對某跨國公司績效考評系統(tǒng)的評價(jià).doc

對某跨國公司績效考評系統(tǒng)的評價(jià)隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，我國國有企業(yè)要在快速變化的市場中生存與發(fā)展，就要建立現(xiàn)代化的體制。本文通過對一著名跨國公司人力資源考評系統(tǒng)的評價(jià)與分析，希望對我國國有大中型企業(yè)有一定的借鑒作用。一、績效考評系統(tǒng)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效評估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，既能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績，同時(shí)又應(yīng)盡量地避免績效評估的負(fù)面影響。評估之后，對被評估人進(jìn)行評估意見的反饋是很重要的，因?yàn)檫M(jìn)行績效評估的一個(gè)主要目的就是：改進(jìn)績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效，改進(jìn)計(jì)劃。二、某跨國公司績效考評系統(tǒng)該跨國公司是目前全世界最大的感光材料生產(chǎn)廠商，創(chuàng)辦于1880年，至今占據(jù)世界市場的42左右。事實(shí)上，從1993年到現(xiàn)在，它在全中國250個(gè)城市建成5500余個(gè)快速彩擴(kuò)店，其產(chǎn)品在中國的市場占有率由26%提高到53%，把競爭對手踢下了中國市場盟主位置。同時(shí)，中國在全球市場的排名也由第17位升到僅次于美國的第2位。在市場份額擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)也發(fā)生巨大變化。事實(shí)上，從1993年到現(xiàn)在，它在中國廈門、汕頭、上海、無錫等地先后設(shè)立了工廠，辦事處也由4個(gè)變?yōu)?3個(gè)，公司為典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。該公司績效考評系統(tǒng)采用人事部制定考核標(biāo)準(zhǔn)，直接上司評估個(gè)人在工作上的行為表現(xiàn)的方法。考評時(shí)間為每年的四月份，伴隨著每年加薪與提升決定，考評僅為每年一次。人事部制定考核標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)管理，采用等級(jí)評估與關(guān)鍵事件相結(jié)合的方法?？荚u內(nèi)容分為結(jié)果評估Result assessment與價(jià)值觀評估(Value assessment)。A結(jié)果評估在結(jié)果評估中，直接主管根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)工作目標(biāo)，在每個(gè)目標(biāo)中用明確的語言描述完成該工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為如下幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)：1.結(jié)果遠(yuǎn)超過所定目標(biāo)(分值為A)2.結(jié)果部分超過所定目標(biāo)分值為B3.結(jié)果全部達(dá)到所定目標(biāo)(分值為C)4.結(jié)果部分達(dá)到所定目標(biāo)(分值為D)5.結(jié)果未達(dá)到所定目標(biāo)(分值為E)6.未在現(xiàn)工作崗位一一請假等(分值為I)7.接受培訓(xùn)(分值為T)直接上司根據(jù)被考評人的實(shí)際工作表現(xiàn)，利用關(guān)鍵事件對每個(gè)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估。寫出考評結(jié)果的同時(shí)，直接主管被要求列出該員工所取得的工作成績作為附錄，并寫出具體評語。總成績便為該員工的考評成績。B價(jià)值觀評估該公司具有以下六個(gè)價(jià)值觀：1.尊重個(gè)人(Respect for individual dignity)一一尊重個(gè)人的選擇及每個(gè)人的差異性，避免在公開場合的表露出憤怒與指責(zé)。2.正直不阿(Uncompromising integrity)一一誠實(shí)、道德的行為，對待他人以高度的誠信。3.相互信任(Trust)一一積極尋求他人的支持與幫助，自由的共享信息，相信他人能完成他們的工作。4.誠信可靠(Credibility)一一對行為承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤及作出現(xiàn)實(shí)的承諾。5.不斷進(jìn)取(Continuous improvement)一一不斷學(xué)習(xí)、提高，顯示出新的能力；接受有建設(shè)性的反饋意見，不斷取得事業(yè)的成功。6.認(rèn)可及慶祝Recognition and celebration一一樂于恭賀他人、團(tuán)隊(duì)或供應(yīng)商等所取得的成就。直接主管根據(jù)該公司的六個(gè)價(jià)值觀對員工進(jìn)行考評。考評結(jié)果分為以下三個(gè)等級(jí)：1.為該價(jià)值觀的表率(分值為2.持續(xù)體現(xiàn)該價(jià)值觀(分值為2)3.非持續(xù)體現(xiàn)該價(jià)值觀分值為3直接主管對每個(gè)價(jià)值觀分別打分，最后打出總評分(總評分并非各項(xiàng)平均)。考評步驟完全通過該公司內(nèi)部的Lotus Notes網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行，具有嚴(yán)格的程序控制及安全性口首先由員工自我考評，考評結(jié)果不計(jì)入考評成績，然后由直接主管在電腦中填寫考評表，考評表填好后通過網(wǎng)絡(luò)遞交上級(jí)主管批準(zhǔn)，上級(jí)主管只有批準(zhǔn)與否的權(quán)限，而無修改的權(quán)限。上級(jí)主管批準(zhǔn)后發(fā)回給直接主管，直接主管與員工面談后再發(fā)給員工簽名(員工只有流覽的權(quán)限)，員工簽名后考評表會(huì)自動(dòng)傳回給直接主管，這時(shí)，考評表的修改功能已被自動(dòng)關(guān)閉。沒人再能修改考評表。最后直接主管完成考評表并報(bào)給人事部等相關(guān)部門。三、考核系統(tǒng)的評價(jià)與改進(jìn)建議A優(yōu)點(diǎn)1.適用性與針對性該考評系統(tǒng)適用各個(gè)工作崗位，以工作業(yè)績(result assessment)與工作態(tài)度(Value assessment)兩方面為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行評估。該系統(tǒng)既照顧了共性(對該公司六個(gè)價(jià)值觀的認(rèn)同)，各部門也可結(jié)合自己的工作說明書與具體特點(diǎn)制定自己的考核目標(biāo)口因此，它既有適用性也有針對性。2.公正性與公平性公平、公正可分為過程的公正與結(jié)果的公平。這二者中往往前者是因，后者是果，員工往往會(huì)很注重過程的公正。該系統(tǒng)全過程在計(jì)算機(jī)，網(wǎng)絡(luò)中自動(dòng)運(yùn)行，各環(huán)節(jié)清楚，權(quán)限與控制明確。具有很強(qiáng)的安全性及保密特征。并且，由于公司的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，各部門間相對獨(dú)立，考評成績也不進(jìn)行各部門間的橫向比較。因此，給人很強(qiáng)的過程公平感。3.簡便性及有效性該系統(tǒng)采用計(jì)算機(jī)管理。一旦設(shè)置完畢，操作非常簡便，各資料保存于中央數(shù)據(jù)庫，便于人事部門及其他相關(guān)部門的資料匯總與管理。對于考評結(jié)果要求與員工面對面的討論，并將討論與員工的未來發(fā)展計(jì)劃(EDP)結(jié)合在一起，這樣，既對員工績效進(jìn)行了及時(shí)的反饋，也將績效評估與績效改進(jìn)聯(lián)系起來。B 缺點(diǎn)1.目標(biāo)確定與衡量的困難由于人力資源管理的復(fù)雜性，對各崗位的考評往往需要專門的知識(shí)。這套系統(tǒng)對各種不同部門考評目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。對于有些部門，工作成績相對難以量化，因此目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。對有些部門如銷售部，制定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)往往有一定距離，這樣導(dǎo)致目標(biāo)需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。2.易產(chǎn)生趨中性錯(cuò)誤對于工作態(tài)度的考評(Value assessment)，直接主管往往缺乏考評依據(jù)，對于內(nèi)容的本身，就會(huì)有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到打考績期限截止時(shí)，匆匆交卷，而給予員工一個(gè)中性的分?jǐn)?shù)，這樣，未發(fā)揮其考評部分應(yīng)有的作用。3.評估的及時(shí)性由于評估僅選擇一年一次來測定，容易忽略被評估對象的一貫表現(xiàn)。這時(shí)評估者容易在未徹底了解事實(shí)的情況下評估員工，常會(huì)使員工造成一種錯(cuò)覺：只需在最后幾個(gè)月努力工作，也可加薪提職。4.未見可量化的績效改進(jìn)成果該系統(tǒng)的投入花費(fèi)了大量的成本，但通過系統(tǒng)投入前后相比較，難以發(fā)現(xiàn)明顯的、可量化的員工績效改進(jìn)。因此難以用成本收益原則對該系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)。C、改進(jìn)建議1.不但組織經(jīng)理們有效地使用績效.管理系統(tǒng)，而且訓(xùn)練一般員工有效使用該績效管理系統(tǒng)，也就是說，訓(xùn)練組織內(nèi)所有人員明白如何使用績效管理系統(tǒng)。這樣，可以使績效管理更具效果。2.對有些部門使用職能(Competency)作為績效管理系統(tǒng)的主要工具，以衡量相關(guān)人員的行為而不是目標(biāo)管理。3.對有些部門可采用同事評分、客戶反饋、上司考核等多角度評量方式，并且將團(tuán)隊(duì)相關(guān)目標(biāo)應(yīng)用在個(gè)人的