提成制度.doc

劉倩，不知道你在公司的職位如何一般銷售的績效要和公司的年度計劃相關的，而年度計劃是由老板和銷售部門來制定的，我們只能根據(jù)他們的指標做相應的考核標準出來。提成方案更是老板們說了算了，你需要先跟領導溝通好了，他所能付出的每100元收入，打算給銷售幾元的提成，接下來才是你來整理了。考慮點：1.客戶來源客戶是自己找上門來的呢？還是銷售人員自己的客戶資源？不一樣的來源要有不一樣的制度，才能起到激勵作用。2.合同類型代理和系統(tǒng)集成方式（這個不是很清楚，我們是自主研發(fā)）或許付出的人力物力資本不一樣，兩樣方式怎么區(qū)別？3.營業(yè)收入跳點xx萬-xx萬，怎么提，xx萬-xx萬怎么提4.傭金發(fā)放時間有的公司是每單合同簽約并有款項入賬后，按照約定的分配方式于當月發(fā)工資時結(jié)算。有的公司按季度或按半年/一年的累積額，結(jié)合目標任務完成的情況結(jié)算。5.考慮下每個項目中相關人員的付出情況，如做集成時可能需要兩個以上人員完成，那么這些人該得的那部分提成的內(nèi)部分配問題。6.最后，扣除掉相關直接成本，差旅，招待，外購的軟硬件設施等說的有些亂呵呵 劉倩不明白我們可以繼續(xù)討論劉倩老師,你的問題很好.我是一個有著八年銷售抗戰(zhàn)經(jīng)驗的業(yè)務員.現(xiàn)在自己做個體.我在之前的行業(yè)里,如果有你這樣一個做工作的HR,估計也不會自己走創(chuàng)業(yè)的路-早做一個省心的職業(yè)人了.你的問題,我有幾個建議供你考慮.第一,公司的老板想怎么給業(yè)務員提成;第二,你們公司的業(yè)務主要在哪一塊?主營業(yè)務的市場如何?(現(xiàn)狀前景)如果是業(yè)務的開拓階段,且忌不要搞綜合評分的末位淘汰制,但一定要中低底薪高提成;如果是市場的增長期,請你們一定要在保障基本工資的情況下,將提成設成不同的梯度,這樣,有利于拉高銷售額;如果市場成熟期,那你們就要考慮,高底薪低提成的模式,以保持穩(wěn)定增長;第三,你們做的業(yè)務限于北京還是向外區(qū)拓展?如果是在北京市,不但要考慮到員工的底薪提成,還要考慮到市內(nèi)補助,交通飯補通信等;如果外區(qū)的話,一定要考慮出差補助問題.第四,銷售人員主要考慮三個問題,第一,這行業(yè)有沒有市場潛力,二,能否快速掙到錢;三,有能否學到東西.所以,就要考慮在銷售培訓上邊有沒有一些,產(chǎn)品行業(yè)知識的培訓是入門必須考慮的,除此之外,要考慮給到業(yè)務員除提成以外,但可以加在待遇上的,精英培養(yǎng)計劃,可以以業(yè)績做為考核標準.如,達到多少銷售額可以有一次什么樣的學習機會.第五,底薪提成要公開,體現(xiàn)公平競爭.針對提成,多說一句市場管理的問題.提成是銷售管理中的一個關鍵,雖然提成的制定在于管理者,但是一定要結(jié)合公司的市場環(huán)境制定,透明化人性化才行.第一,老式的看人下菜(每個人的底薪不同,或每個銷售地區(qū)的提成不同)是不行的.早晚會有矛盾.第二，公司的客戶，應全部納入公司的數(shù)據(jù)庫管理，不允許業(yè)務員私自掌握。合理的定一個標準，比如一年以上的老客戶，不管理是老業(yè)務還是新業(yè)務，適當將提成放低，或全部交給公司的客服部直接管理，原來的開發(fā)的老業(yè)務員加薪，但沒有提成了。都可以。這樣有利于市場“保鮮”，還能留住優(yōu)秀員工。第三，關于新市場開拓的激勵，不限于正常提成。就是在某個時間段，或為產(chǎn)品在八月份做促銷，銷售額在8萬以上的，除正常提成外，應再行設置單獨獎勵。這樣有利于在特別業(yè)務營運周期內(nèi)提升銷售業(yè)績。針對提成,多說一句市場管理的問題.提成是銷售管理中的一個關鍵,雖然提成的制定在于管理者,但是一定要結(jié)合公司的市場環(huán)境制定,透明化人性化才行.第一,老式的看人下菜(每個人的底薪不同,或每個銷售地區(qū)的提成不同)是不行的.早晚會有矛盾.第二，公司的客戶，應全部納入公司的數(shù)據(jù)庫管理，不允許業(yè)務員私自掌握。合理的定一個標準，比如一年以上的老客戶，不管理是老業(yè)務還是新業(yè)務，適當將提成放低，或全部交給公司的客服部直接管理，原來的開發(fā)的老業(yè)務員加薪，但沒有提成了。都可以。這樣有利于市場“保鮮”，還能留住優(yōu)秀員工。第三，關于新市場開拓的激勵，不限于正常提成。就是在某個時間段，或為產(chǎn)品在八月份做促銷，銷售額在8萬以上的，除正常提成外，應再行設置單獨獎勵。這樣有利于在特別業(yè)務營運周期內(nèi)提升銷售業(yè)績。銷售提成(指標完成)概述根據(jù)指標完成情況計算銷售提成。(所謂指標，在很多企業(yè)也稱作計劃，或者叫任務，比如純銷指標，也稱作純銷計劃，或純銷任務)支持對多個提成類別計算提成，比如臨床費、代表月獎、代表季獎、經(jīng)理季獎，提成類別由用戶自定義。可以設定只有完成銷售保底量才計算提成，否則不計算提成?？梢园粗笜送瓿陕试O定不同的提成比例，比如A產(chǎn)品純銷完成率在100%以上時按10元/盒計算提成，完成80%-100%時按8元計算提成?？梢园从脩粼O定的期限做平衡補差，比如全年做一次平衡補差，或者是半年做一次平衡補差。銷售提成(指標完成)流程圖 說明：l 目前只支持按純銷指標完成情況計算提成，按回款指標完成情況計算提成正在開發(fā)中。l 業(yè)務代表的指標和實際，從單據(jù)中直接按業(yè)務員+存貨取得，部門(比如辦事處、大區(qū))經(jīng)理的指標和實際，按部門+存貨取得。銷售提成(指標完成)流程說明n 在費用管理類檔案中定義需要計算的提成類別，提成類別不受限制可以根據(jù)需要任意定義，比如代表月獎、代表季獎、臨床費，醫(yī)院開發(fā)費等。n 定義指標提成政策，可以按提成類別+存貨定義是否關聯(lián)指標(不關聯(lián)、關聯(lián)保底量、關聯(lián)指標完成率)，是否進行平衡補差。 n 根據(jù)當期純銷量結(jié)合指標提成政策，計算當期的銷售提成。不關聯(lián)指標的，按純銷量直接計算提成(比如醫(yī)生臨床費)；關聯(lián)保底量的，完成保底銷量的才計算提成，沒有完成保底銷量的，不計算提成(比如代表月獎)；關聯(lián)指標完成率的，根據(jù)完成率取得不同的提成單價計算提成(比如代表季獎)。n 支持銷售提成的平衡補差，根據(jù)平衡期純銷指標完成率和提成政策，計算提成的平衡補差。比如提成政策規(guī)定業(yè)務代表指標完成率達100%以上的，按10元/盒計算月獎，完成90%-100%按7元/盒計算月獎，年底進行平衡補差。假如業(yè)務代表張平2月份的指標完成率是93%，根據(jù)提成政策，張平2月份的月獎暫按7元/盒計算，但張平全年的指標完成率是106%，大于100%，年底平衡補差時應將2月份補提月獎3元/盒。n 將銷售提成支付給各崗位人員(比如業(yè)務代表、辦事處經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等)。一般而言，銷售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。如何設計銷售提成方案、使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系銷售方案設計的主要難點之一。本文將項目小組針對企業(yè)提出的幾種銷售提成方案進行歸納總結(jié)，并對每種銷售提成方案的優(yōu)缺點進行簡單分析。 在剛剛結(jié)束的管理咨詢項目中，筆者參與了客戶薪酬體系銷售方案的設計，發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設計的過程中，如何設計銷售提成方案，使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系銷售方案設計的主要難點之一。本文將項目小組針對該企業(yè)提出的幾種銷售方案進行歸納總結(jié)，對每種銷售方案的優(yōu)缺點進行簡單分析，以期能為其它企業(yè)設計銷售激勵方案提供借鑒。 幾種銷售提成方案法的比較 銷售提成方案激勵法一：提成比例在達到目標后降低。銷售方案一如圖1所示： 圖1 銷售提成方案一 從圖1可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。 銷售提成方案一的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現(xiàn)。 銷售提成方案激勵法二：完成目標后提成比例增大。銷售方案二可以用圖2表示： 圖2 銷售提成方案二 從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。 此銷售提成方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業(yè)的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此銷售方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 鑒于此，該銷售提成方案被否決。 銷售提成方案激勵法三：提成比例保持不變。銷售方案三如圖3所示： 圖3 銷售提成方案三 從圖3可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。 該銷售提成方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。 該銷售方案的缺點有以下幾點：1)由于銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由于沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務預算的制定；3)該銷售方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點，但銷售方案三操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業(yè)所選用。 該銷售方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。 有了合適的銷售提成方案后，如果員工不買賬或者仍然無效怎么辦呢？ 銷售提成方案一：優(yōu)化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設定目標提成點，只有銷量超過目標量上面才開始給予提成。采用固定薪金+提成的工資結(jié)構(gòu) 這樣公司沒有錢賺，業(yè)務員也就沒有錢賺，實現(xiàn)了目標統(tǒng)一，業(yè)務員要想賺錢就必須為公司賺錢，把個人目標與公司目標相掛鉤才能實現(xiàn)有效激勵。 三、對于完成目標任務最差的人員給與一定比例的淘汰 銷售提成方案二： 1、對待態(tài)度有問題的業(yè)務人員，一定要快刀斬亂麻，否則會一鍋老鼠壞一鍋湯；(能力在強也不要姑息； 2、銷售政策且勿朝三暮四，并且在制定政策的同時，就要預先考慮所帶來的風險； 3、老板實際上應當穩(wěn)定他的中層業(yè)務人員，使之擔負起企業(yè)銷售管理的重則；這樣如果企業(yè)出現(xiàn)了波動，你的中堅力量還在，你仍然有可以發(fā)展的資源； 4、客戶制度的透明化，也是一種好的點子哦； 5、目標管理會有一種誤區(qū)，為了目標而制定目標；把目標當成一種結(jié)果；而忽略的過程 的重要性； 6、在發(fā)揮業(yè)務人員的能動性方面還做了遠遠不夠，其實在各品牌競爭同質(zhì)化的現(xiàn)實之下，其實聆聽以下業(yè)務人員的建議，可能會有好的點子哦； 銷售提成方案三： 作為公司的老板 我建議最好不要隨隨便便推出一個銷售提成方案你應該和中層領導開會研究 結(jié)合實際情況拿出一個具體的措施您在那么短的時間里推出了好幾套提成標準 就已經(jīng)動了軍心 我個人認為您的問題主要是出在 整體核心上 你應該多和員工交流 及時的了解他們的想法不要太依賴中層干部 有些時候更多的問題都是出在中層干部的身上 發(fā)動大家的積極性。 總結(jié) 根據(jù)筆者的體會，對于此類企業(yè)而言，銷售提成方案激勵法設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據(jù)企業(yè)與市場的實際情況，較為準確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，并將其實現(xiàn)。根據(jù)上述三種銷售提成方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種銷售提成方案各有優(yōu)缺點，實現(xiàn)的目的也有所不同，需要根據(jù)企業(yè)的導向、可操作性進行選擇。一般而言，銷售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。如何設計銷售提成方案、使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系銷售方案設計的主要難點之一。本文將項目小組針對企業(yè)提出的幾種銷售提成方案進行歸納總結(jié)，并對每種銷售提成方案的優(yōu)缺點進行簡單分析。 在剛剛結(jié)束的管理咨詢項目中，筆者參與了客戶薪酬體系銷售方案的設計，發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設計的過程中，如何設計銷售提成方案，使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系銷售方案設計的主要難點之一。本文將項目小組針對該企業(yè)提出的幾種銷售方案進行歸納總結(jié)，對每種銷售方案的優(yōu)缺點進行簡單分析，以期能為其它企業(yè)設計銷售激勵方案提供借鑒。 幾種銷售提成方案法的比較 銷售提成方案激勵法一：提成比例在達到目標后降低。銷售方案一如圖1所示： 圖1 銷售提成方案一 從圖1可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。 銷售提成方案一的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現(xiàn)。 銷售提成方案激勵法二：完成目標后提成比例增大。銷售方案二可以用圖2表示： 圖2 銷售提成方案二 從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。 此銷售提成方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業(yè)的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此銷售方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 鑒于此，該銷售提成方案被否決。 銷售提成方案激勵法三：提成比例保持不變。銷售方案三如圖3所示： 圖3 銷售提成方案三 從圖3可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。 該銷售提成方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。 該銷售方案的缺點有以下幾點：1)由于銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由于沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務預算的制定；3)該銷售方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點，但銷售方案三操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業(yè)所選用。 該銷售方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。 有了合適的銷售提成方案后，如果員工不買賬或者仍然無效怎么辦呢？ 銷售提成方案一：優(yōu)化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設定目標提成