人力資源管理案例討論材料.doc

人力資源管理案例討論與模擬練習(xí)材料案例1： 萬勝紡織有限公司的“沖突”萬勝紡織有限公司成立于1998年3月，是一家中外合資企業(yè)，外方投資為美國恒實公司，中方為唐達公司。注冊資本1000萬元人民幣。外方占60，中方占40。主營化纖制品及長毛絨布，產(chǎn)品100外銷。由外方派董事長，中方派總經(jīng)理。公司現(xiàn)有員工300人，屬于勞動密集型企業(yè)，技術(shù)含量低，產(chǎn)品質(zhì)量無國家規(guī)定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。公司下設(shè)四個部門，業(yè)務(wù)部，財務(wù)部，生產(chǎn)部，行政部。每個部門由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)全面工作。業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)接訂單、原料采購、下生產(chǎn)通知單、外發(fā)紗染色、色紗的對色、成品倉庫的管理工作、全公司的車輛管理和調(diào)配等工作；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)按生產(chǎn)通知單安排生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢驗、各車間的資料統(tǒng)計，按業(yè)務(wù)部的要求準(zhǔn)時交貨。行政部負(fù)責(zé)輔料采購、輔料倉庫、物料檢控、報關(guān)、總務(wù)。財務(wù)部負(fù)責(zé)融資、核算。一、公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員公司總經(jīng)理張揚，碩士學(xué)歷，負(fù)責(zé)公司的全面工作，直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部工作。來此上任之前在該行業(yè)的一家貿(mào)易公司做了近八年的銷售工作，因此對該行業(yè)的原料和銷售市場非常了解。張揚的優(yōu)點是喜歡學(xué)習(xí)新的東西，屬于學(xué)者型的管理者。在接手深達公司后，經(jīng)常到社會上參加各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)，而且學(xué)點新的東西就拿到企業(yè)來試用。此外，張揚經(jīng)常強調(diào)部門之間要保持溝通，保持團隊精神。公司副總經(jīng)理肖林原來是內(nèi)地一家國有化纖公司退休的總會計師，是由外方董事長聘請過來協(xié)助總經(jīng)理工作的，主要領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)部工作，同時兼行政部經(jīng)理。他具有一定的管理經(jīng)驗和管理思想，但性格過于暴躁，經(jīng)常在工作中與其他部門的員工發(fā)生正面沖突，甚至用手中的權(quán)利強迫其他部門執(zhí)行工作。他最討厭部門之間頻繁溝通，只強調(diào)事情的結(jié)果而不考慮過程，為此其他部門的經(jīng)理經(jīng)常告到總經(jīng)理那里，要求解決問題。但肖副總在生產(chǎn)部內(nèi)部的人際關(guān)系比較好，也比較喜歡交朋友，經(jīng)常自己掏錢請下屬喝酒吃飯，酒一喝上什么都許諾，因此生產(chǎn)部的人都認(rèn)為肖副總可以給他們撐腰。但往往他說了不算，一切都要聽總經(jīng)理安排，所以他承諾的事情很多不能兌現(xiàn)，也非常沒面子，漸漸的生產(chǎn)部員工也不敢輕信他了，也阻礙了他的工作開展。他和總經(jīng)理的矛盾也逐漸暴露出來。公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理何小姐，大學(xué)畢業(yè)后跟隨總經(jīng)理張揚在貿(mào)易公司做業(yè)務(wù)助理、業(yè)務(wù)員等職。后來公司一成立，她和另外幾個人就隨總經(jīng)理張揚來到了本公司，張揚聘她為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)接單和貨款回收的管理工作。她業(yè)務(wù)能力非常強，公司2/3的定單都是她接來的。她不僅能說而且特別善辯，在公司的地位是舉足輕重的。她根本沒把副總經(jīng)理和其他部門經(jīng)理放在眼里，話里話外都表現(xiàn)出她在公司的重要性。對內(nèi)部完全采用命令式的管理方法來處理問題和解決問題，內(nèi)部員工不僅業(yè)務(wù)員流動頻繁，而且?guī)讉€業(yè)務(wù)助理位子也經(jīng)常換人，在職的員工也是敢怒不敢言，內(nèi)部工作氣氛比較緊張，他們部門的員工說“必須有極大的忍耐性才能在業(yè)務(wù)部呆下去”。但在業(yè)務(wù)部工作的員工工資要比其他部門的員工工資高出很多，因為總經(jīng)理比較看重業(yè)務(wù)部。公司業(yè)務(wù)部副經(jīng)理程小姐原在貿(mào)易公司做何小姐的業(yè)務(wù)助理，后一起來到深達，她負(fù)責(zé)公司的原料采購和業(yè)務(wù)部的日常管理工作，管理方法與何小姐類似。副總經(jīng)理對他倆的管理方法很是看不慣，認(rèn)為他們根本不懂企業(yè)管理，只適合家庭小作坊的管理。然而由于業(yè)務(wù)部的經(jīng)理和副經(jīng)理都是總經(jīng)張揚一手提拔上來的，所以總經(jīng)理認(rèn)為他們的管理是非常正確和有效的。在這個問題上總經(jīng)理和副總經(jīng)理也產(chǎn)生了相當(dāng)大的矛盾。公司生產(chǎn)部黎經(jīng)理是開廠之初總經(jīng)理從其他工廠挖過來的。他是廣東人，普通話講得很差，文化水平不高，只有高中畢業(yè)，但在長絨行業(yè)已經(jīng)工作了十多年，車間內(nèi)的每一道工序他都做過，從擋車工一直做到課長，有豐富的生產(chǎn)實踐經(jīng)驗，業(yè)務(wù)水平非常高。他平時話很少，更多時間用來處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的技術(shù)問題，由于管理經(jīng)驗不足，對生產(chǎn)部的日常工作缺乏有效的管理和監(jiān)督。二、沖突由于生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的工作存在嚴(yán)重的交叉現(xiàn)象，因此頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，兩個部門經(jīng)理互相推諉，使沖突越演越烈，問題無法解決。1生產(chǎn)通知單業(yè)務(wù)部不僅下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部，同時要開幾臺機，用什么組織織布，上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部，生產(chǎn)部黎經(jīng)理接到業(yè)務(wù)部的生產(chǎn)通知單不管生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)條件有沒有能力去完成，從不提出異議，全部接下來再說，等到業(yè)務(wù)部要催貨的時候他才說“沒辦法做出來，我們公司目前的水平還達不到你們的要求”或找出其他各種各樣不能完成的理由，結(jié)果貨經(jīng)常不能按時交出，搞得兩個部門兩敗俱傷，業(yè)務(wù)經(jīng)理氣得要命，可是拿他沒辦法。因為長毛絨行業(yè)靠的是經(jīng)驗。2打樣風(fēng)波業(yè)務(wù)部在接到大定貨單之前要打樣板給客戶確認(rèn)，打樣板是由生產(chǎn)部內(nèi)部的樣板組來完成的，業(yè)務(wù)部對樣板的要求已在生產(chǎn)通知單上作了詳細(xì)的說明，碼重該重的不能輕，該輕的不能重?？墒巧a(chǎn)部做出的樣板經(jīng)常是重的變輕了，輕的變重了，結(jié)果一塊樣板要反復(fù)做好幾次才能被業(yè)務(wù)部通過，為此兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，總經(jīng)理經(jīng)常越過肖副總經(jīng)理召集兩個部門的有關(guān)人員開會討論樣板的質(zhì)量問題，業(yè)務(wù)部認(rèn)為打板員的技術(shù)水平不高，責(zé)任心不強；而生產(chǎn)部認(rèn)為打板員是全公司技術(shù)水平最高的，造成質(zhì)量問題的主要原因是業(yè)務(wù)部要求調(diào)機的頻率太高，機器的精確度受到很大影響，再加上打板的時間太緊，很難調(diào)準(zhǔn)機臺的目樹，碼重自然會出現(xiàn)很多問題。每次開會就變成了兩個部門互相攻擊，結(jié)果只有不了了之。隨著打板量的增加，兩部門的矛盾也越來越激化，最后總經(jīng)理決定將樣板工作也歸到業(yè)務(wù)部管理。矛盾解決了，可是樣板的質(zhì)量問題仍是一個難題，至今沒有得到很好的解決。3生管員的難題業(yè)務(wù)部在接到客戶的定單后，通知染廠染色，將染好色的絞紗安排運回公司，下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部的生管員，并將本不屬業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝也告之生管員。而業(yè)務(wù)部下達的生產(chǎn)工藝往往和生產(chǎn)部的工藝組下達的工藝要求矛盾，生管員不知聽誰的對，他認(rèn)為業(yè)務(wù)部管理得太寬，不懂裝懂，可是他又不愿意向生產(chǎn)部經(jīng)理反映，大家都知道黎經(jīng)理性格比較軟弱，跟他說也沒用。4加班之爭不管是出現(xiàn)了質(zhì)量方面還是不能按時交貨的問題，責(zé)任就全部被推到生產(chǎn)部，黎經(jīng)理也是有口難辯。久而久之，大會小會生產(chǎn)部經(jīng)理總是遭到批評，肖副總經(jīng)理有點坐不住了，雖然他負(fù)責(zé)生產(chǎn)部的工作，但他平時很少過問生產(chǎn)部的事情，一切放手讓黎經(jīng)理負(fù)責(zé)，現(xiàn)在出現(xiàn)這么嚴(yán)重的問題，總經(jīng)理在會上批評黎經(jīng)理，實際上就是批評他一樣。他在向生產(chǎn)部員工了解情況后，勃然大怒，把業(yè)務(wù)部的程副經(jīng)理叫過來，直截了當(dāng)?shù)挠?xùn)了她一頓，并告訴她以后該你管的事你管，不該你管的，象生產(chǎn)安排、生產(chǎn)工藝要求等你不要插手管。并強調(diào)凡是業(yè)務(wù)部要求生產(chǎn)部星期天加班趕貨要先經(jīng)他批準(zhǔn)。他是做財務(wù)出身的，對成本比較敏感，考慮到為幾百碼布專門開鍋爐，并要支付很高的加班費成本浪費太大，不值得一做，所以每次要求加班都被他拒絕了。這邊客戶急著要貨，那邊要降低成本，兩個部門又難免發(fā)生激烈的沖突。問題反映到總經(jīng)理處，張揚知道肖副總經(jīng)理的脾氣不好，拿他也沒轍，只好又采取回避的方式將肖副總調(diào)離生產(chǎn)部，讓他全面負(fù)責(zé)行政部的工作，同時負(fù)責(zé)與各部門協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)部又恢復(fù)了對生產(chǎn)部的指揮權(quán)。生產(chǎn)部管理人員和員工的積極性大大降低，每天機械地工作著，質(zhì)量不斷出現(xiàn)問題，設(shè)備維修率不斷上升，每天采購大量的機械配件用于更換和維修?？偨?jīng)理也看出了生產(chǎn)部的員工有思想情緒，經(jīng)常召集兩個部門的經(jīng)理進行溝通，但收效甚微。討論題1. 造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？2. 如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？案例2：HI公司的工作說明書趙珍很興奮，大學(xué)剛畢業(yè)，她就能順利進入HI信息服務(wù)公司。這是一家中外合資的信息服務(wù)公司，近幾年發(fā)展迅速?？紤]到趙珍在大學(xué)學(xué)的是國際企業(yè)管理，公司把她安排在人力資源管理部工作。HI在目前國內(nèi)的計算機行業(yè)中 算是一家高收益、 有很大發(fā)展?jié)摿Φ墓尽Ｋ饕獮槠髽I(yè)和個人提供軟件及硬件。自1994年創(chuàng)辦以來，通過靈活的經(jīng)營手段在激烈的競爭中保持住了領(lǐng)先地位。它是一個人員及技術(shù)密集型的企業(yè)，并且企業(yè)的發(fā)展主要依賴于它的人力資源。因此HI在人力資源管理方面的最大興趣是制定政策和程序，提高員工的素質(zhì)及其滿意度。由于信息業(yè)正以難以置信的速度發(fā)展，所以對企業(yè)來說，機會很多，但同時企業(yè)間對高質(zhì)量人力資源的競爭也非常激烈。HI的管理者深知，如同容易吸引新雇員一樣，它也容易失去他們。目前它的人員流動率接近其行業(yè)的平均水平。但是在聽了人力資源部佟經(jīng)理的一番談話后，趙珍原來樂觀的想法改變了。佟經(jīng)理告訴她，盡管從表面上看，公司有著驕人的經(jīng)營業(yè)績和良好的發(fā)展勢頭，但是事實上公司內(nèi)部的管理制度有很多不完善的地方，這些方面將嚴(yán)重阻礙公司的進一步發(fā)展。佟經(jīng)理舉例說，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作之一的工作分析，在公司就沒有得到很好的貫徹落實，隨著公司規(guī)模的擴大，新的工作崗位不斷增加，但是相應(yīng)的工作說明書卻沒有制定，原有的一些工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容也與實際情況完全不匹配了。佟經(jīng)理交給趙珍一份舊的工作說明書(見附錄)。造成這種狀況的原因在于，初創(chuàng)時期員工較少，公司內(nèi)部的局域網(wǎng)可以使上下級之間和同事之間非常順暢地溝通，相對平坦的組織結(jié)構(gòu)也使公司各個層次上的員工很容易接近。同部門的工作經(jīng)常由員工們共同協(xié)力完成，職位在公司被定義成是員工之間關(guān)于特定技術(shù)、專業(yè)能力和興趣的競賽。有超常能力和成就的員工常被錄用，接著很快獲得晉升。正因為如此，公司并不注重為每個工作崗位制定工作說明書，因為從某種意義上說，這只是一紙空文。但是這種忽視工作分析的做法，隨著公司規(guī)模的日益擴大，顯示出越來越多的對人力資源管理工作的負(fù)面影響。佟經(jīng)理坦率地告訴趙珍，在公司，人力資源部被認(rèn)為是一個低效率的團隊。比如說，本來通過績效評估，發(fā)現(xiàn)員工績效不符合標(biāo)準(zhǔn)的原因，并安排各種培訓(xùn)和鍛煉機會以提高這部分員工的技能，增強他們的信心，這應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)。 但是由于缺乏準(zhǔn)確的工作說明書， 人力資源部門就沒有確切的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作績效，因而也無從發(fā)現(xiàn)員工究竟有哪些地方需要改進和提高，更別提為員工制定適宜的培訓(xùn)計劃了。因此，在HI，其他部門沒人認(rèn)為人力資源部的員工有這方面的能力和經(jīng)驗。另外，公司主要的獎勵系統(tǒng)也似乎和人力資源部沒有太大關(guān)系。甚至公司的年度職工表彰晚宴也被認(rèn)為是來自外方總經(jīng)理的獎賞而與人力資源部無關(guān)。而按慣例，員工的薪酬獎勵計劃應(yīng)該是由人力資源部根據(jù)工作說明書，判斷每個工作崗位的相對價值以后，再以此為依據(jù)制定的。另外，使新進的員工盡快適應(yīng)新工作，盡快融合到企業(yè)文化中去，并通過安排各種培訓(xùn)和鍛煉機會以提高他們的技能、增強他們的信心；這也應(yīng)該是人力資源部門員工的職責(zé)。但是在HI，沒有部門認(rèn)為人力資源部能做這件事。因此，新進員工的職前培訓(xùn)很少由人力資源部負(fù)責(zé)安排和實施。正是由于缺乏細(xì)致的工作分析，HI的人力資源部在開展工作時顯得力不從心。近期，公司又將大規(guī)模招聘新員工，佟經(jīng)理決定先從工作分析這一環(huán)節(jié)抓起，徹底改變以往人力資源部在人們心目中的形象。他將此重任交給趙珍，要求她在6個月的時間內(nèi)修正所有的職位說明書。思考題：1）如果你是趙珍，你如何看待工作分析在人力資源管理職能中的作用?2）為制定新的工作說明書，你將通過哪些具體步驟開展這一工作? 采用哪些方法收集必要的工作分析信息?3）請嘗試修改助理程序員的工作說明書。案例3： 綠色化工公司的人力資源計劃的編制白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點昏頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。其實白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的平均離職率為4，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8，而技術(shù)和管理干部則只有3。再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10到15，工程技術(shù)人員要增56，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍領(lǐng)工人中約有11是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。討論題1 老白在編制這計劃時要考慮哪些情況和因素？2 他該制訂一項什么樣的招工方案？3 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？案例4：摩托羅拉的用人標(biāo)準(zhǔn) 摩托羅拉歡迎誠信進取的人 摩托羅拉一貫認(rèn)為，員工是公司內(nèi)最寶貴的資源，因為不論是過去還是將來，摩托羅拉所取得的成功都離不開他們每一個人的共同努力，所以建立一支高素質(zhì)、多技能、勇于創(chuàng)新的員工隊伍就顯得格外重要。伴隨著這些寶貴資源1萬多名員工為摩托羅拉在華鑄就輝煌的歷程中，摩托羅拉建立了自己的用人標(biāo)準(zhǔn)：合適的人工作在合適的崗位上，誠信、勤奮、富于創(chuàng)造性、有團隊精神是摩托羅拉最看重的品質(zhì)。 目前，摩托羅拉(中國)電子有限公司有正式員工13000名，平均年齡為27歲，摩托羅拉公司對應(yīng)聘員工的素質(zhì)有較高要求。摩托羅拉的基本宗旨是顧客完全滿意，通過員工的卓越工作，贏得顧客的高度信任，這就要求員工本身就應(yīng)該具有高度的責(zé)任心，誠信的為人品質(zhì)。摩托羅拉本身所從事的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)的更新?lián)Q代速度非?？?，所以這些人必須是勤懇耐學(xué)，勇于開拓創(chuàng)新的人。摩托羅拉在招聘甄選時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，又要發(fā)展別人。員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段時，就要求有發(fā)展別人的義務(wù)，摩托羅拉從應(yīng)聘人的工作經(jīng)驗來考察他在這方面的素質(zhì)；對應(yīng)屆畢業(yè)生則看他的綜合素質(zhì)，了解他的團隊精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神，以及這個人是否能適應(yīng)變化，以正確的態(tài)度應(yīng)對變化。 摩托羅拉在天津有一個規(guī)模較大的生產(chǎn)基地，招聘甄選任務(wù)非常大，招聘對象包括工程師、技術(shù)員和操作員，針對不同的職位和技能要求，人力資源部設(shè)計了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)及人才測評體系，通過一系列的考核和測評，在眾多的求職者中以最有效的方法甄選出公司所需的人才，最大程度地降低了由于人為主觀因素而造成的甄選偏差，使摩托羅拉在激烈的人力競爭中，以高效、快速、準(zhǔn)確的手段和途徑贏得最好的人力資源。 與所有外企一樣，摩托羅拉也特別重視對英語的要求，可以說，較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉發(fā)展的前提。作為跨國大公司，摩托羅拉內(nèi)部的交流和溝通大部分都是通過這種國際化語言來實現(xiàn)的，因此摩托羅拉對各類應(yīng)聘者的條件中都有一條關(guān)于英語水平的要求：能用英語自由順暢地交流。 摩托羅拉以人本文化贏得信賴 近幾年，在中國這個廣闊的市場中，通訊電子行業(yè)競爭日趨激烈，進而各公司對人才的競爭也持續(xù)呈白熱化程度，所以要想讓一個人才在某家公司安心工作，進而讓其發(fā)揮最大潛能，除了豐厚薪水和福利的誘惑外，為其創(chuàng)造一種和諧、尊重人的工作環(huán)境，使其具有高度的事業(yè)上的滿足感、專業(yè)上的成就感，對于人力資源引進和維持是非常重要的，這也是摩托羅拉招聘甄選員工的基本出發(fā)點。 應(yīng)屆畢業(yè)生對于公司來講如同新鮮血液，他們好學(xué)上進、接受能力強、富于創(chuàng)造性。因此摩托羅拉公司每年都要招收一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，在高峰期摩托羅拉招收的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生占總招聘數(shù)的50。每年10月起，除了在北京和天津舉行校園招聘外，摩托羅拉公司還在全國各大區(qū)域的重點目標(biāo)高校舉辦大規(guī)模的專場招聘會，摩托羅拉公司以其雄厚的實力、先進的技術(shù)等優(yōu)勢每年都吸引了大量學(xué)生應(yīng)聘，2000年每個摩托羅拉專場招聘會都吸引了近2000名應(yīng)屆畢業(yè)生。在招聘會的同時，摩托羅拉還輔以一些涉及公司整個情況介紹的專業(yè)技術(shù)講座，讓學(xué)生們了解一些前沿技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)發(fā)展廣闊的前景。 為什么摩托羅拉會吸引這么多的應(yīng)屆畢業(yè)生呢?這與摩托羅拉一貫遵循的尊重人才的宗旨密不可分。摩托羅拉尊重公司的每一位員工，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。同時，摩托羅拉現(xiàn)在已成為中國在華最大的外資企業(yè)，這表明了作為通訊業(yè)巨子的摩托羅拉對中國市場矢志不渝的承諾和不斷追求科技創(chuàng)新的決心，摩托羅拉不僅為推動中國通訊電子產(chǎn)業(yè)的全球化趨勢做出了貢獻，還為廣大致力于半導(dǎo)體和通訊技術(shù)的高科技人才提供了廣闊天地。 為員工提供二次創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的機會 摩托羅拉一直在謀求將公司的需求和員工的發(fā)展相結(jié)合，以促進雙方的共同發(fā)展。為此，在摩托羅拉設(shè)立了“內(nèi)部工作調(diào)動系統(tǒng)”(Internal Opportunity System)。摩托羅拉對員工，員工對自己都有發(fā)展的義務(wù)，當(dāng)員工通過各種途徑使自己具備了更高的專業(yè)知識和技能時，他她有可能對自己現(xiàn)在的工作產(chǎn)生懈怠的情緒，這對員工和公司來講都是危險的事情。如果沒有有效的溝通渠道和健全的調(diào)動制度，這種員工極易流失，同時會給公司工作績效造成損失。 因此，摩托羅拉建立了一些有效的溝通渠道，如肯定個人尊嚴(yán)(Individual Dignity)、個人承諾計劃(Personal Commitment)等，員工和自己的主管定期利用談話和書面的形式進行溝通，探討職業(yè)生涯規(guī)劃以及改進工作績效的方式，為員工的職業(yè)發(fā)展提出建議，這些方式有助于全面了解每個員工的根本需要和工作現(xiàn)狀，從而為他們制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。一旦公司發(fā)布內(nèi)部工作調(diào)動機會的信息，符合條件的員工會積極再次“應(yīng)聘”，通過自己的努力，實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。 摩托羅拉早已意識到，多元化的人力資源結(jié)構(gòu)是企業(yè)在當(dāng)今世界飛速發(fā)展必不可少的條件。不同性別、不同文化、不同背景的人力組合會帶來更多的創(chuàng)造力，使經(jīng)營更為合理。女性也在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用。現(xiàn)在，以倡導(dǎo)職業(yè)女性的發(fā)展吸引和保留優(yōu)秀女性人才，從而為摩托羅拉的長期發(fā)展提供最優(yōu)秀的人才儲備為宗旨的摩托羅拉性別多元化項目在中國已正式啟動，其目標(biāo)是在2004年實現(xiàn)管理層及高級技術(shù)職員的女性比例達到40o為實現(xiàn)這一目標(biāo)，摩托羅拉正積極為女性員工開拓更廣闊的發(fā)展空間，同時吸引更多的優(yōu)秀女性加入公司的管理及技術(shù)階梯發(fā)展行列。思考題： 1)試討論摩托羅拉“合適的工作在合適的崗位上”的用人標(biāo)準(zhǔn)。 2)摩托羅拉是如何根據(jù)自己的行業(yè)特點確定其人員招聘甄選職責(zé)的?3)如果你是應(yīng)聘者，你會選擇摩托羅拉嗎?為什么?案例5： 尋找“微軟風(fēng)格”的聰明人 據(jù)新華社3月27日報道，微軟公司日前宣布任命唐駿出任微軟（中國）有限公司總裁。在此之前，中國青年雜志記者李純曾采訪當(dāng)時任微軟全球技術(shù)中心（位于上海）總經(jīng)理的唐駿。對于人才，唐駿有過一段精彩的論述?，F(xiàn)摘編如下。唐駿告訴記者：“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義很特別?！弊鳛閼?yīng)聘者，你也許習(xí)慣了發(fā)簡歷，一個星期后通知筆試，筆試結(jié)束，一個星期等面試；然后每輪面試間隔一個星期乃至更長時間。微軟的招聘流程別開生面，對公司的文化介紹完后，當(dāng)場筆試，交完卷子后學(xué)生可以考場外等候。微軟立刻組織員工進行閱卷，一個半小時之后就可給出結(jié)果，當(dāng)堂通知。筆試通過的學(xué)生馬不停蹄地面臨六輪面試，唐駿說：“決定要不要你，關(guān)鍵是看你夠不夠聰明?！庇浾邌査斆魅绾味x，他說微軟有自己的一套方法。比如給你“3388”4個數(shù)字，看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24。還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如會問你“北京有多少個加油站”，“上海出租車產(chǎn)業(yè)占上海多少比例”。唐駿笑言：“這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案。關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。”唐駿說：“我現(xiàn)在有一個總經(jīng)理助理的職位正虛位以待，我也曾對學(xué)生們公開說過，誰能答出這3道題，我就歡迎他來，年薪隨他開。”同學(xué)們不妨試試：1.某手機廠家由于設(shè)計失誤，有可能造成電池壽命比原設(shè)計的壽命短一半（不是沖放電時間），解決方案就是免費更換電池或給50元購買該廠家新手機的折換券。請給已購買的用戶寫信告訴解決方案。2.一高層領(lǐng)導(dǎo)在參觀某博物館時，向博物館館員小王要了一塊明代的城磚作為紀(jì)念，按國家規(guī)定，任何人不得將博物館收藏品變?yōu)樗接?。博物館館長需要如何寫信給這位領(lǐng)導(dǎo)，將城磚取回。3.營業(yè)員王小姐由于工作失誤，將2萬元的筆記本電腦以1.2萬元錯賣給李先生，王小姐的經(jīng)理怎么寫信給李先生試圖將錢要回來？唐駿面露遺憾地說：“真可惜，我在很多場合都出過這三道題，但到目前為止，還沒有一個人能完全答對，有人答對了一道，所以她當(dāng)上了我的助理，這三道題看似簡單，實際上全面考查了你對社會的了解程度和實際的辦事能力，每一個細(xì)致的環(huán)節(jié)你都要認(rèn)真推敲，比如說用1萬多塊錢買筆記本電腦的，肯定是比較高層的知識分子；而購買手機的大多數(shù)是普通消費者；至于要致函給高層領(lǐng)導(dǎo)要回城磚，當(dāng)然需要更高的談話技巧；這三類人基本上涵蓋了我們的服務(wù)對象?！痹?001年的招聘活動中，唐駿還記得這樣一個女生，她來自清華大學(xué)生物系，她走進門來第一句話就是：“我和你同病相憐，我也是被迫選了自己不喜歡的專業(yè)。”這個女生進大學(xué)時就不喜歡自己的專業(yè)生物，到她離開大學(xué)時還是不喜歡自己的專業(yè)，但她下面一段話打動了他：“可是，我不喜歡不代表我不去認(rèn)真學(xué)習(xí)，只要還呆在生物系，我就要對自己負(fù)責(zé)，認(rèn)真地對待每一天，每個課程。畢業(yè)時，我沒有選擇去制藥公司，而是向微軟投出自己的簡歷，你看看我的成績單！”那是一份全優(yōu)的成績單，一個不喜歡自己專業(yè)的人，考出這么好的成績，足以說明：她是聰慧的，更是有原則的。唐駿說：“沒有一個工作是十全十美的，工作中難免有壓力、有枯燥的時刻，把自己喜歡的工作干好是一種享受，把自己不喜歡的工作干好，更需要使命感。”這種使命感就是我們常說的敬業(yè)精神。進入微軟技術(shù)支持中心的第一步，是接受為期一個月的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是把頭角崢嶸的學(xué)子們轉(zhuǎn)化為真正的職業(yè)人。光是關(guān)于如何接電話，微軟就有一套手冊，技術(shù)支持人員拿起電話，第一句話肯定是：“你好，微軟公司！”說到這里唐駿說了一則軼事：去年，公司舉行慶祝會，員工們都集體在一家賓館住宿，深夜，某項活動日程臨時變動，前臺小姐只得一個個打電話通知，第二天她面露驚奇：“你知道嗎？我給145個房間打電話，起碼有50個電話的第一句是你好，微軟公司?！薄霸谏钜估锩悦院亟悠痣娫挘谝痪湓捯廊皇悄愫?，微軟公司。”說到這里，唐駿臉上不禁浮現(xiàn)驕傲的神情。（王寶梅摘自東南西北2002年第4期，作者 李純）討論題1. 你認(rèn)為微軟公司選擇人才的方法是否科學(xué)、有效，為什么？2. 你能否為唐駿總經(jīng)理建議其他的方法？請陳述建議的理由。案例6： 仙袂時裝公司的招聘方案 位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70股權(quán)的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠留職停薪，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經(jīng)營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學(xué)歷的底子，越來越不足應(yīng)付這種大場面了。 一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經(jīng)理戴明旺。老戴并無從商經(jīng)歷，但因在大學(xué)教企業(yè)管理，有關(guān)理論造詣不淺。兩人見面，十分投契，相見恨晚，老賈馬上設(shè)壇拜相，請戴老師出任他那公司的總經(jīng)理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務(wù)越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產(chǎn)生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內(nèi)部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雖地處關(guān)外，不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。 有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調(diào)查后認(rèn)為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改取“聯(lián)營”形式來經(jīng)營，而聯(lián)營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產(chǎn)品售出脫手，于是便參與多家商場聯(lián)營，賣的卻是委托方所生產(chǎn)的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產(chǎn)來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質(zhì)上是租讓店面的“聯(lián)營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關(guān)心市場經(jīng)營，過去的商業(yè)經(jīng)驗，或已忘卻，或已過時，所以實質(zhì)上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。 但競爭者是有的，那就是那些數(shù)量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經(jīng)營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤。可是據(jù)賈、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認(rèn)為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時風(fēng)氣之先，又便于與最佳供應(yīng)商建立良好關(guān)系；一批新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認(rèn)為最大優(yōu)勢應(yīng)在本店的服務(wù)態(tài)度應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務(wù)的精神來么?他倆認(rèn)為別人或當(dāng)認(rèn)為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導(dǎo)這種精神與企業(yè)文化，由此來指導(dǎo)相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結(jié)構(gòu)形式；按商場營業(yè)面積與班次需要，臺面上設(shè)800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領(lǐng)導(dǎo)12個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領(lǐng)導(dǎo)，他們各把一個口或負(fù)責(zé)一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經(jīng)營、企管、計劃、財務(wù)及工程與事業(yè)。部長們直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)班子，其中除賈董事長與戴總經(jīng)理及一位總會計師外，還設(shè)三個副總經(jīng)理職位，分別主持經(jīng)營、行政與人事以及后勤、采購與公關(guān)三“大塊”，后者由賈董事長兼任。 在公司的文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)確定后，就剩下應(yīng)實行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化與戰(zhàn)略。800名營業(yè)員決定全部從應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)認(rèn)真。這批營業(yè)員很快招到，開始組織崗前培訓(xùn)，請來資深教師傳授商業(yè)技能與規(guī)范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。 但關(guān)鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應(yīng)聘者可在申請表中填寫所想擔(dān)任的職務(wù)及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)經(jīng)驗與知識的重要性，應(yīng)聘條件中應(yīng)注明至少要有五年從事商業(yè)工作的經(jīng)驗。他本人在國營商業(yè)系統(tǒng)擔(dān)任過管理人員多年，主動要求負(fù)責(zé)這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應(yīng)聘者先經(jīng)一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負(fù)責(zé)。 結(jié)果前來應(yīng)聘者達264名，申請不同職位。經(jīng)面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學(xué)歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過高層領(lǐng)導(dǎo)。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發(fā)現(xiàn)有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關(guān)商業(yè)基本知識的，有點教條氣，如“營業(yè)柜組的三項直接費用是什么?”之類死記硬背的知識，考不出真才實學(xué)。兩人商定，由戴總?cè)ル娫捊o他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。 陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略的設(shè)計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導(dǎo)顧客至上的價值觀，是可貴的探索，因此，選拔的對象應(yīng)當(dāng)首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業(yè)知識與經(jīng)驗則較為次要，因為只要素質(zhì)好，學(xué)好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經(jīng)歷的人，受傳統(tǒng)價值觀與規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業(yè)經(jīng)歷范圍內(nèi)，就把省城大量下崗人員，其中不乏學(xué)歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經(jīng)面試篩選的候選人的筆試，應(yīng)把重點轉(zhuǎn)向素質(zhì)而不是商業(yè)知識。 賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復(fù)試方案。經(jīng)過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。 首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔(dān)任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優(yōu)良，具有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經(jīng)理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規(guī)的心理測試。 關(guān)于筆試試題，陳老認(rèn)為主要可由三項內(nèi)容構(gòu)成：第一項內(nèi)容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創(chuàng)性等素質(zhì)。第二項內(nèi)容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一(些)職能領(lǐng)域的知識、經(jīng)驗和興趣。第三項內(nèi)容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。 戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當(dāng)然需經(jīng)長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設(shè)想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務(wù)與效益、進取與穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經(jīng)中間狀態(tài)過渡到另一極端的認(rèn)識或態(tài)度，請被測者就這些不同認(rèn)識發(fā)表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設(shè)計一種模擬情景，內(nèi)含一項道德性考驗，附有若干備選應(yīng)對態(tài)度，要求被測者給予評論。賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應(yīng)次晨就設(shè)計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識的考題。討論題1. 仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？2. 陳教授的方案運用了哪些測評方法？3. 如果讓你來設(shè)計一種模擬情景來測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)，你將如何設(shè)計？案例7：愛立信中國公司的新員工招聘 較少使用獵頭 2000年收到2萬份求職簡歷 錄用比例為4 據(jù)人力資源總監(jiān)介紹，2000年愛立信中國公司共收到2萬份左右的有效求職簡歷，這些求職書分別來自網(wǎng)上、報紙廣告、員工推薦、獵頭等4個途徑，其中來自網(wǎng)上的簡歷最多，來自獵頭公司推薦的較少。這些簡歷包括針對性的招聘職位，也包括非針對性的空缺。愛立信2000年的錄用比例是4，約800人左右。 據(jù)介紹，與愛立信目前合作的獵頭公司比較少，全國有3家，比較常用的只有一家，而“副總裁、總經(jīng)理等高級職務(wù)很少使用獵頭找”。這可能也是人力資源總監(jiān)不愿意過多評論獵頭公司的一個原因，她本人也經(jīng)常受到獵頭公司的騷擾。 沒有試用，只有培訓(xùn) 每年招聘6080名畢業(yè)生 培訓(xùn)不是“試用” 愛立信中國公司每年會招聘6080名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，一般分三四次進行。這些新來的大學(xué)生大部分去接受培訓(xùn)，時間為剛進入公司的一年內(nèi)。還有一部分在不同崗位上輪換，一年以后再決定他適合哪個崗位。 愛立信的觀點是：剛進入愛立信的一年，不叫試用期，而是工作期，只不過這時的主要工作是“接受培訓(xùn)”。對新員工的培訓(xùn)目標(biāo)是：幫助接受培訓(xùn)的學(xué)員制定其職業(yè)發(fā)展方向。 “內(nèi)部入才庫” 全球分公司都有內(nèi)部人才庫提倡從內(nèi)部選拔高級經(jīng)理 愛立信內(nèi)部有一個人才庫，對于比較高級的職務(wù)，愛立信一般都提倡從內(nèi)部提拔。牛艷娜本人的經(jīng)歷就是這樣的典范，她在愛立信就是從普通的招聘專員做起的。從另一個角度來 看，這也是公司為員工提供更多發(fā)展機會的一種表現(xiàn)。這也許是一般大公司的做法，因為小 公司或新興公司常常沒有這樣的資源和機會。 一般從內(nèi)部提拔的員工比例不到從外部招聘而來的員工的2，但這些人對公司的影響 卻很大，因為他們大部分占據(jù)比較重要的職位。當(dāng)然，如果你正式進入愛立信工作后，也是 “內(nèi)部員工”了，一年工齡與10年工齡在這方面沒有太大的區(qū)別。 沒有考試，只有考察 只做素質(zhì)考察，不做應(yīng)試考試 不同的職務(wù)有不同的考察 愛立信對應(yīng)聘者不做應(yīng)試性質(zhì)的考試。而是進行全面素質(zhì)的考察。一般會使用一個考察 工具，按照這個工具開發(fā)出面試的問卷，再加上一些考察環(huán)節(jié)，形成了完整的面試考察體系。 測試應(yīng)聘者的“預(yù)示指數(shù)”也是其中一個環(huán)節(jié)，它甚至可以測試出候選人是否誠實地回答了 問題。當(dāng)然，這些考察大部分是定性的，并且沒有對與錯之分。 由于面試工作量很大，愛立信自己的人力資源部門一般不做具體工作，而是交給一些合 作公司或其他外企去做。通常，這些公司會對有效簡歷進行第一輪篩選，選出專業(yè)與空缺職務(wù)相吻合的應(yīng)聘者，進入第二輪面試。 在第二輪面試時，根據(jù)不同職務(wù)，會有不同考察。例如，在業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理負(fù) 責(zé)業(yè)務(wù)專業(yè)知識的考察。不同經(jīng)理可能會有不同方式，有的經(jīng)理可能會問“你在工作中怎么 處理突發(fā)事件?”有的經(jīng)理可能會把應(yīng)聘者帶到現(xiàn)場直接處理技術(shù)故障，還有的經(jīng)理會采用 書面考察的形式。 歸去來兮，一如既往 對他人不夠熱情可能導(dǎo)致面試失敗 不拒絕“屢敗屢試”者 沒有通過面試的主要原因可能有幾個：應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力可能并沒有其簡歷所說的那么深刻，工作經(jīng)驗可能并不盡如其所言，缺乏激情和熱情，對一些問題的回答沒有達到公司的期望，盡管這些問題并沒有正確答案。 不過，愛立信并不拒絕那些沒有通過聘用程序的候選人，這些人仍可以繼續(xù)給愛立信投遞簡歷，沒必要擔(dān)心上次面試結(jié)果的影響。愛立信對“屢敗屢試”者依舊敞開大門。愛立信目前的員工中，就有這樣的應(yīng)聘者。 不過，對于被公司辭退的員工，愛立信有明文規(guī)定，不再允許回來工作。 對于主動從公司辭職的員工，愛立信一樣敞開大門歡迎， 目前已經(jīng)有從摩托羅拉、西門子、諾基亞等公司回來的員工。據(jù)牛艷娜介紹，這些員工回來以后，并不因此影響其待遇。“待遇一般會維持在原來水平或有所提高。” 據(jù)介紹，愛立信中國公司目前沒有殘疾員工，迄今為止也沒有殘疾人申請過愛立信中國公司的空缺職位。以前我國要求一些企業(yè)必須安排一定比例的殘疾人就業(yè)，現(xiàn)在好像已經(jīng)沒有這樣的要求了，盡管如此，愛立信中國公司還是向國家上繳一定的費用以支持殘疾人的福利事業(yè)。 學(xué)歷與專業(yè)同樣重要 學(xué)歷顯示智力 專業(yè)很重要 愛立信中國公司的人力資源聘用觀點是，一個應(yīng)聘者的學(xué)歷對他所申請的職務(wù)有較大的影響，因為“學(xué)歷顯示智力”，而且有些職務(wù)有最低學(xué)歷限制。一個人的智力可能與他所上的大學(xué)沒有太大的關(guān)系，但與他是大學(xué)生還是研究生卻有很大關(guān)系。人力資源部總監(jiān)說：“這一點我們中國人都比較了解，不管是由于什么樣的原因，如果上不了大學(xué)，可能會受一些限制。”某些學(xué)位表示他有一定的智能，當(dāng)然，學(xué)位很重要，但不起決定性作用。 愛立信在聘用引進人員時很看重專業(yè)。他們認(rèn)為：“盡管在學(xué)校里學(xué)的東西可能不會在工作中用得特別多，但專業(yè)還是很重要的o”思考題： 1)愛立信在人力資源招聘時為什么較少使用獵頭? 2)愛立信為什么強調(diào)使用過程的“培訓(xùn)”和“考察”意義?案例8： 對張林的培養(yǎng) 芝芝面包公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工開發(fā)，成長、提升的機會很多。張林經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。 迄今為止，張林依靠自己的經(jīng)驗已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒有受過任何正式訓(xùn)練。作為名有定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃，預(yù)計在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩倍。很多人開始懷疑張林是否有能力承擔(dān)日趨繁重的任務(wù)，因為它將更多地涉及總體規(guī)劃、財政控制、各職能部門協(xié)調(diào)關(guān)系。而張林的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用張林，但需為他制定一個開發(fā)計劃。討論題請為張林制定一項培訓(xùn)開發(fā)計劃，并請說明這樣編制的理由。案例9： 紅筷子快餐公司的培訓(xùn)計劃 紅筷子快餐公司開辦了不足3年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。 不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。 這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常問三不知，而且，有的顧客抱怨店規(guī)不合理，服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁；再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強調(diào)已經(jīng)動過了等等。 張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。 服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務(wù)員進行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學(xué)常識”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。討論題 1你認(rèn)為這項培訓(xùn)計劃編得如何?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？2你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容? 3要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容?你會采用什么樣的教學(xué)方法?為什么?案例10： 松下萬寶(廣州)空調(diào)器/壓縮機有限公司的企業(yè)發(fā)展之道5中山大學(xué) 謝志方編，邵沖 指導(dǎo)，管理案例研究，1999年第一輯，大連理工大學(xué)出版社，p102。5成立背景自從20世紀(jì)90年代以來，隨著中國人民的生活水平的提高，空調(diào)器已開始進入中國的千家萬戶，中國的空調(diào)器市場也進入了快速成長期。面對只有極大潛力的中國市場，作為占有全球15家用空調(diào)器市場、40空調(diào)用壓縮機市場的跨國家電生產(chǎn)企業(yè)松下電器株式會社，決定在中國建立生產(chǎn)和銷售空調(diào)器、壓縮機的基地。在與廣東諸多家電生產(chǎn)企業(yè)商談之后，松下選擇了經(jīng)營守法、管理規(guī)范的國有企業(yè)，也是當(dāng)時廣州市最大的家電制造企業(yè)萬寶集團作為合資對象。萬寶集團為了引進松下先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，培養(yǎng)管理人才，決定與松下合作，共同投資成立松下萬寶(廣州)空調(diào)器壓縮機有限公司。公司概況松下萬寶(廣州)空調(diào)器壓縮機有限公司成立于1993年6月8日，位于距廣州十公里的萬寶番禺基地，主要產(chǎn)品有分體式家用空調(diào)器以及空調(diào)用壓縮機?？偼顿Y為16億人民幣，當(dāng)時，日本松下電器株式會社占有68的股份，廣州萬寶電器集團占有32的股份。1998年7月，萬寶電器集團將27的股份轉(zhuǎn)讓給廣州國際信托投資公司。公司成立后，全套引進了松下的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，完全按照松下全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)，產(chǎn)品使用松下(National)商標(biāo)，大部分產(chǎn)品在中國市場銷售，公司主要采用松下的管理模式。經(jīng)營狀況該公司用一年半時間完成了廠房建設(shè)、設(shè)備安裝等工作，于1995年1月開始大批量生產(chǎn)，當(dāng)年生產(chǎn)分體式空調(diào)器16萬臺，壓縮機60萬臺，其中壓縮機產(chǎn)量在全國同行業(yè)位居第二，僅次于年產(chǎn)80萬臺的上海日立壓縮機有限公司。該公司現(xiàn)已形成了年產(chǎn)35萬臺分體式空調(diào)器，140萬臺壓縮機的生產(chǎn)能力。在1996年通過IS09002質(zhì)量管理體系認(rèn)證，1998年又通過了IS014000環(huán)境體系認(rèn)證，成為中國為數(shù)不多通過此項認(rèn)證的企業(yè)之一。但面對風(fēng)云變幻的中國市場，公司的經(jīng)營遇到了越來越多的挑戰(zhàn)。在空調(diào)器方面：從1997年開始出現(xiàn)了銷售困難的局面，庫存量達十多萬臺，虧損達一億多元。在1998年通過實施新的銷售政策，再加上十分幸運地遇上中國大部分地區(qū)天氣異常炎熱，庫存品才全部銷售完畢，預(yù)計在1998年可獲得少量利潤。在壓縮機方面：從1996年起開始贏利，到1997年壓縮機方面實現(xiàn)利潤7000萬元。但隨著壓縮機市場價格的不斷下降，公司的經(jīng)營又遇到了很大的困難，在1998年，盡管該公司把價格一降再降，仍無法完成預(yù)定的全年銷售計劃，預(yù)計會出現(xiàn)少量虧損。面對如此經(jīng)營狀況，公司采取廠改變銷售政策、降低生產(chǎn)成本等一系列措施，提高了產(chǎn)品的競爭力，公司領(lǐng)導(dǎo)對未來還是充滿了信心，力爭在二三年內(nèi)使經(jīng)營狀況得到根本好轉(zhuǎn)。組織結(jié)構(gòu)該公司對外是分別注冊的兩間公司，即松下萬寶(廣州)空調(diào)器有限公司和松下萬寶(廣州)壓縮機有限公司；對內(nèi)由一名總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，三個共通部門和兩個制造工