來， 實現(xiàn)盈利。然而，事與愿違，聯(lián)想并購后海外人員成本不降反增，暴漲50% 以上。光腳的反而穿上了鞋。聯(lián)想本土高管的薪水反倒與國際接軌了。其實，ibm pc的問題不在于費用高，而是在于產品和商業(yè)模式所限無法增加銷售額。營業(yè)額少，所以費用比率就太高，就會虧錢，而不是不節(jié)省的問題。戰(zhàn)略方向錯了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購之后，年年裁員，但是銷售額卻增長有限。費用率一直居高不下，所以一遇到風吹草動，立刻巨虧。人才。 走出去的企業(yè)， 人才是另外一個關鍵因素。正如工業(yè)和信息化部副部長苗圩所說：“走出去最大的差距不是資金，不是市場，而是缺乏一大批具備跨國公司經營管理方面的人才。聯(lián)想收購了ibm 的 pc 機， 事實證明是不成功的，最后逼得老柳重新出山，楊元慶回到總裁的位置上，這也反映了我們人才缺乏的問題?！甭?lián)想的人才戰(zhàn)略在 ibm pc并購后可以說是完敗。并購之前， 聯(lián)想曾委托麥肯錫專門作了并購后人才戰(zhàn)略的規(guī)劃。麥肯錫迎合聯(lián)想高管的意思，提出的咨詢建議認為只要迅速提高十幾個聯(lián)想中國最高層的薪酬水平，實現(xiàn)與國際接軌，再讓他們學學英語，就可以解決聯(lián)想并購后的人才問題。麥肯錫還特意提出要壓住聯(lián)想中國中層和普通員工的薪水和福利，來保證費用水平不提高，保證盈利。聯(lián)想并購后，完全采納了精品資料麥肯錫的建議，高管普遍提薪，達到國際水平。而中層和普通員工薪水沒有任何變化。為了幫助并購后的 整合，聯(lián)想派出了幾十名外派員工。但是，面對嚴酷的挑戰(zhàn)和艱巨的整合任務，這些派出去的精英員工的 薪水還沒有ibm 掃地的大媽掙得多，心里自然不平衡。加之海外員工的敵視與不合作，又缺乏聯(lián)想中國本部的支持，讓這些員工都變成了“先烈” ， 紛紛離開了聯(lián)想。可以說，聯(lián)想并購后，沒有培養(yǎng)出一個自己的國際化人才。公司治理。企業(yè)走出去，往往在董事會層次就要和老外合作。這就帶來了公司治理的問題。由于忽視了公司治理，聯(lián)想的董事會被三家 pe 投資人完全控制。三家選擇了自己的 ceo ，然后 ceo 又選擇了自己的中高層。 聯(lián)想雖然是中國人當大股東， 但是從董事會到 ceo 再到管理層完全失控。 公司治理一敗涂地。大股東反而成了小媳婦。造成公司失控，過于注重短期利益，高管貪婪腐敗，任人唯親，拉幫結派。直到老柳抽刀斷腕，趕走洋ceo ，才有所改觀。但已經是上下震動，公司內傷已深。但時至今日，在吸取過去的經驗教訓之后，通過一系列的業(yè)務的整合，聯(lián)想的業(yè)務如今已經如日中天。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm 個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。在接下來的新的一輪全球化中，聯(lián)想想要不斷的保持其產業(yè)的核心競爭力， 就需要不斷地創(chuàng)新和對業(yè)務的不斷拓展，以使其在全球化中不被淘汰，甚至是立于不敗之地。首先，保持其原有的差異化戰(zhàn)略。在歐美市場上,由于當?shù)仄髽I(yè)技術較為先進，競爭對手實力都是比較強的 ,聯(lián)想并不能以技術和產品取得勝利。此時一個好的市場戰(zhàn)略就顯得無比的重要。聯(lián)想在歐美等一些比較成熟的市場 , 針對大客戶這一方面建立起差異化的營銷策略,采取適合大客戶的營銷策略和產品設計。聯(lián)想的差異化戰(zhàn)略也是對ibm 公司大客戶戰(zhàn)略的一種延續(xù)。聯(lián)想的差異化戰(zhàn)略還針對特定人群, 主要定位于大學生和年輕白領 , 提供了有線、 wifi 、“藍牙”和移動上網等 4 種網絡連接方式,可輕松實現(xiàn)“永遠在線”。通過穩(wěn)固特殊消費群體,聯(lián)想占領了海外的部分市場。聯(lián)想需要通過在海外市場上選擇差異化戰(zhàn)略使自身不斷的走向國際化。其次是人力資源國際化。企業(yè)要走向國際化必須實現(xiàn)其人力資源的國際化。聯(lián)想集團主席曾經表示在聯(lián)想的國家化進程中是比較缺乏國際化人才的。聯(lián)想一直都在為人力資源的國際化做著不懈的努力。首先，聯(lián)想必須要尋找具有國際管理能力的國際管理。聯(lián)想要改變啟用內部人才的策略, 實現(xiàn)人才本土化、國際化。這更有利于把握國際的市場信息、節(jié)省開發(fā)人力資源的成本。其次,聯(lián)想應該加強對內部員工的培訓。為了適應國際化 ,也要對員工的英語水平做培訓，這為了方便不同國家員工之間的溝通,節(jié)省溝通管理的成本。再次, 聯(lián)想需要吸引一大批優(yōu)秀的國際型人才，為自己的國際化發(fā)展做好了充足的人才準備。不難看出聯(lián)想在國際化進程里是非?？粗厝肆Y源國際化的。一個優(yōu)秀的跨國企業(yè)必然要有效用的人力資本, 聯(lián)想人力資源國際化的戰(zhàn)略為其走向世界提供了重要的條件。另外， 傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化也是至關重要的。美國管理大師noel tichy 認為 ,企業(yè)作為一種活的非自然生物體 ,與生物一樣有自己的遺傳基因,正是這個基因，決定了企業(yè)的基本穩(wěn)定形態(tài)和發(fā)展、乃至變異的種種特征。聯(lián)想優(yōu)秀的企業(yè)dna就是有一種優(yōu)秀的企業(yè)文化。首先,企業(yè)管理層重視國際化的發(fā)展,一直都在努力尋找聯(lián)想走向國際化的道路,并逐步實踐。 其次, 聯(lián)想有著良好的溝通環(huán)境,這能使得人力資本更好的發(fā)揮其 作用。雖然 ,聯(lián)想優(yōu)秀的企業(yè)文化目前還不足以支撐聯(lián)想的國際化,但也為它的國際化做出了不小的貢獻。聯(lián) 想的健康的企業(yè)文化是使他可以很好的適應市場風險,整合各方面資源,提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。同時，雙業(yè)務模式的展開也是必不可少的。企業(yè)要想走上國際化的發(fā)展道路必然要有一個具有特色的營銷戰(zhàn)略?！半p業(yè)務模式”就是聯(lián)想的特色戰(zhàn)略。聯(lián)想采取關系型客戶模式和交易型客戶模式, 即聯(lián)想把客戶分為商用群組和消費群組,而在每個群組 ,又分為筆記本營銷部以及臺式機營銷部。在市場前端除了大客戶部維持不變外 ,其他部門都組建為新的渠道市場部。這種“雙業(yè)務模式”不僅使聯(lián)想更加貼近客戶的需求并吸引到更多客戶 ,也為后來聯(lián)想全面向think 及 idea 雙品牌切換打下基礎。聯(lián)想的“雙業(yè)務模式”是極其成功的 ,在印度市場有增長70% 利潤的例子。品牌標識國際化有利于企業(yè)國際化發(fā)展。品牌標識國際化的直接原因是國際化的需要。要國際化,首先需要一個可以在世界上暢通無阻的、受人喜愛的英文品牌,但 legend這個英文名稱在國外很多國家已經被注冊 ,品牌新標識切換為未來公司業(yè)務拓展做好先行部署。品牌標識切換僅是國際化進程的一個不可或缺的步驟 ,進軍海外不僅需要在品牌方面做好準備,更為重要的是在業(yè)務方面提高自身的水準,提供高品質的產品和服務。最后， 把本地市場作為堅實的后盾。目前聯(lián)想在中國市場區(qū)的銷量占整個集團的40% 以上 ,收入占 30% 多, 而利潤則超過50%, 中國區(qū)是整個集團的利潤支柱。一切企業(yè)要進行國際營銷,必然要有支撐其跨國發(fā)展 的堅實后盾。 聯(lián)想穩(wěn)固中國市場就是中國市場區(qū)是全球增長的發(fā)動機。中國市場區(qū)以兩倍于全球pc 市場的增長速度 ,拉動了新聯(lián)想的增長。本土市場的穩(wěn)固使得聯(lián)想能夠將其“雙業(yè)務模式”復制到全球, 特別是一些新興市場。不管國際市場營銷的前途如何坎坷,也不管學費多么高昂,國際化都是聯(lián)想的必由之路。只有通過國際 化, 占領國際市場 ,聯(lián)想才能有長遠的發(fā)展。通過對聯(lián)想公司國際營銷戰(zhàn)略的分析, 我們看到聯(lián)想為走上國際化的道路做出的努力,這位國內的it 行業(yè)的發(fā)展提供了經驗。聯(lián)想的國際競爭原則分析聯(lián)想集團能夠在競爭激烈程度和殘酷程度遠遠超過其他行業(yè)的 it 行業(yè)中生存，能夠在國內外著名品牌電腦群雄爭霸的夾縫中發(fā)展，在短短的 20 年時間里，由一個 11 人的小公司發(fā)展成今天中國的著名企業(yè)集團，從實際經驗中歸納出企業(yè)提高國際競爭力的三原則：新、速、實、 。（一）“新”就是品牌不斷創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)提高競爭力的關鍵。創(chuàng)新包括管理創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，產品創(chuàng)新等等。企業(yè)需要一定創(chuàng)新精神，如果總是墨守成規(guī)，必將被淘汰。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，一個發(fā)展了五年的企業(yè)，沒有創(chuàng)新，就必然走向衰落；一個銷售三年的產品，沒有創(chuàng)新，必然走向死亡。這是無情的規(guī)律。“人無我有， 人有我精”。如果做不到這一點，如果沒有這種不可替代性，消費者沒有理由一定要購買你的產品。創(chuàng)新是中國企業(yè)提高競爭力的關鍵。企業(yè)要做到“新” ，首先必須以市場為導向，其次是定位新穎，其三是持續(xù)創(chuàng)新。（二）“速”就是凡事?lián)屜纫徊剿自捳f：“兵貴神速?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，誰搶占先機，誰就可能獲勝。只要你肯努力，凡事?lián)屜纫徊?，就可?超過別人。對企業(yè)來說，搶占市場份額來自“速”，企業(yè)的信譽也來自“速”。例如，亞馬遜書店就主張信譽來自于流程的速度?？煲徊?，可搶占先機，占領一定的高度，才能一馬平川，