基于DEA模型房地產(chǎn)投資效率評價研究.doc

貴州師范大學研究生（論文）專用封面作 業(yè) 題 目： 美日企業(yè)人力資源管理模式分析及對我國企業(yè)的啟示 課 程 名 稱： 高級管理學 任課教師姓名： 呂萍 研究生姓名： 薛智鍵 學 號： 4201210000680 年 級： 2012級 專 業(yè)： 管理科學與工程 學院（部、所）： 經(jīng)濟與管理學院 任課教師評分： 評閱意見：任課教師簽名：年 月 日美日企業(yè)人力資源管理模式分析及對我國企業(yè)的啟示薛智鍵（貴州師范大學 經(jīng)濟與管理學院，貴陽550001）摘要：隨著世界競爭的日益激烈，對于日本企業(yè)人力資源管理模式與美國企業(yè)人力資源管理模式的探討也日趨激烈。與此同時，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)各自的人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。因此，本文擬對美國企業(yè)人力資源管理模式與日本企業(yè)人力資源管理模式的相關特點進行分別論述并比較。通過對兩個國家企業(yè)的人力資源管理模式的探討及比較，在借鑒優(yōu)秀的人力資源管理模式的基礎上，為中國企業(yè)人力資源管理模式的改善提出自己的思考。關鍵詞：人力資源管理；模式；企業(yè)管理；Analysis of Human Resources Management Models of American and Japanese Enterprises and Its Enlightenment For Chinese EnterprisesXUE zhi-jian（Economics & Management Department, Guizhou Normal University, Guiyang 550001）Abstract: With the increasing competition in the world, the discussion of Human resources management models of American and Japanese enterprises is also increasingly fierce. At the same time, the American and Japanese enterprises have found insufficient in their Human resources management models and intend to learn from each others strengths. Therefore, the paper plans to discuss separately and compare to the related characteristics of Human resources management models of American and Japanese enterprises. Through the discussion and comparison of Human resources management models of two countries and based on the understanding Human resources management models, the paper intends to propose the authors thinking of improving the Human resources management models of Chinese enterprises.Key words: Human resources management; model; Enterprise management; 一、引言隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。鑒于此，本文力圖通過對美日企業(yè)人力資源管理模式的進行分析比較，得出幾點可資借鑒的優(yōu)秀經(jīng)驗，以期為改善我國企業(yè)人力資源管理模式做出一點貢獻。二、美國企業(yè)人力資源管理模式的特點1人力資源的高刺激美國公司的提拔政策，工資政策，培訓政策等能夠充分發(fā)揮人的積極性并對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高有好處。與此同時，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人崗位最優(yōu)化配置。因此，由于這種高刺激，高獎勵的政策，美國企業(yè)不斷地吸引了全世界各地的優(yōu)秀精英管理人才到美國企業(yè)中發(fā)展。2職務分工的高效率 美國公司反“大鍋飯”的就業(yè)政策，解雇政策，細膩的職業(yè)分工，嚴格的定期評估手段等對提高美國企業(yè)的競爭力，發(fā)揮企業(yè)精英的智慧與能力，降低企業(yè)的成本以及減輕企業(yè)負擔起了重要的激勵促進作用。這種分工不僅提高了管理效率，還降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。3強化培訓的高能力 美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。4工資制度的高刺激美國企業(yè)開發(fā)挖掘人力資源的綜合政策和刺激手段，不惜工本地網(wǎng)羅吸收人才的做法，獵頭公司的挖墻角戰(zhàn)略大大提高了優(yōu)秀美國企業(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)，增加了同行業(yè)企業(yè)在國內(nèi)國際市場上的競爭能力，改善了美國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率并使美國企業(yè)不斷發(fā)展壯大。如著名的美國微軟公司以驚人的速度迅猛發(fā)展，不到20年公司的市值已經(jīng)超過了2700億美元。與此同時，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。三、日本企業(yè)人力資源管理模式的特點1終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。2年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的主要原因。3注重在職培訓日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。4重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。5注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。四、美日企業(yè)人力資源管理模式的比較分析1力量來源（1）美國：依賴制度美國管理體系運作力量來源于嚴密的治理和激勵制度，用制度的力量約束和激勵高層管理者的行為。公司董事會、股東大會、管理層的權、責、利分明。（2）日本：依賴文化日本的管理體系運作力量來源于企業(yè)文化的凝聚力，依靠員工終身對企業(yè)效忠的日本文化傳統(tǒng)。建立董事會、工會、主管間相互合作、磋商、和諧的管理模式。2人的地位（1）美國：重視個人美國推崇領袖或精英的個人力量。領導力往往自上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策力，員工深受企業(yè)領袖行為的影響。企業(yè)文化的核心就是老板文化。（2）日本：重視團隊日本的企業(yè)更加注重團隊的力量。領導力通常是自下而上，中層領導不斷地與一線工人在現(xiàn)場進行密切的溝通，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，把公司文化滲透到每一個員工的心底。3使命目標（1）美國：股東利益最大化美國企業(yè)的根本目標是最大限度為股東創(chuàng)造價值，所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響。（2）日本：多元目標日本企業(yè)的目標多元化，員工、顧客、市場的目標往往大于近期的股東利益。通常情況下，為了滿足擴大市場額，企業(yè)寧愿短期內(nèi)犧牲股東利益。4組織分工（1）美國：高度專業(yè)化美國的企業(yè)專業(yè)化趨勢更強，內(nèi)部分工細膩。員工通過提高自己的專業(yè)化水平來獲得職業(yè)上的進取和組織上的優(yōu)化。（2）日本：高度綜合化日本的企業(yè)分工相當粗獷，強調(diào)員工的長期就業(yè)心態(tài)。企業(yè)往往為員工提供持續(xù)的綜合培訓，內(nèi)部職務輪換流動，以應付市場出現(xiàn)的突然情況。5績效考核（1）美國：短期目標美國企業(yè)采用目標管理，嚴格執(zhí)行短期的績效評估，在季度、年終獎評過程中實行物質(zhì)刺激、懲罰鼓勵、多勞多得、優(yōu)勝劣汰。（2）日本：長期發(fā)展日本企業(yè)重視挖掘員工在企業(yè)中的潛力。企業(yè)的短期績效通常放在員工長期發(fā)展之后，并不拿員工的短期表現(xiàn)作為惟一的評判和獎懲的標準。五、美日企業(yè)人力資源管理模式對我國的啟示1創(chuàng)立企業(yè)文化增加競爭優(yōu)勢要建立一個完整系統(tǒng)的人事制度，首先必須建立一個獨特的有風格的企業(yè)文化。美日企業(yè)的經(jīng)驗說明優(yōu)秀的企業(yè)文化或企業(yè)精神是企業(yè)建立成功的人事制度的重要條件。注重企業(yè)經(jīng)營管理方面的人文因素，是企業(yè)競爭力的基礎。企業(yè)文化實際上推動著美國日本企業(yè)追求實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營方針，使企業(yè)具有強大的凝聚力，旺盛的競爭力及持續(xù)的生氣斗志。美國日本企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，對成功地挖掘人才，培訓人才，提拔人才，發(fā)揮人的積極上進的作用，遠遠超過了它商業(yè)因素的作用，甚至于“沒有文化就沒有企業(yè)”。猶如如下兩個實實在在的例子：通用電器公司(GE)美國綜合性的大型跨國公司企業(yè)集團，具有250個不同的產(chǎn)品部門，900多億美元的資產(chǎn)。公司總裁杰克維茨是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設計師，是激勵員工上進的管理大師。他關心的是：“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優(yōu)良的GE結構。”GE公司企業(yè)文化的特征是：強調(diào)變化。公司上層經(jīng)營管理者相信員工的創(chuàng)造力量；鼓勵支持小組組織形式并對員工進行360度的工作講評；公司還提供給員工各種機會從事創(chuàng)新活動；千方百計地從事員工培訓和基礎調(diào)研工作，鼓勵員工學習新技術，每年培訓經(jīng)費高達8億美元；追求超高質(zhì)量的產(chǎn)品，在10000個產(chǎn)品中，9999.5個產(chǎn)品要過關。日本松下電器戰(zhàn)后日本企業(yè)中家喻戶曉的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創(chuàng)始人，日本經(jīng)營傳奇人物松下幸之助的鼓勵哲學思想。它包括善于克制，長于忍耐，民族自尊，精誠效忠，和諧一致，恪守職責，施恩澤世，重視人品，追求聲望，顧客至上等精神。松下幸之助曾多次強調(diào)“和親一致”的企業(yè)精神，把其作為“松下精神”的信條之一。中國企業(yè)學習美日人才管理體系，必須研究并創(chuàng)立一種獨特的、新穎的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的形成主要依賴公司總裁及公司高層主管的修養(yǎng)，素質(zhì)，智慧，能力及遠見卓識。沒有總裁的領導，遠見，引路，公司文化不可能形成，公司的人才制度也不可能產(chǎn)生。2提高社會資本，增加企業(yè)的凝聚力社會學家認為社會資本是人們?yōu)榱斯餐繕嗽谄髽I(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資源。單純?nèi)肆Y本不能解決組織成長問題，人力資本增值的一個重要條件是人們合作的能力。而這種合作的能力是建立在相互信任，持有共同目標，共同道德準則的基礎上的。沒有信任，沒有共同的價值觀念就沒有合作。沒有合作就沒有發(fā)展。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學家長期提倡發(fā)展人力資源。人們的教育水平，知識基礎，技術能力，工作經(jīng)驗將創(chuàng)造出難得的“人力資本”。這種資本一旦被企業(yè)充分利用，將會轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力，提高企業(yè)的效率。但是經(jīng)濟學家往往忽視了人們在社會中相互的作用以及人們在交往中相互信任的程度。這種相互信任的程度不但決定了個人是否能夠在組織中充分發(fā)揮出自己的才能和智力，而且也對企業(yè)公司是否能夠聚集員工的智慧乃至發(fā)揮出集體的凝聚力至關重要。如果個人都接受了很好的教育，個人的素質(zhì)無可挑剔，但是人與人之間毫不信任，員工在組織中不能很好的合作，每時每刻都在為個人的利益在爭斗，那么個人的人力資本價值得不到實現(xiàn)，集體的智慧付之東流，企業(yè)的經(jīng)營目標也會落空。從這個意義上來講，相互信賴本身具有巨大的經(jīng)濟價值。因此，值得注意的是，中國許多企業(yè)，私人企業(yè)，合資企業(yè)，海外公司以及大量的港臺小型企業(yè)，長期以來發(fā)展緩慢達不到規(guī)模的重要原因之一就是缺乏社會資本，缺乏對外人的信任程度和合作精神。中國儒家文化的影響，中國傳統(tǒng)重視血緣家庭的歷史遺產(chǎn)以及文化革命相互批斗相互拆臺的負面作用確實影響了中國企業(yè)發(fā)展社會資本的機會，導致大量中國企業(yè)達不到規(guī)模，公司內(nèi)部員工相互不信任。相比之下，無數(shù)日本企業(yè)之所以能夠在很短的時間內(nèi)發(fā)展成為大型國際跨國公司，除了日本企業(yè)重視人力資源，技術資源之外，關鍵還在于日本企業(yè)具有很雄厚的社會資本。由于日本員工能夠在工作相互信任，相互溝通，團結互助，取長補短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式則頗有成效，效率極佳。社會資本的形成促進了日本公司員工在企業(yè)中的相互信任程度，也為日本公司的人事政策奠定了基礎。3構建以“能力”為中心的人力資源管理模式企業(yè)首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。同時，建立健全并逐步完善人力資本投資保障機制與組織機構，在適當比例上，將物質(zhì)資本的投資轉(zhuǎn)向人力資本的投資。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結合起來。六、結論盡管企業(yè)管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、日模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內(nèi)部，但是由于跨國公司、虛擬企業(yè)的形成，使之無法實施單一的文化管理。從而使企業(yè)的領導者加強了對企業(yè)核心能力的載體的發(fā)展，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理將成為企業(yè)的必然選擇。與此同時，網(wǎng)絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)組織的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式、生產(chǎn)流程、市場營銷等也都隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關注的焦點。最后，通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員