組織行為學(xué)經(jīng)典案例--授權(quán)還是收權(quán).docx

授權(quán)還是收權(quán)【編者按】在中國當(dāng)老板腦子不一定好，身體必須好。建達(dá)CFO事無巨細(xì)地過問每一件事情，對么QUIZ測試答案1、史峰為什么會事無巨細(xì)地管理公司？答案:C您的答案:CA.公司長期處于松散混亂管理的狀態(tài)，需要史峰收權(quán)加強管理。 B.建達(dá)員工能力有問題，正如史峰自己所說，“我不管，事情就做不好”。 C.建達(dá)缺失一套有效的管理控制體系。 C、正確，建達(dá)儼然是過細(xì)管理的化身，史峰的個人權(quán)力過度地顯現(xiàn)在企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)中，成為企業(yè)的發(fā)展瓶頸。2、高飛為拿下2000萬大單，違反規(guī)定擅自調(diào)低價格5.5%的根本原因是？答案:C您的答案:CA.搶功勞，突出自己的業(yè)績。 B.不把史峰放在眼里，對史峰的細(xì)化管理有意見。 B、不對，高飛有聯(lián)系過史峰，但史峰不在。C.公司授權(quán)空間彈性小，沒有職務(wù)代理人制度。 C、正確，公司徐設(shè)置職務(wù)代理人，遇到緊急事務(wù)可以快速響應(yīng)。3、建達(dá)公司管理控制體系的缺失體現(xiàn)在哪里？（多選）答案:ABCD您的答案:ABCDA.高飛擅自做出決定，超越權(quán)限。 A、正確，公司明明有緊急事務(wù)，但老總不在就不能做決策，這顯然不是優(yōu)秀的管理系統(tǒng)的體現(xiàn)。B.建達(dá)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化不夠。 B、正確，從案例看來，建達(dá)的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)只有書面文件，沒有工作流軟件來控制授權(quán)的實施，這種情況下的授權(quán)文件無非就是一紙空文。C.建達(dá)面臨“一抓就死，一松就散”的矛盾。 C、正確，建達(dá)還是傳統(tǒng)的直線式組織，沒有建立有效的組織結(jié)構(gòu)，做銷售的前端和做技術(shù)管理的后端是兩個對立的方陣。D.史峰事無巨細(xì)地插手各部門管理。 D、正確。4、對于高飛的違規(guī)決定，應(yīng)該如何正確處理？（多選）答案:BCD您的答案:CDA.違反公司規(guī)定，理應(yīng)開除，以保證史峰改革的繼續(xù)推進。 A、不對，這樣做會讓員工心寒，史峰一言堂的形象固化，得不到支持的改革注定潰敗。B.肯定并表揚高飛的做法，他為公司贏得了大單。 B、正確，但僅僅這樣是不夠的，令公司規(guī)定缺乏權(quán)威性。C.史峰沒有建立應(yīng)急授權(quán)機制，緊急情況得不到快速響應(yīng)，應(yīng)自我檢討并亡羊補牢。 C、正確，史峰這樣做會贏得員工支持，改善“一言堂”的現(xiàn)象。D.為嚴(yán)肅制度，史峰應(yīng)該自我檢討，對高飛、丁衡遠(yuǎn)給予一定的批評和處罰。但是要與他們事先做好溝通，爭取他們的配合和理解，要求下不為例。 D、正確，賞罰分明，大棒加胡蘿卜的做法能夠推進企業(yè)改革。授權(quán)還是收權(quán)點評1作者:冼明發(fā)表于:2009-12-04 這個案例和授權(quán)有關(guān)，但又不是一個簡單的授權(quán)問題。我們完全可以想像，即使建達(dá)目前的管理流程給了丁衡遠(yuǎn)和高飛調(diào)價5.5%的權(quán)限，他們未來還是可能遇到6%或者7%的問題，所以問題在于建達(dá)現(xiàn)有的系統(tǒng)是否科學(xué)、完善，管理流程是否適合公司目前的實力。如果公司能力和客觀管理要求有很大的差距，“高飛現(xiàn)象”就會不斷出現(xiàn)。案例中，建達(dá)要求各銷售分公司“毛利率必須達(dá)到銷售額的25%，稅前利潤達(dá)到銷售額的10%”。如果建達(dá)有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，公司在宣布這些指標(biāo)之前，一定首先明確了公司的財務(wù)指標(biāo)、銷售人員在各個市場的配備（依照人員的銷售能力來計算而不是簡單地用人數(shù)來計算）、中臺支持人員以及后臺財務(wù)等職能人員的配備等等。這之后，才是對市場需求和競爭對手的分析，進而得出公司的運營戰(zhàn)略和具體行動計劃。如果建達(dá)的預(yù)算是科學(xué)的，銷售人員就確實應(yīng)該在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)操作，那么就應(yīng)該按照公司規(guī)定嚴(yán)肅處理高飛。表面上一個很漂亮的2,000萬大單，很有可能會毀掉公司的財務(wù)基礎(chǔ)。在公司運作良好的前提下，一旦高飛在銷售中發(fā)現(xiàn)公司的系統(tǒng)和市場需求不匹配，就應(yīng)該及時將問題帶回公司，以便公司的決策層及時研究是否可以改進系統(tǒng)。但是，從案例看起來，建達(dá)的管理并不是上面所說的科學(xué)管理，而是“兩頭粗放”：銷售一方按照自己的市場感覺，很少考慮公司整體資源配置的要求；而管理一方，也就是史峰，則靠自己的“過細(xì)管理”來實現(xiàn)他的管理目的。史峰的事無巨細(xì)從其對兒子的管教一直延伸到了辦公室。史峰的過細(xì)管理是公司沒有建立科學(xué)管理系統(tǒng)的具體體現(xiàn)；高飛在外違反規(guī)定，也是因為在他的心目中就沒有什么不可以突破的管理界限。因此，“高飛事件”告示公司的，不僅僅是要開除一個員工的問題，而是重整公司流程、重建科學(xué)管理系統(tǒng)的問題。一個公司有競爭力，是因為其強大的管理“系統(tǒng)”和能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)作用、不斷改進系統(tǒng)以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的“人”。要強調(diào)的是，“人”的作用是完善系統(tǒng)，和競爭對手比拼的不是單個的人，而是公司的系統(tǒng)。要解決建達(dá)的現(xiàn)實問題，我建議史峰首先要承認(rèn)公司系統(tǒng)不夠完備，并且應(yīng)該利用“高飛事件”這個機會徹底改進系統(tǒng)。建達(dá)應(yīng)該立即明確管理細(xì)節(jié)，并將這些細(xì)節(jié)落實到相關(guān)部門或者程序中，而不是讓史峰一個人做“監(jiān)工”。老總的任務(wù)應(yīng)該更多在公司戰(zhàn)略和人力資源層面。管理公司的，應(yīng)該是通過創(chuàng)新和經(jīng)驗提煉出來的系統(tǒng)。我堅信：現(xiàn)代企業(yè)制度不僅體現(xiàn)在公司的董事會，更應(yīng)該體現(xiàn)在公司的整個管理脈絡(luò)中。要根本解決授權(quán)的問題，必須不斷完善“人系統(tǒng)”。授權(quán)還是收權(quán)點評2作者:洪宜幸發(fā)表于:2009-12-04案例中的建達(dá)儼然是過細(xì)管理的化身，史峰的個人權(quán)力過度地顯現(xiàn)在企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)中，成為企業(yè)的發(fā)展瓶頸。之所以出現(xiàn)這樣的局面，是因為建達(dá)缺失一套有效的管理控制體系。這種缺失，幾乎無所不在。首先，高飛之所以會在競標(biāo)時擅自做出超越權(quán)限的決定，最根本的原因不是為了搶功，而是公司的授權(quán)空間彈性很小。公司明明有緊急事務(wù)，但老總不在就不能做決策，這顯然不是優(yōu)秀的管理系統(tǒng)的體現(xiàn)。所以，就算高飛有過，過也不至開除。高飛事件真正應(yīng)該引起建達(dá)警戒的，是公司必須設(shè)置職務(wù)代理人制度。老總不在，找代理人，問題自然就解決了。當(dāng)然，職務(wù)代理人制度的缺失背后更深層次的原因，還是管理控制體系的缺失。其次，管理控制體系的缺失還體現(xiàn)在建達(dá)的管理流程不夠標(biāo)準(zhǔn)化。從案例看來，建達(dá)的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)只有書面文件，而沒有相應(yīng)的工具來控制授權(quán)的實施，這種情況下的授權(quán)文件無非就是一紙空文。所以，建達(dá)現(xiàn)在最迫切的任務(wù)就是把管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，并利用信息化工具來固化流程。如果建達(dá)擁有一個流程工具軟件工作流軟件，我們相信情況會有大的改觀。比方說，案例中，公司管理層緊緊盯住每一筆訂單，去關(guān)心單筆訂單的銷售額、利潤率，這樣做極大地縮小了基層經(jīng)理的決策權(quán)，剝奪了他們因勢而動的職業(yè)判斷力和工作積極性。有了這個工作流軟件，管理層就可以把關(guān)注的重點從單筆訂單轉(zhuǎn)向?qū)︿N售總量的控制。讓銷售人員依據(jù)自己的判斷力，差異化地處理訂單，實現(xiàn)公司利潤的最大化。與此同時，管理層也可以通過工作流軟件從全局把握公司整體銷售額和利潤率，對基層經(jīng)理進行有效控制。再次，建達(dá)“一抓就死，一松就散”的矛盾在于公司沒有建立有效的組織結(jié)構(gòu)，而這也是公司缺失有效的管理控制體系的體現(xiàn)。建達(dá)還是傳統(tǒng)的直線式組織，這種組織結(jié)構(gòu)，做銷售的前端和做技術(shù)管理的后端往往是兩個對立的方陣。要解決這對矛盾，建達(dá)應(yīng)該建立矩陣式組織。尤其是運作大單時，建達(dá)應(yīng)該增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理制。產(chǎn)品經(jīng)理必須是一個內(nèi)外全才，他必須了解市場、銷售、客戶，同時對公司的研發(fā)也要了解。產(chǎn)品經(jīng)理跨市場、技術(shù)前端了解客戶要求，后端對公司內(nèi)部也了解。所以，他的權(quán)限很大。矩陣式組織建立起來以后，既可以有效控制風(fēng)險，防止銷售部門胡亂壓價；也可保障前端接的單子在研發(fā)上是可執(zhí)行的。同時，矩陣式組織還可以加速