建設工程項目管理的核心

建設工程項目管理的核心是項目管理核心任務是項目的目標控制。項目決策期管理主要任務:確定項目的定義。實施期任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。業(yè)主方項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按工作性質(zhì)和組織特征，項目管理分:業(yè)主方;設計方;施工方;供貨方;建設項目總承包方的項目管理。業(yè)主方:投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的。施工方:施工總承包方和分包方的，供貨方:材料和設備供應方。建設項目總承包:設計和施工任務綜合承包，設計、采購和施工任務綜合承包(EPC承包)。業(yè)主方項目管理的目標:投資(總投資)、進度(動用或交付的時間)和質(zhì)量。全壽命周期包括決策、實施、使用階段。安全管理是項目管理中的最重要的任務，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。設計方管理目標:設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。施工方管理目標:施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標?？偝邪芾砟繕?項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。推行監(jiān)理制度目的:確保工程建設質(zhì)量;提高建設水平;充分發(fā)揮投資效益。監(jiān)理依據(jù):國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同。必須實行監(jiān)理:國家重點建設工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程;利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金;其他工程。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。建設監(jiān)理:高智能有償技術服務，國際上歸為工程咨詢(工程顧問)服務。監(jiān)理內(nèi)容:控制建設的投資、建設工期、工程質(zhì)量;進行合同管理，協(xié)調(diào)有關單位組織研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式:職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。職能:傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性:每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣:較新型的，設縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)模式反映各子系統(tǒng)間或各元素(各工作部門)間的指令關系。組織分工反映各子系統(tǒng)或各元素分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織反映各項工作間邏輯關系，動態(tài)關系。包括管理工作、信息處理流程、設計工作、物資采購、施工流程。項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂颇繕舜胧?組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施，組織措施最重要。項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram)或WBS:通過樹狀圖對項目的結(jié)構(gòu)逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖):反映各子系統(tǒng)間和各元素(如各工作部門)間組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。項目組織結(jié)構(gòu)圖應反映項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關系。兩個單位間有合同關系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。有管理指令關系，則用單向箭桿聯(lián)系。建設項目管理規(guī)劃:綱領性文件，總體上和宏觀上分析和描述:為什么;做什么;怎樣;誰;什么時候;總投資;總進度。建設工程項目管理規(guī)劃:整個實施階段，業(yè)主方項目管理?？梢晕薪ㄔO項目總承包方編制。項目管理規(guī)劃內(nèi)容:概述;目標分析和論證;組織;采購和合同;投資;進度;質(zhì)量;安全、健康與環(huán)境;信息;技術路線和關鍵技術的分析;設計;施工;風險管理的策略。國際上業(yè)主方項目管理方式:自行;委托;共同。設計任務委托模式:設計總負責單位;平行委托多個設計單位。施工任務委托模式:施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位;總包管理單位;平行委托多個施工單位。業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。工程總承包企業(yè)對質(zhì)量、工期、造價負責。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責總承包方式:設計施工總承包(DBuild)、設計采購施工(EPC)總承包。國際上業(yè)主方物資采購模式:自行采購;與承包商約定某些物資的指定供貨商;承包商采購。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。目標動態(tài)控制糾偏措施:組織措施;管理措施;經(jīng)濟措施;技術措施。進度糾偏的措施:組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(管理的原因，并采取相應的措施;調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理);經(jīng)濟措施(及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金);技術措施(改進施工方法和改變施工機具)。施工中投資計劃值和實際值比較:合同價與概算;合同價與預算;工程款支付與概算;工程款支付與預算;工程款支付與合同價;工程決算與概算、預算和合同價。投資控制糾偏措施:組織措施(調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(限額設計，調(diào)整投資控制方法和手段，價值工程);經(jīng)濟措施(制定節(jié)約投資獎勵措施);技術措施(調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法)。大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征:項目管理班子的負責人(領導人)，并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;僅限于從事項目管理工作，主要任務是項目目標的控制;不是技術崗位，是管理崗位;組織系統(tǒng)中的管理者。項目經(jīng)理管理權力:組織項目管理班子;受托簽署有關合同;指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素;選擇作業(yè)隊伍;經(jīng)濟分配;其他管理權力項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任。人力資源管理工作步驟:編制人力資源規(guī)劃;招聘;解聘;甄選;員工的定向;員工的培訓;形成能干的員工;員工的績效考評;員工的業(yè)務提高和發(fā)展。人力資源管理任務:編制組織和人力資源規(guī)劃;組織項目管理班子人員的獲取;管理項目管理班子的成員;團隊建設矩陣式組織結(jié)構(gòu):項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導。國際上，項目總承包模式:獨立地;設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體，項目結(jié)束后聯(lián)合體或合作體解散;施工單位承接;設計單位承接。項目建設綱要或設計綱要內(nèi)容:項目定義;設計原則和設計要求;項目實施技術大綱和技術要求;材料和設施的技術要求。國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述。需要旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，書面通知監(jiān)理項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值反映在:人類生活和工作的環(huán)境保護;建筑環(huán)境;項目的使用功能和建設質(zhì)量;建設成本和經(jīng)營成本;社會效益和經(jīng)濟效益;建設周期;建設過程組織和協(xié)調(diào)。項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成工程項目策劃是開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識:組織知識;管理;經(jīng)濟;技術;設計經(jīng)驗;施工;項目管理經(jīng)驗;項目策劃經(jīng)驗。項目決策階段策劃內(nèi)容:建設環(huán)境和條件的調(diào)查與分析;項目目標論證與項目定義;項目結(jié)構(gòu)分析;與決策有關組織、管理和經(jīng)濟方面的論證與策劃;與決策有關的技術方面論證與策劃;決策風險分析。項目實施階段策劃的主要任務:定義如何組織開發(fā)或建設。風險:可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量:不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。事件處于風險區(qū)A，應采取措施，降低其概率，使移至B區(qū);或采取措施降低其損失量，使移至C區(qū)。風險區(qū)B和C的事件應采取措施，使移至D區(qū)。項目的風險類型:組織風險;經(jīng)濟與管理;工程環(huán)境;技術風險組織風險:設計人員和工程監(jiān)理工程師的能力;承包商管理人員和一般技工的能力;機械操作人員的能力和經(jīng)驗;損失控制和安全管理人員的資歷和能力。經(jīng)濟與管理風險:工程資金供應條件;合同風險;現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量;事故防范措施和計劃;人身安全控制計劃;信息安全控制計劃。工程環(huán)境風險:自然災害;巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件;氣象條件;引起火災和爆炸的因素。技術風險:工程設計文件;工程施工方案;工程物資;工程機械。風險管理工作流程:風險辨識(分析存在哪些風險);風險分析(對各種風險衡量其風險量);風險控制(制定風險管理方案，采取措施降低風險量);風險轉(zhuǎn)移(對難以控制的風險進行投保);風險監(jiān)控。施工成本管理:保證工期、質(zhì)量滿足要求，用組織、經(jīng)濟、技術、合同措施把成本控制在計劃內(nèi)，尋求最大程度成本節(jié)約施工成本管理的任務:預測、計劃、控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工成本計劃:以貨幣形式的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。施工項目成本控制從投標階段開始到竣工驗收，企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制:事先控制、事中控制(過程控制)、事后控制。成本分析方法:比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。組織措施:實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。運用技術糾偏措施關鍵:能提出多個不同的技術方案;對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析。經(jīng)濟措施:編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標;風險分析。合同措施:參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠;分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，每一個合同作總體和具體分析。施工成本計劃編制依據(jù):合同報價書、施工預算;施工組織設計或施工方案;人、料、機市場價格;公司頒布的材料指導價格、公司內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格;周轉(zhuǎn)設備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準;己簽訂的工程合同、分包合同(或估價書);結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同;有關財務成本核算制度和財務歷史資料;其他相關資料。編制按時間進度的施工成本計劃，可利用控制項目進度的網(wǎng)絡圖進一步擴充。編制網(wǎng)絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目劃分要求，考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求。工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認。工程量清單的工程數(shù)量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，執(zhí)行原有的綜合單價;屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，發(fā)包人確認。工程變更價款確定方法:合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款;只有類似的，參照類似價格;沒有適用或類似，承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，工程師確認。采用合同中工程量清單單價或價格的情況:直接套用、間接套用、部分套用協(xié)商單價和價格是基于合同中沒有(適用或類似)或有但不合適的情況而采取FIDIC條件下工程變更的估價:工程師商定或確定合同價格。用新的費率或價格:工程量的變動大于10%;工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%;工程量變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%;這項工作不是合同中規(guī)定的固定費