柳傳志領(lǐng)導力研究.doc

鄭州航空工業(yè)管理學院20112012學年第一學期課程論文領(lǐng)導力指導老師：XXXXXXX所在學院：XXXXXXX學生姓名：XXXXXXX學生學號：XXXXXXX2011年11月21日目的超越視角下的柳傳志領(lǐng)導力研究摘要：27年來，聯(lián)想或強攻，或迂回，堅韌不拔，不斷調(diào)高自己的目標，一心想把事做成，它每走一步都會引發(fā)種種猜測，但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟。從想做，到能做，到做成，這種開拓和進取的背后蘊藏著怎樣的思考？從目的超越的視角下來看，由他原來對聯(lián)想、對未來的一點點愿景，到夢想，到境界。不斷歷練、成熟、升華，對于指引和成就他的聯(lián)想帝國又是具有何等的意義？下面就讓我們通過對柳傳志先生的簡介和經(jīng)歷，來了解和認識目的超越視角下的柳傳志領(lǐng)導力研究。關(guān)鍵字：目的超越 愿景 夢想 境界 圓夢人物簡介柳傳志先生，江蘇鎮(zhèn)江人。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學院（西安電子科技大學前身），高級工程師?，F(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁，聯(lián)想集團董事局主席；同時擔任中國民間商會副會長，是中共十六大、十七大代表，九屆、十屆、十一屆全國人大代表愿景聯(lián)想成功的開始。愿景是指企業(yè)想往哪個方向發(fā)展。愿景對于戰(zhàn)略設(shè)計非常重要，企業(yè)愿景如果不明確，肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火車站邊上有一個賣餡餅的老太太，餡餅樣子很好看，可吃起來皮很厚，吃完之后覺得下次再不買了。老太太本來賣餡餅養(yǎng)家糊口，你走了人家還會賣給下一撥旅行者。你無從指責賣餡餅的老太太，因為她是不需要愿景的。2006年6月在中歐商學院的演講：聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行愿景這個詞，在中國的詞典里是沒有的?！霸浮本褪切脑?，“景”就是景象。對組織來說，它是一種意愿的表達,愿景概括了組織的未來目標、使命及核心價值,是組織哲學中最核心的內(nèi)容,是組織最終希望實現(xiàn)的圖景。簡單地說，愿景是一個預見未來的美景，這個美景給人動力去做一件事情。設(shè)立一個愿景，讓其成為你或你所在組織走向成功的開始。愿景不等同于目標，但包括柳傳志在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家更愿意用做到什么樣的規(guī)模來給企業(yè)定目標，并在很長一段時間內(nèi)把這一宏偉目標想當然地當成愿景。當然，數(shù)字對于做成一個什么樣公司的愿景能有比較量化的描述，也符合許多中國企業(yè)家心目中的規(guī)模情結(jié)。以聯(lián)想為例，曾在很長一段時間內(nèi)把進軍500強的目標自覺不自覺地混淆為自己的愿景。真心相信你的愿景回顧聯(lián)想的發(fā)展過程，雖然時間過了將近20年，營業(yè)額和市值都翻了成百上千番，但這些愿景一直沒有變化，一直激勵和鼓舞著聯(lián)想人。愿景一定是企業(yè)發(fā)展的追求，是非常重要的。概括地說，柳傳志對聯(lián)想的愿景的描述是：百年聯(lián)想、國際化的聯(lián)想和高科技的聯(lián)想。隨著成功改制、分拆交班和收購IBMPC業(yè)務這些大手筆的進行，柳傳志提出的三大愿景中，前兩大愿景開始變得可信。即便是目前還距離較遠、爭議最多的高科技聯(lián)想愿景，也還是在努力地接近。至少在柳傳志看來，這三個愿景是他和聯(lián)想人的追求，是他真心相信的。相比國際化的聯(lián)想和高科技的聯(lián)想的提法，百年聯(lián)想相對較空，很顯然柳傳志的這個愿景更多是希望聯(lián)想能長久做下去，做成一個沒有家族的家族企業(yè)，盡可能長地承載他的個人意志，換種說法，百年聯(lián)想的背后是柳傳志企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)。愿景好比個人的長期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。高科技跨國公司的夢想柳傳志什么時候有了高科技跨國公司的夢想，肯定不是在1984年，那一年，柳傳志的目標是成為一個年銷售額200萬元的“大公司”，此時的聯(lián)想還停留在求生存的階段；肯定不是在1986年，那一年雖然聯(lián)想漢卡賣得很火，但柳傳志和他的同事更多地是沉浸在轉(zhuǎn)化科研成果的快樂之中；也肯定不是1987年，那一年，聯(lián)想剛開始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳志想的是把更多的機器賣出去；不過，一旦柳傳志開始有了把聯(lián)想做成高科技跨國公司這個想法后，并認定自己能把這個夢想實現(xiàn)的時候，什么都阻擋不住他了。有夢就去追。創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)取得越多的支持，越能增加成功的把握。用10年的時間，達到臺灣宏碁電腦集團現(xiàn)在的水平，宏碁電腦現(xiàn)在的營業(yè)額為45億美元,正好比聯(lián)想多9倍。我們認為,10年左右達到45億美元這個目標是實事求是的，是可以實現(xiàn)的。聯(lián)想創(chuàng)辦之初，柳傳志曾經(jīng)發(fā)下豪言壯語，說聯(lián)想未來要做一個年銷售額200萬元的大公司，可第二年的1985年，盤點下來一算，聯(lián)想年銷售額達到了300萬元。聯(lián)想的首戰(zhàn)告捷讓柳傳志開始把目標往高的方向定，也開始逐步考慮設(shè)立階段性的目標，上述所說的10年10倍是他第一次比較明確地給自己定了階段性目標。這一目標當時除了柳傳志外，聯(lián)想其他的創(chuàng)業(yè)者和干部都認為，這多少是不切實際的。事實證明，柳傳志的眼光是超前的，到了1995年，聯(lián)想內(nèi)部把2000年的目標修正為20億美元，而當時間真正到了2000年，聯(lián)想的營業(yè)額達到了30億美元。這一切的一切，回頭看來都恍然如夢一般。志當存高遠柳傳志在2010年中國企業(yè)競爭力年會上也再次強調(diào)，聯(lián)想控股“投資的最根本目的不是投資，是產(chǎn)業(yè)報國。 “IBM征服了世界，卻沒有征服中國柳傳志領(lǐng)導的聯(lián)想不僅征服了中國，而且征服了世界?！狈▏?jīng)濟部部長克里斯蒂娜拉加德在頒獎時這樣評價柳傳志和他的聯(lián)想。 臺下的柳傳志只是笑笑，他的業(yè)界地位自然不需要這樣一個異域的獎杯來增加重量。 幾天后，站在北京“中國企業(yè)競爭力”論壇的講壇上，當主持人問及他對“境界”一詞的理解時，他又談到了高度。 境界的高度 總結(jié)聯(lián)想今天的成功，柳傳志歸結(jié)為目標堅定、方向清晰?！盀榱藢崿F(xiàn)某個目標的情況下，有時可以妥協(xié);但總目標本身，一定要堅定?！痹诹鴤髦究磥?，制定戰(zhàn)略的高度是企業(yè)境界的內(nèi)容之一。 柳傳志說，境界包含兩重含義：一是做人的態(tài)度，二是看問題的高度，這兩重含義就構(gòu)成了境界?！霸诼?lián)想真的需要我復出的時候，我覺得我應該出來，這是我的做人態(tài)度使然;后來經(jīng)過大家共同努力集團轉(zhuǎn)危為安，這是與我們看問題的方法，對企業(yè)管理規(guī)律的研究分不開的，這大概就是所謂境界使然?！?如果評選改革開放30年中對中國商界影響最大的中國企業(yè)家，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志必然是最熱門的人選之一。為什么柳傳志能贏獲商界的集體尊崇?有人總結(jié)，柳傳志的商業(yè)貢獻可以用如是概括：產(chǎn)權(quán)厘清、馭人育人、交接權(quán)杖、戰(zhàn)略分拆、跨界并購、資本再造。這些，既是企業(yè)的終極挑戰(zhàn)，又是企業(yè)家的關(guān)鍵使命，任何一樁事項的推進殊非易事，無不彰顯著柳傳志本人高超的領(lǐng)導藝術(shù)與管理智慧。 國際化、接班人和企業(yè)產(chǎn)權(quán)應該是衡量當下中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，國內(nèi)很多千億企業(yè)只解決了這三個問題中的一個或兩個，柳傳志卻通過“拐大彎”的方式一一做到了。 馮侖觀察，柳傳志抓住了中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的每一個時機，而且火候把握得特別好。特別是在產(chǎn)權(quán)、體制等問題上，他比較有耐心。 現(xiàn)在，柳傳志成為中國少有的、成功解決了接班人問題的企業(yè)家，是少有的、成功解決股權(quán)激勵問題，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)家。“在中國的大環(huán)境下，體制沒變的時候，先做的就會成褚時健，體制有松動的時候，不做的就是傻瓜?！瘪T侖評價。 作為幾乎經(jīng)歷了改革開放全過程的第一代企業(yè)家，柳傳志深知，低頭拉車的同時，抬頭看路的重要性。 在柳傳志看來，境界為上有多重含義，戰(zhàn)略高度就是所謂的境界。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候站得高、看得遠也是境界為上。過去的聯(lián)想為今天的布局奠定了基礎(chǔ)，并使聯(lián)想后續(xù)發(fā)展更加順利。 私心了無 上一屆“世界企業(yè)家獎”得主是在日本享有“經(jīng)營之父”美譽的京瓷株式會社的創(chuàng)始人稻盛和夫。從精神境界的維度觀察，柳傳志與稻盛和夫有相似之處 稻盛和夫一向宣揚的經(jīng)營理念就是“動機至善，私心了無”，這一點柳傳志也非常認可。 馮侖曾這樣評價柳傳志：在聯(lián)想發(fā)展歷程中，聯(lián)想內(nèi)部也有一些是非矛盾，柳傳志是怎么做的呢?“有人要錢我就把錢給他，要房子我就把房子給他，要車就把車給他。”柳傳志把利益都給別人，自己得到的是繼續(xù)領(lǐng)導這個企業(yè)的資格。歸根結(jié)底是因為柳傳志“在道德上完美，不貪、不爭。” 在總結(jié)自己身上最具中國特點的特質(zhì)時，柳傳志說：可能我替員工、替人家想的多一點。每當我跟合作者在一起的時候，我都去想怎么讓他們成為主人，調(diào)動他們的積極性。在柳傳志的人生觀里，誠信、名譽遠比金錢更重。 稻盛和夫說過：在企業(yè)里，經(jīng)營者被授予極大的權(quán)力，但是，這種權(quán)力的行使，應該是為了保護員工，為員工創(chuàng)造幸福。而不可以用來壓制員工，不可以用來滿足經(jīng)營者個人的欲望。作為經(jīng)營者，自己要率先垂范帶頭實踐這種哲學，不斷努力提升自己的人格。如果這樣做，企業(yè)就一定能發(fā)展，而且能夠長期持續(xù)繁榮昌盛。 身為聯(lián)想集團董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁兼董事長，柳傳志的財富在富豪榜上排不上號，柳傳志個人的股權(quán)只有2%。 柳傳志舍得給員工花錢，給他們長期激勵，這一點往往很多民營企業(yè)老板做不到。柳傳志說，這個賬很容易算清楚，企業(yè)付出的只是小部分，從中換取的是更大的部分，因此，實際上最后更得益的還是股東。 在柳傳志看來，股權(quán)激勵問題、企業(yè)的制度設(shè)計之所以很關(guān)鍵，是源于聯(lián)想控股要做一個沒有家族的家族企業(yè)的想法。這不僅要求企業(yè)經(jīng)營者從一開始要有犧牲精神，而且，還要把個人追求融入企業(yè)發(fā)展之中，讓員工有主人心態(tài)。 柳傳志說，家族企業(yè)的好處就是這個事業(yè)有主人代代往下傳，不好之處就是有時候會任人唯親，有其他弊病，我們要想辦法通過文化、通過長期激勵，讓管理層本身真正以主人的心態(tài)工作。然后成為一個沒有家族的家族企業(yè)。 柳傳志在談及巴菲特、比爾蓋茨的慈善捐獻時曾表示：“他們大量捐獻，為人類社會做出了重大的貢獻。我不希望像他們那樣，我希望把應得的一些東西盡量分給我周圍的同事后，再(和他們一起)共同創(chuàng)造更多的財富，然后以公司的方式來捐助社會。” 回報社會 作為上世紀80年代崛起的中國第一代企業(yè)家，柳傳志和他的同齡人一樣，具有強烈的產(chǎn)業(yè)報國的情懷。 在中關(guān)村融科資訊中心聯(lián)想控股總部，寬敞大廳里，一面墻鑲著大塊的藍色玻璃，上面嵌著龍飛鳳舞的繁體字“以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在每個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司”。這是柳傳志定下來的聯(lián)想控股的愿景。 柳傳志在2010年中國企業(yè)競爭力年會上也再次強調(diào)，聯(lián)想控股“投資的最根本目的不是投資，是產(chǎn)業(yè)報國?！?柳傳志說：產(chǎn)業(yè)報國是我的第一愿景。如果能做好，就真的實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)報國。 “聯(lián)想之星孵化器”也是柳傳志產(chǎn)業(yè)報國的重要組成部分。2007年，柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想控股，拿出“死磕”的精神，投入到“聯(lián)想之星”項目中去，希望能把更多的科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。目前這一項目已經(jīng)不局限于中科院內(nèi)部體系，而是向社會開放，并與地方政府廣泛合作。 “我們國家要屹立在世界經(jīng)濟強國之中，僅靠拼人力、拼資源是絕對不行的，一定要科教興國，要靠高科技產(chǎn)業(yè)化?！绷鴤髦具@樣闡述聯(lián)想之星的意義。圓夢2007年世界500強最后一名加拿大的龐巴迪年收入為148億美元，聯(lián)想集團在并購IBMPC后成為千億俱樂部成員，加