項目控制——EPC項目管理的一體化平臺.docx

項目控制EPC項目管理的一體化平臺引言當今國內EPC行業(yè)發(fā)展堪稱轟轟烈烈，越來越多的企業(yè)開始涉足這一領域，到國外承攬EPC項目。然而如何面對國際市場的激烈競爭，是每一個國內EPC企業(yè)面臨的新課題。1. 什么是EPCEPC是由三個英文單詞的首字母組成，即Engineering (工程設計)、Procurement (項目采購)、Construction (工程施工)，它代表一種工程項目建造的承包模式總承包模式。在這種模式下，承包商 (Contractor) 負責地質勘查、工程設計、項目設備材料采購及運輸、土建施工、設備安裝、調試及整體試運行、業(yè)主運行人員培訓、消除質量缺陷、完成商業(yè)運行和質量保證期，直至最終履行了總承包合同中規(guī)定的全部義務。工程項目建造之所以采用EPC模式，主要是因為項目業(yè)主期望盡可能把所有的風險轉嫁給總承包商，并利用總承包商的能力和經驗來預防、減輕和消除在項目建造過程中存在的各種風險，如法律和政策的變化、戰(zhàn)爭、騷亂、罷工、自然災害、匯率波動、成本變化、運輸風險、以及在設計、制造和安裝過程中的種種質量和安全問題等。幾乎每一個EPC承包商都曾經或者正在遭受著項目拖期或成本超支的摧殘和折磨。2. 什么是EPC項目控制 (Project Controls)EPC項目控制就好比是EPC項目管理這個長途跋涉的的GPS導航儀。因此我們可以定義EPC項目控制就是：EPC企業(yè)針對具體項目，開發(fā)一套綜合的基準計劃系統(tǒng)，用以指導項目執(zhí)行、衡量項目進展狀況、探測執(zhí)行過程中出現的偏差、分析出現偏差的根本原因、制定和實施糾偏措施、檢查糾偏效果的全部過程。它主要包括三大領域：進度管理 (Schedule Management)、成本管理 (Cost Management)及進展衡量 (Progress Measurement)，而這三個領域彼此相互關聯(lián)、相互引用數據，緊密地聯(lián)系在一起，形成了一個整體的綜合項目控制體系、一個項目管理的平臺。3 EPC項目控制主要過程描述實際上，EPC項目控制包含了許多的控制過程。本文在這里對各個領域的主要過程進行簡要的介紹。3.1 進度管理EPC承包商主要會采取三級進度計劃模型來實現進度管理。它是依據EPC承包合同一級(里程碑)進度計劃，借助項目管理軟件（如P3），采用關鍵路徑法，整合了E、P及C部分的進度計劃形成了基準三級(控制)進度計劃模型。隨著項目的進展，定期把項目實際進度數據輸入進度計劃模型，就可以及時發(fā)現進度方面的偏差及其產生原因，為進度糾偏提供精確依據。三級進度計劃還可以生成其他進度管理的輔助工具，用以管理圖紙、采購狀態(tài)以及前導計劃等。3.2 成本管理在成本管理方面，EPC項目成本報告是幫助EPC承包商做好成本管理的主要工具之一。它是首先依據投標估算和偏差趨勢形成基準成本報告。隨著項目的進展，定期地把實際發(fā)生的項目成本數據、預算變化數據、未完工部分成本預測數據輸入成本報告，用以追蹤預算成本的變化及預計完工總成本的變化，及時發(fā)現當期預測完工總成本與當期預算和上期預測完工總成本的偏差及其產生原因。EPC項目現金流報告是成本管理的另一個主要工具。原理同上，我們也必須依據投標估算制作一份基準現金流報告，包括現金流入、現金流出和凈現金流部分。隨著項目的進展，定期把實際發(fā)生的現金流數據輸入現金流報告，能夠及時發(fā)現現金流入及流出的偏差及其產生的原因，為項目管理提供依據。此外，我們還可以使用EPC項目成本分配報告作為成本管理方面的一個輔助工具。它是依據投標估算的EPC項目年完工百分比和基準成本報告制作的。成本分配報告的主要作用是顯示E、P及C完工部分各月實際成本發(fā)生的情況，以及未完工部分各月成本的分配情況，并可以據此計算EPC項目完工比例。3.3 進展衡量在進展衡量方面，工程設計工時贏得值報告(PES)是進行進展衡量的一個主要工具。它是依據投標估算的工程設計工時/用工計劃及三級基準進度計劃模型輸出的計劃工時數據形成的報告。隨著項目的進展，定期把來自進度計劃模型的贏得工時數據及來自財務系統(tǒng)的實耗工時數據輸入其中，便可以量化工程設計完工百分比，并且能夠發(fā)現工程設計進展及工程設計人員勞動生產率的偏差及其產生原因，為糾正偏差提供了精確的依據。工程施工進展衡量系統(tǒng)(FPMS)是進展衡量方面另一個主要的工具。它是依據投標估算的工程施工管理工時/用工計劃、工程量與設備材料清單及三級基準進度計劃模型輸出的計劃工時數據，借助Excel軟件制作而成。隨著項目的進展，定期把來自進度計劃模型的贏得工時數據及來自財務系統(tǒng)的實耗工時數據輸入其中，就可以量化工程施工完工百分比，并且能夠發(fā)現工程施工進展及工程施工人員勞動生產率的偏差及其產生原因，為糾正偏差提供了精確的依據。此外，工程量與設備材料清單(BOQ)是一個重要的輔助工具，它不僅是用來開發(fā)工程施工進展衡量系統(tǒng)的主要工具，而且工程量與設備材料清單的更新也為項目的范圍管理、成本的預測和成本報告的更新提供了數據支持。此外，工程量與設備材料清單還為三級基準進度計劃提供了資源及工程量數據輸入，以便更好地優(yōu)化進度和資源限制的關系。所以工程量與設備材料清單是一個橫跨進度管理、成本管理和進展衡量三個領域的輔助工具。 必維是測試、檢驗和認證服務的全球領導者，得到36個以上的國際授信機構和國家授信機構的認可。目前在全球140個國家擁有1330個辦公室以及5700多名訓練有素的資深審核員，為全球超過30萬家客戶提供服務。詳情咨詢：劉暢 021-231901094. 國內EPC企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)經過改革開放三十多年的發(fā)展，目前國內成規(guī)模的EPC企業(yè)有上百家，而他們的EPC業(yè)務更多來自于國際市場。近年來，國內EPC企業(yè)在國際舞臺上承擔著越來越重要的角色，這一點從每年ENR (Engineering News-Record) 的排名上就可以看出。但是，我們同樣也看到國內企業(yè)的EPC業(yè)務大多是分布在國際低端市場，能夠被國際高、中端用戶認可的國內EPC企業(yè)仍然鳳毛麟角?？梢园l(fā)現，國內EPC企業(yè)與國際一流EPC企業(yè)的差距主要體現在項目控制方面，具體表現在： 在進度管理方面，雖然也用P3制作了三級進度計劃，但往往是一個“死”計劃，而不是“活”計劃，不能進行時時的動態(tài)更新，因此也就不能及早探知偏差的存在，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。 在成本管理方面，雖然也有相應的成本費用管理，但管理手段過于粗放、方式過于簡單，無法及時發(fā)現潛在風險帶來的成本波動。 在進展衡量方面，更多地是利用專家的經驗根據形象進度估算項目的進展狀況，造成了不同的專家會估算出不同的數據，缺乏可靠性。項目控制已經成為了國內EPC企業(yè)在項目管理上的瓶頸，使得國內EPC企業(yè)無法給項目業(yè)主提供一個透明的平臺，使他們能夠清楚地了解EPC項目執(zhí)行的全過程及時時狀態(tài)。因此，盡快提高項目管理水平，是避免在低端紅海