淺談民營房地產(chǎn)公司管理模式.doc

淺談民營房地產(chǎn)公司管理模式一般來說，國內(nèi)多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。這時(shí)候，集團(tuán)公司同時(shí)有數(shù)個(gè)樓盤在動(dòng)工、多個(gè)二級(jí)公司在運(yùn)營，其內(nèi)部管理非常復(fù)雜，如果還按照公司發(fā)展階段那種單項(xiàng)目運(yùn)作的直線職能制管理模式，由集團(tuán)公司直接指導(dǎo)二級(jí)公司乃至項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)工作，高層管理者成天應(yīng)付公司日常性事務(wù)，無暇進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略性問題的思考，最終將會(huì)削弱集團(tuán)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何建立適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境、有利于公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，是擺在房地產(chǎn)公司管理者面前非常重要和迫切的任務(wù)。本律師在長(zhǎng)期的執(zhí)業(yè)過程擔(dān)任多家房地產(chǎn)公司的常年法律顧問，對(duì)房地產(chǎn)公司管理模式進(jìn)行了對(duì)比和研究，現(xiàn)就民營房地產(chǎn)公司管理模式提出一些粗淺的見解，與各房地產(chǎn)集團(tuán)公司作一些交流： 一、單一直線職能制管理模式存不適應(yīng)民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司規(guī)模化發(fā)展直線職能制房地產(chǎn)公司管理模式是一種以權(quán)力集中與高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，它的基本運(yùn)作規(guī)則是房地產(chǎn)公司管理的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，如市場(chǎng)調(diào)研、策劃、開發(fā)、銷售、物業(yè)管理等，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各職能部門直接進(jìn)行直線管理，各職能部門在進(jìn)行業(yè)務(wù)主要決定時(shí)，必須有高層主管和職能部門的同時(shí)介入才能作出。這種直線職能制管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：企業(yè)老板同時(shí)擁有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。這樣雙權(quán)合一的結(jié)果便是各部門之間的緊密協(xié)調(diào)、工作效率高、對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)、發(fā)展速度快。 房地產(chǎn)開發(fā)公司在初期發(fā)展階段，因公司業(yè)務(wù)職能相對(duì)還比較簡(jiǎn)單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項(xiàng)目開發(fā)、銷售的需要設(shè)置財(cái)務(wù)部、行政人事部、合同預(yù)算部、地產(chǎn)部（或開發(fā)部）、銷售部、工程部、物業(yè)管理部等職能部門，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各職能部門進(jìn)行垂直管理，調(diào)動(dòng)各職能部門的協(xié)調(diào)配合，提高公司經(jīng)營效率。 隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，公司逐步將自己發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。這個(gè)階段，集團(tuán)公司同時(shí)有多個(gè)樓盤開工、多個(gè)二級(jí)公司同時(shí)運(yùn)作經(jīng)營，集團(tuán)公司已逐步成熟，并開始向規(guī)范化運(yùn)作發(fā)展。這時(shí)候，集團(tuán)公司因內(nèi)部管理十分復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也作出一些調(diào)整，增設(shè)了總裁辦公室、市場(chǎng)部、等部門，設(shè)立了若干二級(jí)公司，如房地產(chǎn)開發(fā)公司（包括技術(shù)部、開發(fā)部、營銷部、項(xiàng)目部）、商業(yè)經(jīng)營公司、物業(yè)管理公司、物資公司等。從表面看公司已經(jīng)是集團(tuán)管理模式，但實(shí)際上卻仍舊是單一的項(xiàng)目運(yùn)作模式。這種直線職能制管理模式越來越不適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。上述問題使很多民營房地產(chǎn)在發(fā)展過程中產(chǎn)生困惑，一方面想把公司做大，一方面又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控，事實(shí)上，問題的實(shí)質(zhì)就是集團(tuán)公司一個(gè)根本性的組織結(jié)構(gòu)問題?？傃灾康禺a(chǎn)集團(tuán)公司原先發(fā)展階段的直線職能制房地產(chǎn)公司管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)規(guī)?；l(fā)展的管理需要，應(yīng)及時(shí)調(diào)整房地產(chǎn)公司管理模式，建立符合規(guī)模化發(fā)展的房地產(chǎn)公司管理模式，才能保持集團(tuán)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。 二、房地產(chǎn)公司管理應(yīng)建立直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式（一）直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補(bǔ)了單一管理模式的不足矩陣式房地產(chǎn)公司管理是相對(duì)于傳統(tǒng)按照職能設(shè)置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個(gè)的話，就會(huì)形成一個(gè)為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；職能板塊與分部門實(shí)現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)，其弱點(diǎn)是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補(bǔ)了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的房地產(chǎn)公司管理混合起來，其特性和優(yōu)勢(shì)適合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營的企業(yè)、跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產(chǎn)業(yè)界許多多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營的領(lǐng)先企業(yè)所采用。 （二）直線職能制管理與矩陣式管理的混合管理模式的建立1、重新確定組織結(jié)構(gòu)，建立適合房地產(chǎn)公司管理層級(jí)。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局，一般采用三層級(jí)管理機(jī)制，最頂層是集團(tuán)公司，中間層是下屬公司（子公司），第三層是項(xiàng)目部。即：公司城市公司項(xiàng)目部。三個(gè)層次結(jié)構(gòu)明顯，指揮報(bào)告層級(jí)明確。有的房地產(chǎn)公司管理甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）。 2、明確職能定位。房地產(chǎn)集團(tuán)公司在多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)、二級(jí)公司同時(shí)運(yùn)營的情況下，應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)劃分。以“集團(tuán)公司項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）”兩級(jí)管理機(jī)制為例，一般地，集團(tuán)公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：供地、供資金和管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）是成本中心、利潤中心和責(zé)任中心，主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能，也要做好三件事：完成目標(biāo)、樹立品牌和培養(yǎng)、鍛煉人才。 3、針對(duì)不同的流程，建立相應(yīng)的管理體系和規(guī)章制度。管理體系和規(guī)章制度的建立，應(yīng)考慮與公司業(yè)務(wù)流程相一致。例如，單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項(xiàng)目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)；有的由項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理；有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)，因此必須對(duì)各項(xiàng)開發(fā)流程按不同類型重新進(jìn)行設(shè)計(jì)并建立相應(yīng)的管理體系。 （三）直線職能制與矩陣式混合管理模式的運(yùn)作。（1）決策運(yùn)作。集團(tuán)總裁室對(duì)集團(tuán)重大經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行決策，并通過明確的指揮鏈直接指揮到第三層級(jí)。其他決策權(quán)力下放到各經(jīng)營實(shí)體，各二級(jí)公司、項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司），由集團(tuán)公司相關(guān)部門（主要是審計(jì)部門）負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的督導(dǎo)、財(cái)力審計(jì)。 （2）執(zhí)行運(yùn)作。民營大型房地產(chǎn)公司管理的企劃中心非常重要，由企劃中心站在營銷的高度為整個(gè)品牌的發(fā)展把握住方向，負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩負(fù)品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)等方面的重要責(zé)任。企劃中心的具體運(yùn)作是負(fù)責(zé)品牌的推廣和銷售等全面的工作：1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導(dǎo)企劃方案的制定，媒體活動(dòng)計(jì)劃的審定，完成公司營銷推廣項(xiàng)目的整體策劃創(chuàng)意、設(shè)計(jì)與提報(bào)，并指導(dǎo)專案策劃與設(shè)計(jì)，配合完成日常推廣宣傳工作；2、完成集團(tuán)大型活動(dòng)的組織策劃；3、負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌推廣，建立和發(fā)展集團(tuán)的企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、市場(chǎng)文化和管理文化；4、負(fù)責(zé)制定和完善集團(tuán)各種產(chǎn)品的整體營銷策劃和具體實(shí)施方案，負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品營銷策劃中相關(guān)組織和機(jī)構(gòu)的開拓、聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)等。 （3）二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）的運(yùn)作集團(tuán)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，下屬二級(jí)公司建立起內(nèi)部獨(dú)立核算機(jī)制，設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的公司，實(shí)行二級(jí)公司職業(yè)經(jīng)理人制度，使二級(jí)公司擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)。 項(xiàng)目部有條件的盡可能注冊(cè)具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目（投資）公司，該項(xiàng)目（投資）公司所有的企業(yè)法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，法定代表人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任。這種形式最大的好處是有利于項(xiàng)目融資、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)籌劃，也有利于控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用、有利于實(shí)施有效的考核。 項(xiàng)目的運(yùn)作根據(jù)項(xiàng)目的不同類型采用不同的開發(fā)運(yùn)作模式。在現(xiàn)階段，國內(nèi)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理運(yùn)作模式一般來說可概括為三種：第一、項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立管理運(yùn)作模式在這種模式下，每個(gè)項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營。集團(tuán)公司只在資金、定位等關(guān)鍵方面進(jìn)行控制性管理。整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營主要靠項(xiàng)目公司來完成。采用這種管理運(yùn)作模式的典型例子如萬通、順弛和富力集團(tuán)。 第二、集團(tuán)運(yùn)營管理模式這種模式集團(tuán)公司將每一個(gè)項(xiàng)目納入系統(tǒng)流程管理。例如項(xiàng)目拿到以后，由集團(tuán)進(jìn)行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項(xiàng)目公司實(shí)施。采用這種管理運(yùn)作模式的公司有萬科、陽光100。 第三、混合式運(yùn)營管理模式上述兩種模式均各有優(yōu)劣，所謂高手“招無定式”，即根據(jù)實(shí)際情況把前兩種模式加以綜合運(yùn)用。例子：世貿(mào)集團(tuán)。不論上述哪一種運(yùn)營房地產(chǎn)公司管理模式，集團(tuán)總部通過相關(guān)職能部門對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）實(shí)行垂直管理和監(jiān)督。例如審計(jì)法務(wù)部通過對(duì)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)和目標(biāo)管理的督導(dǎo)進(jìn)行控制；通過對(duì)合同管理對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）重大經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和把關(guān)。又如人力資源部對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）提供人力資源支