組織行為學(xué)48-18組織變革.ppt

行為的有效性 組織變革 學(xué)習(xí)重點(diǎn) 組織變革的概述組織變革的內(nèi)容組織變革阻力與化解組織變革的模式工作設(shè)計(jì)與組織發(fā)展學(xué)習(xí)型組織與第五項(xiàng)修煉 一 組織變革的概述 1 含義 組織變革也叫組織改革 是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu) 以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要 更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程 它是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的的手段 包括 合理地確定戰(zhàn)略目標(biāo) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 修訂規(guī)章制度 最經(jīng)濟(jì)地運(yùn)用組織的人 財(cái) 物等資源以達(dá)到進(jìn)一步增強(qiáng)組織活力 提高組織效益的目的 思考 一個(gè)組織在什么情況下應(yīng)考慮變革 決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤 組織溝通渠道阻塞 信息不靈 人際關(guān)系混亂 部門協(xié)調(diào)不力 組織職能難正常發(fā)揮 如不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 人員素質(zhì)低下 產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)量下降等 缺乏創(chuàng)新 組織變革的必要性 發(fā)展是目的 變革是手段 任何一個(gè)組織 要想開(kāi)發(fā)自己地潛能 增強(qiáng)活力 提高效益 就必然需要變革 變革與穩(wěn)定當(dāng)組織比較適應(yīng)目前環(huán)境時(shí) 有必要保持一定的穩(wěn)定 當(dāng)組織所適應(yīng)的環(huán)境發(fā)生或即將發(fā)生變化時(shí) 有必要進(jìn)行變革 組織變革的動(dòng)力 許多組織變革既有原發(fā)性的動(dòng)因 也有繼發(fā)性的動(dòng)因 常見(jiàn)的組織變革的動(dòng)因包括 一 外部動(dòng)力1 市場(chǎng)變化 顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力 競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)銷售狀況的變化 2 資源變化 人力資源 能源 資金 原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價(jià)格 3 技術(shù)變化 新工藝 新材料 新技術(shù) 新設(shè)備等 4 一般社會(huì)環(huán)境變化 政治形勢(shì) 經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 制度 投資 貿(mào)易 稅收 產(chǎn)業(yè)政策 企業(yè)政策等 二 組織變革的動(dòng)力 二 內(nèi)部動(dòng)力1 人的變化 領(lǐng)導(dǎo)者及員工的變化 2 組織運(yùn)行 成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問(wèn)題 組織變革的動(dòng)力 格林納認(rèn)為一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 再發(fā)展或衰退五格階段 每階段的組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方法 管理體制和職工心態(tài)都各有特點(diǎn) 各階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題 都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的 控制危機(jī) 僵化危機(jī) 危機(jī) 改革再發(fā)展 成熟 穩(wěn)定 衰退 經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng) 經(jīng)由命令成長(zhǎng) 經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng) 經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 經(jīng)由合作成長(zhǎng) 創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 組織年齡 組織規(guī)模 補(bǔ)充知識(shí) 組織的生命周期理論 補(bǔ)充知識(shí) 組織的生命周期理論 二 組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展經(jīng)歷了五個(gè)階段第一階段 危機(jī) 階段 依靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)第二階段 自主 階段 依靠組織的指揮而成長(zhǎng)第三階段 控制 階段 依靠組織的授權(quán)而成長(zhǎng)第四階段 僵化 官僚 階段 依靠組織間的協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)第五階段 新的危機(jī) 階段 依靠合作而成長(zhǎng) 組織變革與目標(biāo) 目標(biāo)有以下兩個(gè)部分 層次 在組織層次上 組織變革要使組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng) 在個(gè)體層次上 組織變革是要修正 改造 人的行為方式 組織變革的類型 不同組織針對(duì)不同的條件可采取不同的變革類型或形式 革命性變革 即采用徹底改變現(xiàn)狀 拋棄舊的一套而斷然采用新的方法 這種變革可能會(huì)遇到強(qiáng)大的阻力 產(chǎn)生的振動(dòng)和破壞性會(huì)比較大 而且常常是以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn) 漸進(jìn)性變革 即采用逐步演變的方式 在原有的結(jié)構(gòu)與框架中進(jìn)行一系列小的改變 這種變革不易觸及組織的根本問(wèn)題 時(shí)間進(jìn)展緩慢 而且把握不好的話將收效不大 計(jì)劃性變革 即領(lǐng)導(dǎo)人自上而下地有系統(tǒng)地研究問(wèn)題 制定方案 實(shí)行有計(jì)劃 有目標(biāo)的變革 這種方式通常也是參與式變革 是比較理想的變革方式 組織變革的方式 1 以組織結(jié)構(gòu)變革為中心的方式2 以技術(shù)變革為中心的方式3 以人事變革為中心的方式 組織結(jié)構(gòu)變革 集權(quán)與分權(quán) 管理幅度與層次 部門間關(guān)系的調(diào)整改變 根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)范疇的變化 新設(shè)機(jī)構(gòu)以及改革控制指揮系統(tǒng)等 組織結(jié)構(gòu)的變革 核心是組織權(quán)力的變革 重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配 使組織變得更為柔性靈活 易于合作 涉及到三個(gè)維度 集權(quán)度 復(fù)雜度 規(guī)范度 組織變革的方式 2 以技術(shù)變革為中心的方式從改革技術(shù)與設(shè)備條件入手 開(kāi)展革新 早期對(duì)管理和組織行為的研究大多著眼于技術(shù)變革 例如 在20世紀(jì)初 科學(xué)管理在時(shí)間和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上實(shí)施變革以提高生產(chǎn)效率 今天 大多數(shù)技術(shù)變革通常包括引進(jìn)新設(shè)備 新工藝 新工具或新方法 以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或計(jì)算機(jī)化 由于行業(yè)內(nèi)部的革新或競(jìng)爭(zhēng)壓力 常常需要變革推動(dòng)者引進(jìn)新的設(shè)備 工具或操作方法 自動(dòng)化是以機(jī)器代替人力的技術(shù)變革 它開(kāi)始于工業(yè)革命時(shí)期 從那時(shí)起直至今日一直是一種變革方案 最近幾年最明顯的技術(shù)變革是計(jì)算機(jī)的普及 現(xiàn)在許多組織都有復(fù)雜的管理信息系統(tǒng) 3 以人事變革為中心的方式人事更動(dòng) 迭聘人員標(biāo)準(zhǔn) 方法變化 培訓(xùn)教育工作等 以人為中心的變革 是指組織必須通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn) 教育等引導(dǎo) 使他們能夠在觀念 態(tài)度和行為方面與組織保持一致 幫助組織中的個(gè)體和群體更有效地工作 主要通過(guò)溝通 決策和解決問(wèn)題過(guò)程來(lái)改變組織成員的態(tài)度和行為 當(dāng)成員的行為 態(tài)度 價(jià)值觀念和需求層次發(fā)生變化 素質(zhì)提高后 也會(huì)對(duì)組織本身提出變革要求 人員變革 4 以組織與環(huán)境相適應(yīng)為中心的組織發(fā)展1 建立或強(qiáng)化與外界溝通的部門2 建立適應(yīng)外界環(huán)境的調(diào)整機(jī)制5 以組織的業(yè)務(wù)管理為中心的組織發(fā)展1 新上業(yè)務(wù)2 擴(kuò)大的業(yè)務(wù)3 縮小的業(yè)務(wù)4 合并的業(yè)務(wù) 其他變革方式 組織變革的內(nèi)容 結(jié)構(gòu) 復(fù)雜性 正規(guī)化 集權(quán)化 工作設(shè)計(jì) 技術(shù) 人員 作業(yè)流程 方法和設(shè)備 工作態(tài)度 期望 認(rèn)知和行為 組織變革的阻力與影響因素 1 來(lái)自個(gè)體對(duì)變革的阻力1 經(jīng)濟(jì)利益 擔(dān)心變革之后減少工作時(shí)間 使自己少拿錢2 安全 擔(dān)心技術(shù)改革后被解雇3 求全求穩(wěn)心理 4 習(xí)慣保守心理5 對(duì)未知的恐懼6 人際關(guān)系的適應(yīng)7 對(duì)舊組織的依賴 組織變革的阻力與影響因素 2 來(lái)自群體對(duì)變革的阻力 1 群體規(guī)范沖突所造成的阻力 2 人際關(guān)系變革所造成的阻力 3 其他來(lái)自組織上的阻力1 權(quán)力結(jié)構(gòu)的變更2 結(jié)構(gòu) 部門沒(méi)有了 3 資源4 組織的協(xié)議5 使組織倒退 3 來(lái)自組織與領(lǐng)導(dǎo)方面對(duì)變革的阻力1 結(jié)構(gòu)慣性 過(guò)去成功的訣竅和套路2 對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅3 對(duì)已有資源分配的威脅 組織變革的阻力與影響因素 綜合上面三個(gè)方面 變革阻力可以分為 組織變革的阻力與影響因素 1 心理上的抵制 1 職業(yè)認(rèn)同 2 隱晦不安全感 3 地位上的考慮 2 經(jīng)濟(jì)原因造成的抵制 1 擔(dān)心技術(shù)改革后被解雇 2 擔(dān)心變革之后減少工作時(shí)間 使自己少拿錢 3 擔(dān)心改變職務(wù)而降薪 4 擔(dān)心增加產(chǎn)量而不增加個(gè)人收入 3 社會(huì)因素的抵制 1 參與 員工參與發(fā)動(dòng)活動(dòng)1 使有關(guān)人員認(rèn)清組織變革的動(dòng)力和阻力2 發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)組織成員參與變革的計(jì)劃與實(shí)施 使他們對(duì)變革有發(fā)言權(quán)3 讓組織成員感到非變不可的壓力和緊迫感 克服組織變革阻力的方法 克服組織變革阻力的方法 2 采用力場(chǎng)分析技法 對(duì)阻力因素進(jìn)行對(duì)比分析承認(rèn)的理由 反對(duì)的理由綜合分析變革的動(dòng)力和阻力 比較其強(qiáng)弱與方向 采取適當(dāng)措施削弱阻力或變阻力因素為動(dòng)力因素 一個(gè)力場(chǎng)分析的實(shí)例 3 注意盡量采用協(xié)商的態(tài)度應(yīng)對(duì)員工利益和能力需要的變化爭(zhēng)取合作的策略 1 教育與溝通2 提供便利與支持 因人而異地給予有關(guān)人員心理上支持和技能上的培訓(xùn)以盡快適應(yīng)新形勢(shì) 克服組織變革阻力的方法 4 樹立變革者的威信1 上級(jí)明確支持2 嚴(yán)格督導(dǎo)3 獎(jiǎng)懲結(jié)合5 注意團(tuán)體規(guī)范1 健全規(guī)章制度2 樹立變革模范3 推行相應(yīng)宣傳活動(dòng) 克服組織變革阻力的方法 第三節(jié)組織變革模式 一 階段性變革模式美國(guó)學(xué)者庫(kù)爾特 盧因從組織成員態(tài)度出發(fā) 提出組織變革經(jīng)歷 解凍 轉(zhuǎn)變 凍結(jié) 三階段的理論 解凍變革再凍結(jié) 解凍 過(guò)程就是促使全體成員統(tǒng)一思想 克服組織慣性和變革阻力的過(guò)程 解凍 一旦完成 就可以順利地進(jìn)行變革 階段性變革 其最終目的是 再凍結(jié) 強(qiáng)化新的行為模式 使其穩(wěn)定下來(lái) 計(jì)劃性變革模式 管理學(xué)家吉普森等把企業(yè)活動(dòng)歸納為下列模式 計(jì)劃性變革模式 認(rèn)知情感 變革方法與變革程度的匹配 行為改革程度 變革方法 認(rèn)知和情感比重 相互影響方式的變更 對(duì)角色期望的變更 價(jià)值觀和方向性的變更 基本動(dòng)機(jī) 成就感過(guò)程的變更 微小行為變革 重大行為變革 組織變革相互關(guān)聯(lián)和作用有四個(gè)變量 即 任務(wù) 是指工作任務(wù)是簡(jiǎn)單的還是復(fù)雜的 是新的還是重復(fù)的 是標(biāo)準(zhǔn)化的還是獨(dú)一二的 組織結(jié)構(gòu) 是指組織的信息溝通 權(quán)力和責(zé)任系統(tǒng) 體制 人員 指組織內(nèi)的工作人員 包括工作態(tài)度 個(gè)人作風(fēng)和組織對(duì)工作激勵(lì)技術(shù) 指組織解決問(wèn)題的方法和手段 包括設(shè)備與程序等軟件 第四節(jié)工作設(shè)計(jì)與組織發(fā)展 亞當(dāng)斯密 專業(yè)分工 分工使得非熟練工人很快掌握工作單元的操作減少訓(xùn)練成本 增加工作的可換性標(biāo)準(zhǔn)化有助于保證產(chǎn)品質(zhì)量容易控制和調(diào)度 管理將更有效 亞當(dāng)斯密論證了專業(yè)分工的好處 勞動(dòng)分工和工作專業(yè)化將有效地提高組織績(jī)效 這種工作設(shè)計(jì)的方法普遍應(yīng)用于機(jī)械化 流水線的生產(chǎn)方式 曾經(jīng)有效地提高了組織績(jī)效 專業(yè)化分工的產(chǎn)生 專業(yè)化分工發(fā)展的問(wèn)題 1 容易誘發(fā)員工疲勞厭倦感 易出生產(chǎn)事故 裝配線上的工人易患心臟病和胃潰瘍 壽命也短 2 員工技能普遍低下 與學(xué)校教育脫節(jié) 瑞典中學(xué)畢業(yè)生只有4 愿當(dāng)生產(chǎn)工人3 使工人成為機(jī)器或者規(guī)章的附屬物 40 工人精神狀態(tài)有問(wèn)題4 工人沒(méi)有成就感和抱負(fù)心 45 甚至70 的流動(dòng)率 20世紀(jì)50年代以后 勞動(dòng)分工和工作專業(yè)化產(chǎn)生了一系列問(wèn)題 工作設(shè)計(jì) 赫茲伯格 雙因素理論 20世紀(jì)50年代以后 勞動(dòng)分工和工作專業(yè)化產(chǎn)生了一系列問(wèn)題 盡可能多給員工對(duì)工作的控制權(quán)讓員工對(duì)自己的成績(jī) 績(jī)效 心中有數(shù)在一定范圍內(nèi)讓員工設(shè)置自己的工作節(jié)奏提供完整的工作給員工提供讓員工學(xué)到新技能和方法的機(jī)會(huì) 因此 工作設(shè)計(jì) 就是把明確的任務(wù)行為與工作聯(lián)系起來(lái) 并將工作技術(shù) 設(shè)備和工作控制過(guò)程應(yīng)用到工作和工作活動(dòng)中 技能多樣性任務(wù)一致性任務(wù)重要性社會(huì)機(jī)會(huì) 自主權(quán)反饋 體驗(yàn)到的工作意義 對(duì)工作成果的責(zé)任 員工發(fā)展需要強(qiáng)度 高質(zhì)量高效率工作滿意度高缺勤和跳槽率低 核心工作維度 工作特征模型 關(guān)鍵性心理狀態(tài) 個(gè)人及工作成果 對(duì)工作成果的認(rèn)識(shí) 內(nèi)在工作激勵(lì)產(chǎn)生效果 工作內(nèi)容因素 工作設(shè)計(jì)的主要方法 工作設(shè)計(jì)可以包括 水平的再設(shè)計(jì) 工作輪換 工作擴(kuò)大化 交叉培訓(xùn)等垂直的再設(shè)計(jì) 工作豐富化 自治工作群體 工作擴(kuò)大化 讓員工承擔(dān)幾項(xiàng)工作或者做周期更長(zhǎng)的工作 以減少對(duì)工作的單調(diào)感 工作豐富化 讓工人有自主權(quán) 有機(jī)會(huì)參加計(jì)劃和設(shè)計(jì) 獲取信息反饋 估價(jià)和修正自己的工作 以增強(qiáng)他們的責(zé)任感 成就感和對(duì)工作的興趣 自治工作群體 為使工作有意義 工人參與公司的決策和自我控制 形成自治的工作群體 這些群體一般有幾個(gè)特點(diǎn) 1 小組成員自行管理 有極大的參與機(jī)會(huì)2 小組內(nèi)部相互尊敬 工作氛圍和諧3 小組的領(lǐng)導(dǎo)不全是管理層指定4 成員對(duì)小組的歸屬意識(shí)強(qiáng) 對(duì)其他小組無(wú)敵意 5 形成自治工作群體生產(chǎn)成本相比較低 好比大學(xué)的生活和小學(xué)的生活 組織發(fā)展的哲學(xué)觀組織的發(fā)展經(jīng)歷了三種不同的變革哲學(xué)觀的變化傳統(tǒng)的哲學(xué)觀 認(rèn)為組織發(fā)展的結(jié)果是提高生產(chǎn)率組織發(fā)展的人際關(guān)系哲學(xué)觀 認(rèn)為組織發(fā)展的結(jié)果是為了提高人的滿意度組織的人力資源發(fā)展哲學(xué)觀 求得組織的全面發(fā)展 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨的兩大趨勢(shì) 全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇企業(yè)技術(shù)根本性變化 未來(lái)屬于學(xué)習(xí)型的組織 財(cái)星雜志 Fortune 曾經(jīng)指出 拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧 九十年代最成功的公司 將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司 殼牌 Shell 石油公司企劃主任德格 ArieDeGeus 說(shuō) 惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前和未來(lái)挑戰(zhàn)的必具條件 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向知識(shí)形態(tài)生產(chǎn)照像機(jī)112年 蒸汽機(jī)100年 蒸汽機(jī)車34年 電話56年 無(wú)線電33年 電視機(jī)12年 原子彈6年 晶體管及塑料3年 太陽(yáng)能電池2年 20世紀(jì)20年代紡織為日本支柱產(chǎn)業(yè) 占GNP的44 80年代僅占4 電唱機(jī)被錄音機(jī) 組合音響取代 黑白電視正在被彩色電視 背投電視 等離子電視取代 郵政通信 電報(bào)業(yè)務(wù)正在被電話 傳真 E mail取代 1 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)是組織維持的基本條件2 激發(fā)組織創(chuàng)新 新型組織結(jié)構(gòu)員工創(chuàng)新 工作生活質(zhì)量目的在于 提高應(yīng)變能力 達(dá)到結(jié)構(gòu)的有機(jī)化部門溝通的密切性 組織發(fā)展的趨勢(shì) 學(xué)習(xí)型組織 所謂學(xué)習(xí)型組織 是指能在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織 這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力 具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效 學(xué)習(xí)型組織的前提 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 進(jìn)行系統(tǒng)思考 五項(xiàng)修煉 第一項(xiàng)修煉 自我超越 PersonalMastery 自我超越 的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望 集中精力 培養(yǎng)耐心 并客觀地觀察現(xiàn)實(shí) 它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) 就個(gè)人而言 只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身 超越自我 組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力 植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力 了解我自己 洞口余生 時(shí)間三十分 有一群人到郊外旅游 不巧遇到泥石流 全部被困在幾米的地下 只有一個(gè)出口 只可以過(guò)一個(gè)人 而出口隨時(shí)有倒塌的危險(xiǎn) 誰(shuí)先出去就有生的希望 請(qǐng)每個(gè)人依次說(shuō)出自己求生的目的及將來(lái)可能對(duì)社會(huì)作出的貢獻(xiàn) 然后大家協(xié)商 看誰(shuí)可以最先逃出 排出次序 然后 全體一起討論活動(dòng)過(guò)程及自己的感受 了解我自己 洞口余生 時(shí)間三十分 有一群人到郊外旅游 不巧遇到泥石流 全部被困在幾米的地下 只有一個(gè)出口 只可以過(guò)一個(gè)人 而出口隨時(shí)有倒塌的危險(xiǎn) 誰(shuí)先出去就有生的希望 請(qǐng)每個(gè)人依次說(shuō)出自己求生的目的及將來(lái)可能對(duì)社會(huì)作出的貢獻(xiàn) 然后大家協(xié)商 看誰(shuí)可以最先逃出 排出次序 然后 全體一起討論活動(dòng)過(guò)程及自己的感受 討論 大家把討論的重點(diǎn)集中到自己能否說(shuō)出將來(lái)生活的指向 聽(tīng)了別人意見(jiàn)后自己是否修正原有的想法 第一項(xiàng)修練 自我超越 原理X理論還是Y理論 人本管理人的需求有效激勵(lì) 第二項(xiàng)修煉 改善心智模式 ImprovingMentalModels 心智模式 是根深蒂固于心中 影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界 以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè) 成見(jiàn) 或甚至圖象 印象 我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式 以及它對(duì)行為的影響 在管理的許多決策模式中 決定什么可以做或不可以做 也常是一種根深蒂固的心智模式 招聘廣告設(shè)計(jì)師 一家廣告公司招聘廣告設(shè)計(jì)師 考題是要求每個(gè)人在一張白紙上設(shè)計(jì)出一個(gè)自己認(rèn)為最好的廣告文案 主題不限 然后把紙隨意投向窗外 如果誰(shuí)的設(shè)計(jì)最先結(jié)束 并且最先被路人撿起來(lái)看 誰(shuí)就會(huì)被錄用 參加考試的設(shè)計(jì)師匆忙地在紙張上絞盡腦汁地仔細(xì)描繪精彩圖案 甚至有人還繪出了誘人觀看的裸體女人 其中有一個(gè)設(shè)計(jì)師立刻就完成了設(shè)計(jì) 并且投向窗外 結(jié)果街道上行人瘋狂爭(zhēng)搶 廣告公司錄用了這個(gè)設(shè)計(jì)師 他在白紙上畫了什么呢 汽車行業(yè)的心智模型 幾十年以來(lái) 底特律三大汽車公司相信人們購(gòu)買汽車所考慮的是式樣 而不是品質(zhì)或可靠性 關(guān)于式樣的信念 是通用汽車成功的原則 也是最初普遍被接受的假設(shè) 通用的事業(yè)是以獲取利益為首要 汽車是地位的象征 所以式樣比品質(zhì)重要 美國(guó)的汽車市場(chǎng)不受世界其他市場(chǎng)的影響 工人對(duì)于生產(chǎn)力或產(chǎn)品的品質(zhì)沒(méi)有重大的影響 堅(jiān)信企業(yè)的分工 與功能導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 而德國(guó)和日本汽車制造業(yè)者 慢慢教育了美國(guó)消費(fèi)者品質(zhì)與式樣并重的好處 使消費(fèi)者的偏好逐漸改變 結(jié)果這兩國(guó)在美國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率 從接近零提高為1983年的38 第二項(xiàng)修練 改善心智模式 原理心智模式的特點(diǎn)1 存在形式 潛意識(shí)2 表現(xiàn)形式 根深蒂固每個(gè)人都有缺陷時(shí)效性 心智模式可以改變探尋心智模式反思左手欄 使用筷子跳躍式思維直面心智模式與負(fù)性思維爭(zhēng)辨建立新的心智模式 第三項(xiàng)修煉 建立共同愿景 BuildingSharedVision 如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念 幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心 那就是擁有一種能夠凝聚 并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿望的能力 一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo) 價(jià)值觀與使命的組織 必定難成大器 有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 大家會(huì)努力學(xué)習(xí) 追求卓越 不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做 而是因?yàn)橹孕南胍绱?第三項(xiàng)修練 建立共同愿景 原理愿景的主要成份未來(lái)圖象價(jià)值觀目標(biāo)使命管理 第四項(xiàng)修煉 團(tuán)體學(xué)習(xí) 團(tuán)體學(xué)習(xí) 是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程 在一個(gè)管理團(tuán)體中 大家都認(rèn)真參與 每個(gè)人的智商都在一百二十以上 何以集體的智商只有六十二 團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境 團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧 團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力 團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要 是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中 學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人 除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí) 組織才能得以發(fā)展 波士頓賽爾提克籃球隊(duì)的球員羅素 BillRuesell 曾經(jīng)如此描寫他們的球隊(duì) 就像其他專業(yè)領(lǐng)域一樣 我們也是由一群專家組成的團(tuán)體 我們的表現(xiàn)依靠個(gè)人的卓越以及團(tuán)體的良好合作 我們都了解彼此有互相補(bǔ)足的必要 并努力設(shè)法使我們更有效地結(jié)合 然而有趣的是 不在球場(chǎng)上時(shí) 按照社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看 我們多數(shù)是古怪的 絕不是那種能跟別人打成一片 或者刻意改變自己來(lái)迎合別人的人 羅素告訴我們 使他的球隊(duì)打起球來(lái)與眾不同的 不是友誼 而是一種團(tuán)體關(guān)系 大伙兒在球場(chǎng)上的配合 使團(tuán)體產(chǎn)生登峰造極的演出 羅素所屬的球隊(duì) 在十三個(gè)球季中得過(guò)十一次NBA總冠軍 呈現(xiàn)出一種我們稱之為 整體搭配 alignment 的現(xiàn)象 即一群人良好地發(fā)揮了整體運(yùn)作的功能 第四項(xiàng)修練 團(tuán)體學(xué)習(xí) 原理團(tuán)體智商與個(gè)人智商團(tuán)體效力集體潛意識(shí) 第五項(xiàng)修煉 系統(tǒng)思考 SystemsThinking 企業(yè)和人類其他活動(dòng) 也是一種 系統(tǒng) 也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連 彼此影響著 這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái) 雖然工具是新的 系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的 我們的實(shí)驗(yàn)顯示 小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速 第五項(xiàng)修煉 系統(tǒng)思考 彼得 圣吉認(rèn)為第五項(xiàng)修煉最重要 一個(gè)人或一個(gè)組織事業(yè)的成敗都與能否進(jìn)行系統(tǒng)思考有關(guān) 企業(yè)如何進(jìn)行系統(tǒng)思考 要整體地思考問(wèn)題 要?jiǎng)討B(tài)地思考問(wèn)題 要從本質(zhì)上思考問(wèn)題 第五項(xiàng)修練 系統(tǒng)思維 為什么要講系統(tǒng)思維 系統(tǒng)思維是五項(xiàng)修練的核心系統(tǒng)基模一 時(shí)間性 延遲 系統(tǒng)基模二 空間性 整體與局部 系統(tǒng)基模三 結(jié)構(gòu)性 由表及里 航空公司的經(jīng)營(yíng)游戲 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)則 所有航空公司的利潤(rùn)率都維持在9