現(xiàn)代物流案例分析作業(yè)2.doc

1、海爾物流管理在供應(yīng)鏈中的作用 作為中國(guó)最大的家電制作業(yè)集團(tuán)，海爾集團(tuán)近年面臨國(guó)內(nèi)、國(guó)際同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。以前，海爾集團(tuán)在計(jì)劃推動(dòng)模式下建立并運(yùn)行了國(guó)內(nèi)一流的采購(gòu)、營(yíng)銷和制造系統(tǒng)。但近年來(lái)該系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)率已接近盡頭，集團(tuán)不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有力的經(jīng)營(yíng)途徑。海爾集團(tuán)自1999年10月份實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造。 海爾集團(tuán)將原來(lái)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、同一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購(gòu)、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。 海爾集團(tuán)對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行改造取得的成果包括：采購(gòu)成本下降、庫(kù)存和運(yùn)轉(zhuǎn)成本大為降低、成品分撥率提高、付款效率改善等方面。 請(qǐng)結(jié)合案例，回答以下問題： （1）從海爾集團(tuán)的物流管理案例中，請(qǐng)指出物流管理和供應(yīng)鏈的區(qū)別。 （2）物流管理對(duì)海爾集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理有何作用?如何從海爾集團(tuán)物流管理中，進(jìn)一步理解供應(yīng)鏈管理的概念。2、1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉(cāng)庫(kù)和來(lái)自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來(lái)由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢(shì)力逐步增長(zhǎng)。 現(xiàn)在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)省40%，而且TNT更多使用臨時(shí)工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮。 惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗(yàn)的大衛(wèi)埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來(lái)管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、C.aliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來(lái)由于種種原因沒能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個(gè)原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。 TNT管理著惠普的11座倉(cāng)庫(kù)，每年的營(yíng)業(yè)額約2 600萬(wàn)美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬(wàn)平方英尺。由于倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營(yíng)又稱為“同址”運(yùn)營(yíng)。目前在其他許多公司，零部件還需要在倉(cāng)庫(kù)和工廠間運(yùn)來(lái)運(yùn)去，既耗時(shí)又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來(lái)回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會(huì)在排滿了8 000種庫(kù)存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫(kù)存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉(cāng)庫(kù)和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個(gè)小時(shí)。節(jié)省的不僅是時(shí)間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。 TNT物流公司除了管理上千萬(wàn)美元的庫(kù)存，還從惠普員工手中接過了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件，Schneider公司、US Freightways、ConWay公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%,Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。 在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要78天，供應(yīng)商為了趕上配送時(shí)間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間是14天，國(guó)外的運(yùn)送時(shí)間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按時(shí)送達(dá)。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來(lái)解決，保證零部件按時(shí)送達(dá)。 TNT的運(yùn)輸經(jīng)理就像是溝通惠普采購(gòu)經(jīng)理和公司供應(yīng)商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能及時(shí)送到惠普的工廠，中間具體的運(yùn)輸過程就是承運(yùn)商的事情了。每周TNT都對(duì)每一條產(chǎn)品線上的國(guó)內(nèi)和國(guó)際運(yùn)輸費(fèi)用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個(gè)月，TNT就通過減少加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)省了250萬(wàn)美元。另外，TNT還通過減少運(yùn)輸商的使用、改變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬(wàn)美元。同時(shí)，TNT還利用舊墊板，而不是像原來(lái)租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬(wàn)美元。過去，惠普要租賃大量飛機(jī)保證及時(shí)運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運(yùn)，其余情況下都通過公路運(yùn)輸。 結(jié)合以上材料回答以下問題： （1）對(duì)于惠普來(lái)說，采用第三方物流有什么好處? （2）企業(yè)一定要選擇第三方物流嗎?有什么參考因素?3、柯達(dá)公司（Kodak）選擇盡量少的供應(yīng)商1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝和流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡量少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括顯性成本和隱形成本，隱形成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱形成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先肯定對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。請(qǐng)結(jié)合柯達(dá)公司案例，回答以下問題：（1）柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？（2）從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)該在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？4、1998年第一季度，青啤集團(tuán)以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動(dòng)。這項(xiàng)以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為目標(biāo)的物流管理改革，建立起了集團(tuán)與各銷售點(diǎn)物流、信息流和資金流全部由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的智能化配送體系。 青啤集團(tuán)首先成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，到對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)域分布、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運(yùn)輸公司為基礎(chǔ)，青啤集團(tuán)注冊(cè)成立具有獨(dú)立法人資格的物流有限公司，引進(jìn)現(xiàn)代物流理念和技術(shù)，并完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作。作為提供運(yùn)輸服務(wù)的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時(shí)間、最少的環(huán)節(jié)和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方式，將產(chǎn)品送至目的地。同時(shí)，青啤集團(tuán)應(yīng)用建立在INTERNET信息傳輸基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團(tuán)技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時(shí)掌握各地最新的市場(chǎng)庫(kù)存、貨物和資金流動(dòng)情況，為制定市場(chǎng)策略提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并且簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，提高了銷售系統(tǒng)工作效率，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。同時(shí)青啤集團(tuán)還對(duì)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫(kù)存、縮短產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)時(shí)間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站；省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉(cāng)庫(kù)。僅此一項(xiàng)，每箱的成本就下降了0.5元。同時(shí)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的存量做了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬(wàn)噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉(cāng)儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫(kù)存積壓，旺季市場(chǎng)斷檔的尷尬局面，滿足了市場(chǎng)對(duì)新鮮度的需求。目前，青啤集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)面積由7萬(wàn)多平方米下降到29 260平方米，產(chǎn)品庫(kù)存量平均降到6 000噸。 這個(gè)產(chǎn)品物流體系實(shí)現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定銷售計(jì)劃；倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)銷售計(jì)劃和庫(kù)存及時(shí)向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠家有針對(duì)性地組織生產(chǎn)，物流公司則及時(shí)地調(diào)度運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同時(shí)銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)后，可以從人、財(cái)、物等方面進(jìn)一步降低銷售成本，增加效益。經(jīng)過1年多的運(yùn)轉(zhuǎn)，青島啤酒物流網(wǎng)已取得了階段性成果：首先是市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品新鮮度提高，青島及山東市場(chǎng)的消費(fèi)者可以喝上當(dāng)天酒、當(dāng)周酒；省外市場(chǎng)的東北、廣東及沿海城市的消費(fèi)者可以喝上當(dāng)周酒、當(dāng)月酒。其次是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度加快，庫(kù)存下降使資金占用下降了3 500多萬(wàn)元；再是倉(cāng)儲(chǔ)面積降低，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用下降187萬(wàn)元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了189.6元。根據(jù)材料回答問題：(1)青島啤酒集團(tuán)是如何進(jìn)行物流成本管理的?(2)結(jié)合案例說明倉(cāng)庫(kù)在企業(yè)物流系統(tǒng)中有什么作用?5、近幾年來(lái)生產(chǎn)企業(yè)參與3PL（第三方物流）的趨勢(shì)日益明顯，特別是海爾、美的、TCL等家用電器廠商。近一年來(lái)，海爾的“物流推進(jìn)本部”頻頻亮相于各種場(chǎng)合與媒體，也成為物流業(yè)界關(guān)注的亮點(diǎn)。海爾自己也認(rèn)為，海爾的市場(chǎng)鏈要求物流推進(jìn)本部成為服務(wù)集團(tuán)的第三方，服務(wù)對(duì)象從集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)外轉(zhuǎn)移，該部門從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，發(fā)展成為3PL。海爾將把物流業(yè)作為其新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。除海爾之外，其他一些生產(chǎn)廠商也表明了要向物流市場(chǎng)進(jìn)軍的雄心。筆者列舉已見諸報(bào)端的一些現(xiàn)象和評(píng)論。“在全國(guó)已經(jīng)擁有60個(gè)分公司、210個(gè)經(jīng)營(yíng)部、8 000多人銷售隊(duì)伍的康佳，很為自己龐大的銷售網(wǎng)驕傲。雖然為了維持這個(gè)網(wǎng)每年的代價(jià)是兩個(gè)億，但康佳甚至還有意利用自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)做別人的第三方物流?！薄癟CL集團(tuán)宣布，要投入5億元人民幣，把它覆蓋全國(guó)的2萬(wàn)多家家電銷售網(wǎng)點(diǎn)改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)，現(xiàn)在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，TCL想建一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會(huì)公用平臺(tái)。光TCL自己的產(chǎn)品，每年就可以給這個(gè)平臺(tái)提供上百億的物流。”“寶潔、通用，人家哪一個(gè)跑出來(lái)喊著說要做物流？再看看國(guó)內(nèi)一些大型的制造企業(yè)，像海爾、TCL、美的、科龍，卻都號(hào)稱要拿出幾個(gè)億來(lái)自己做物流。他們的想法很簡(jiǎn)單，把自己的分銷網(wǎng)絡(luò)改造一下就變成物流網(wǎng)絡(luò)，物流分銷相互支持，想得多好??！可是一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，你海爾在制造上做得最好，必須要達(dá)到10分；但物流不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你在知識(shí)和資源方面都不是最好，因此能達(dá)到8分就不錯(cuò)了。而3PL公司就不一樣了，能100%的專注，100%的投入，因?yàn)閾碛懈玫闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)。”我們權(quán)且把國(guó)內(nèi)部分廠商參與物流競(jìng)爭(zhēng)這一具有共性的問題通稱為“海爾物流現(xiàn)象”。總的來(lái)看，上述論調(diào)其實(shí)最終需要解釋的是，究竟廠商應(yīng)如何擺正物流在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的位置。結(jié)合材料回答下列問題：我國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)走“海爾”物流實(shí)踐之路，還是“寶潔”物流外包之路？說明理由。6、沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 如今，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本土已建立了62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中，還有更為復(fù)雜的輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就像大型工廠一樣蔚為壯觀。 沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出；并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。沃爾瑪要求所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來(lái)，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需要的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3 500多個(gè)連鎖店的配送需求，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨車卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。 沃爾瑪全球4 500多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5 500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。 沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。根據(jù)以上材料回答問題：（1）沃爾瑪建立自營(yíng)物流的原因是什么?（2）先進(jìn)技術(shù)對(duì)于沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)來(lái)說，有什么作用?（3）沃爾瑪配送中心提供哪些功能?7、中遠(yuǎn)物流成立于2002年初，目前公司總資產(chǎn)已達(dá)70億元，營(yíng)業(yè)額更是以每年70%的增幅快速增長(zhǎng)。中遠(yuǎn)系統(tǒng)的背景可能讓很多人誤以為它是一個(gè)遠(yuǎn)洋型運(yùn)輸企業(yè)?！捌鋵?shí)我們公司沒有一艘船?！比~偉龍表示，他們把中遠(yuǎn)物流的“出身”定位為公路運(yùn)輸企業(yè)。如今，依托道路運(yùn)輸體系迅速向兩端延伸，以庫(kù)存管理為核心的現(xiàn)代物流體系已經(jīng)在中遠(yuǎn)物流形成。 “過濾”后的定位對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說意味著定數(shù)，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，中遠(yuǎn)物流的定位非常清晰而準(zhǔn)確。 據(jù)介紹，中遠(yuǎn)物流目前重點(diǎn)發(fā)展的市場(chǎng)有家電物流、汽車物流、電力物流、石化物流、會(huì)展物流、零售業(yè)物流。這個(gè)定位并不是憑空設(shè)想出來(lái)的，而是經(jīng)過專業(yè)的市場(chǎng)分析和對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)充分了解的基礎(chǔ)上得出的。據(jù)了解，中遠(yuǎn)物流為尋求準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，曾聘請(qǐng)專業(yè)的物流咨詢公司進(jìn)行了為期半年的市場(chǎng)調(diào)查。他們首先把高物流支出、行業(yè)增長(zhǎng)快的產(chǎn)業(yè)挑選出來(lái)，再通過“四重標(biāo)準(zhǔn)”和“兩個(gè)過濾器”，最終“過濾”出最適合開發(fā)的市場(chǎng)。目前，中遠(yuǎn)物流在家電物流、電力物流等領(lǐng)域都已成為行業(yè)的“翹楚”。 但這種定位也不是一成不變的。綜合考慮行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和激烈競(jìng)爭(zhēng)程度，中遠(yuǎn)物流準(zhǔn)備逐步淡出零售物流領(lǐng)域。而幾乎同時(shí)，經(jīng)過嚴(yán)密的調(diào)查和分析，中遠(yuǎn)物流準(zhǔn)備進(jìn)入醫(yī)藥物流這一全新的領(lǐng)域。中遠(yuǎn)物流的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”。中遠(yuǎn)物流每年都要在公司內(nèi)部選拔10余名優(yōu)秀員工，去世界培養(yǎng)物流人才的頂尖學(xué)府英國(guó)Cranfield大學(xué)深造。葉偉龍把他們培養(yǎng)人才的這一計(jì)劃稱為“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”。他告訴記者，從2003年開始，中遠(yuǎn)物流與英國(guó)Cranfield大學(xué)開展了合作，Cranfield大學(xué)每年在中遠(yuǎn)物流招生。這種選拔在中遠(yuǎn)物流全系統(tǒng)內(nèi)公開進(jìn)行，符合條件的員工都可以參與。中遠(yuǎn)物流將為這些接受培訓(xùn)的員工提供全部學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。如今，第一批赴英深造的員工已經(jīng)回國(guó)，投入中遠(yuǎn)物流更具挑戰(zhàn)性的工作中，第二批正在英國(guó)深造，第三批的選拔也即將開始?！耙粋€(gè)人一年30萬(wàn)的投入，現(xiàn)在看來(lái)是值得的。”葉偉龍表示，為培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才，中遠(yuǎn)物流的投入是高昂的。公司為去Cranfield大學(xué)深造的每位員工每年的投入是30萬(wàn)元。當(dāng)然，這批歸國(guó)的員工所創(chuàng)造的效益是難以用金錢來(lái)衡量的。葉偉龍告訴記者，這些員工目前在不同的崗位上發(fā)揮著舉足輕重的作用。 不僅如此，中遠(yuǎn)物流對(duì)于公司人才的培訓(xùn)是多方面的。他們與國(guó)內(nèi)大學(xué)開展合作，在學(xué)生大二的時(shí)候就開始定向培養(yǎng)，提前儲(chǔ)備人才。另外，為了整體提高員工的物流知識(shí)，他們還開設(shè)了培訓(xùn)班。據(jù)悉，下一步，中遠(yuǎn)物流還將啟動(dòng)“藍(lán)領(lǐng)培訓(xùn)”計(jì)劃。 最短的合同8年物流業(yè)歸根到底還是屬于服務(wù)性行業(yè)，客戶服務(wù)是否到位，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)和客戶的維護(hù)有著直接的關(guān)系。在客戶服務(wù)方面，中遠(yuǎn)物流有一套完整的測(cè)評(píng)系統(tǒng)客戶完全滿意測(cè)評(píng)系統(tǒng)(TCSS)。據(jù)介紹，為發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的不足，提高服務(wù)質(zhì)量，中遠(yuǎn)物流每年花費(fèi)幾十萬(wàn)元，聘請(qǐng)專門的第三方中介機(jī)構(gòu)做客服調(diào)查。 基于對(duì)服務(wù)的重視，中遠(yuǎn)物流與客戶的合作也在不斷地深入與長(zhǎng)久。據(jù)了解，在家電物流領(lǐng)域，中遠(yuǎn)物流所簽訂的合同，最短的也有8年，最長(zhǎng)的則為15年。這在當(dāng)今物流業(yè)內(nèi)是不多見的。根據(jù)材料回答問題：（1）簡(jiǎn)述物流企業(yè)發(fā)展人員的培訓(xùn)內(nèi)容。（2）怎樣理解“千萬(wàn)不要把物流企業(yè)的核心理解為道路運(yùn)輸，道路運(yùn)輸只是物流運(yùn)作中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，物流企業(yè)的核心是庫(kù)存管理?！?、通用汽車公司（General Motors）的運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運(yùn)輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負(fù)責(zé)通用汽車公司的零部件到31個(gè)北美組裝廠的運(yùn)輸工作，通用汽車則集中力量于其核心業(yè)務(wù)制造轎車和載貨汽車上。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運(yùn)輸成本，縮短了18%的運(yùn)輸時(shí)間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存，并且在供應(yīng)鏈運(yùn)作中保持了高效的反應(yīng)能力。理維斯在克力夫蘭（Cleveland）設(shè)有一個(gè)分銷中心處理交叉復(fù)雜的跟蹤裝運(yùn)情況，并且根據(jù)實(shí)際需求實(shí)現(xiàn)JIT方式的運(yùn)輸。理維斯的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運(yùn)輸線路的柔性化，迅速的調(diào)整運(yùn)輸線路的組合。請(qǐng)結(jié)合以上案例，回答下面三個(gè)問題：（1）結(jié)合案例，談?wù)勅绾卫斫獾谌轿锪鞯淖饔?。?）從通用汽車公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包模式看，請(qǐng)問:業(yè)務(wù)外包為什么能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?（3）從通用公司的運(yùn)輸外包業(yè)務(wù)獲得啟發(fā)，你認(rèn)為業(yè)務(wù)外包策略有哪些作用?9、海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對(duì)觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。“一流三網(wǎng)” 在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫(kù)存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6 000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7 000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)，呆滯物資降低了73.8%，倉(cāng)庫(kù)面積減少50%，庫(kù)存資金減少67%。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7 200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。 海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商數(shù)量由原來(lái)的2 336家優(yōu)化至840家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74%，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實(shí)施并行工程，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100%，這在國(guó)內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程 由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。 目前通過海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來(lái)的7天以上縮短為4小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100%。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫(kù)存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。 為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對(duì)車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來(lái)的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際。全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬(wàn)輛，目前可以做到物流中心城市68小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均4.5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾CRM(客戶關(guān)系管理)和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的許多高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。 根據(jù)以上材料回答問題：（1）什么是物流信息系統(tǒng)?對(duì)海爾物流的發(fā)展發(fā)揮了哪些作用?（2）從材料中海爾應(yīng)用了哪些先進(jìn)的物流企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)？10、1998年9月，中遠(yuǎn)集團(tuán)在網(wǎng)站上率先推出網(wǎng)上船期公告和訂艙業(yè)務(wù)。這一業(yè)務(wù)的開展，突破了傳統(tǒng)服務(wù)中速度慢、效率低、工作量大、差錯(cuò)率高的問題，將貨運(yùn)服務(wù)直接送到客戶的辦公桌上，使客戶足不出戶便可辦理貨物出口業(yè)務(wù)流程中的委托訂艙、單證制作、信息查詢等多種業(yè)務(wù)手續(xù)。在網(wǎng)上訂艙業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，中遠(yuǎn)集團(tuán)又向全球客戶推出了中轉(zhuǎn)查詢、信息公告、貨物跟蹤等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而使全球互聯(lián)網(wǎng)用戶均可直接在網(wǎng)上與公司開展商務(wù)活動(dòng)。目前，公司推出的整套網(wǎng)上營(yíng)銷系統(tǒng)，已初步具備虛擬網(wǎng)上運(yùn)輸?shù)碾r形，具有較強(qiáng)的雙向互動(dòng)功能和較高的服務(wù)效率。其中電子訂艙系統(tǒng)可使每一位網(wǎng)上用戶在任何地區(qū)和時(shí)間內(nèi)，通過互聯(lián)網(wǎng)與公司開展委托訂艙業(yè)務(wù)，任何一位客戶只要具備上網(wǎng)條件，都可足不出戶地直接訪問中遠(yuǎn)的電子訂艙系統(tǒng)。貨物運(yùn)輸及中轉(zhuǎn)查詢系統(tǒng)則體現(xiàn)出方便、快捷、準(zhǔn)確的操作特色。這項(xiàng)功能可使客戶對(duì)貨物實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，在網(wǎng)上隨時(shí)查詢單證流轉(zhuǎn)、海關(guān)申報(bào)、進(jìn)出口及中轉(zhuǎn)貨物走向等相關(guān)信息。信息公告系統(tǒng)還可以在最短的時(shí)間內(nèi)將中遠(yuǎn)有關(guān)船期調(diào)整、運(yùn)價(jià)變化等情況在互聯(lián)網(wǎng)上做出及時(shí)反映。中遠(yuǎn)集團(tuán)電子商務(wù)應(yīng)用的成功開展，極大地提高了市場(chǎng)營(yíng)銷的科技含量，新的客戶群越來(lái)越多地從互聯(lián)網(wǎng)上聚集而來(lái)。中遠(yuǎn)發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在從全球客戶的需求變化出發(fā)，以全球一體化的營(yíng)銷體系為業(yè)務(wù)平臺(tái)，以物流、信息流和業(yè)務(wù)流程重組為管理平臺(tái)，以客戶滿意為文化理念平臺(tái)構(gòu)建基于Internet的、智能的、服務(wù)方式柔性的、運(yùn)輸方式綜合多樣并與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的網(wǎng)上運(yùn)輸和綜合物流系統(tǒng)。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，客戶的需求正向?qū)嶓w交易轉(zhuǎn)向虛擬交易，客戶最終關(guān)心的是以消費(fèi)者為本的“供給鏈”、“供給鏈管理”以及“供給鏈一體化”在網(wǎng)上與現(xiàn)實(shí)之間的完美結(jié)合。因此，中遠(yuǎn)發(fā)展電子商務(wù)的根本出發(fā)點(diǎn)和唯一動(dòng)力就是圍繞全球客戶的需求變化，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。當(dāng)前，包括中遠(yuǎn)在內(nèi)的國(guó)際上各大航運(yùn)企業(yè)的內(nèi)部資源配置模式正在由航線型資源配置模式向全球承運(yùn)的資源配置模式轉(zhuǎn)變，將遍布于全球各地的人員、設(shè)備、信息、知識(shí)和網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)行全方位、立體化的協(xié)調(diào)和整合，形成全球一體化的營(yíng)銷體系。中遠(yuǎn)電子商務(wù)是其全球營(yíng)銷體系的網(wǎng)上體現(xiàn)，中遠(yuǎn)全球營(yíng)銷體系則是中遠(yuǎn)全球性電子商務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)。中遠(yuǎn)電子商務(wù)的管理平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)物流、信息流和業(yè)務(wù)流三流統(tǒng)一，以創(chuàng)造更科學(xué)、更合理、更節(jié)約的生產(chǎn)與消費(fèi)的銜接。這一管理體系從構(gòu)成上講，不是單純的硬、軟件技術(shù)，而是從市場(chǎng)上收集各種物流提供者所提供的信息，包括服務(wù)內(nèi)容、方式、費(fèi)用、時(shí)間等，另一方面以客戶需求為準(zhǔn)提供包括服務(wù)水平、質(zhì)量、成本等信息，并將兩方面的信息進(jìn)行集中、加工、整理、分析和融會(huì)貫通，從而在供求關(guān)系上達(dá)到互動(dòng)性交易。作為全球承運(yùn)人，航運(yùn)作為全球物流的主干環(huán)節(jié)，與客戶和其他環(huán)節(jié)的物流提供商存在天然密切的聯(lián)系而使得發(fā)展電子物流具備先天優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，整合客戶供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的物流提供者，構(gòu)造面向客戶的虛擬綜合物流網(wǎng)絡(luò)。中遠(yuǎn)獨(dú)具特色的“一站服務(wù)”，現(xiàn)在是由其全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)服務(wù)窗口全部接受客戶原先需在公司其他幾個(gè)部門或窗口才能完成的托運(yùn)操作手續(xù)。客戶只要找一位業(yè)務(wù)員，進(jìn)一道門，辦理一次委托手續(xù)，就可以將極其繁復(fù)的出運(yùn)操作流程交付處理。中遠(yuǎn)現(xiàn)在推出的綠色服務(wù)，是業(yè)務(wù)人員進(jìn)駐客戶單位進(jìn)行聯(lián)合辦公，客戶只需提供委托書或訂艙書，整個(gè)出運(yùn)業(yè)務(wù)流程便全部由這些業(yè)務(wù)人員來(lái)完成。結(jié)合材料回答問題：（1）電子商務(wù)對(duì)物流供應(yīng)鏈的作用是什么?（2）中遠(yuǎn)應(yīng)用電子商務(wù)對(duì)其客戶服務(wù)有什么積極影響?11、美國(guó)戴爾電腦公司經(jīng)過20年的努力從1 000美元起家發(fā)展為年?duì)I業(yè)額達(dá)410多億美元的全球性大企業(yè)。這個(gè)商業(yè)奇跡的創(chuàng)造者現(xiàn)年39歲的戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾在談到戴爾成功的秘訣時(shí)說：“我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲胰該碛幸粋€(gè)更好的商業(yè)模式?！倍@個(gè)模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾公司過去20年在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了成功。戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。這種模式?jīng)]有現(xiàn)成的理論，歸納起來(lái)有以下主要特點(diǎn)：按訂單生產(chǎn)：戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來(lái)組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來(lái)選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需囤積大量配件，占用資金。直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。高效流程降低成本：戴爾通過建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。低成本+高效率+好服務(wù)低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。力求精簡(jiǎn)是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡(jiǎn)單的8個(gè)步驟，其自動(dòng)生產(chǎn)線全天候運(yùn)轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進(jìn)來(lái)，不到兩小時(shí)就變成成品從另一端出去，然后直接運(yùn)往客戶服務(wù)中心。戴爾在簡(jiǎn)化流程方面擁有550項(xiàng)專利。分析家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無(wú)法真正復(fù)制貌似簡(jiǎn)單的“戴爾模式”的最主要原因。結(jié)合案例綜合運(yùn)用物流系統(tǒng)、客戶服務(wù)管理和客戶訂單管理方面的理論分析戴爾模式的特征。12、日本菱食公司的配送體系20世紀(jì)90年代，連鎖商業(yè)在日本獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，日本食品批發(fā)商菱食公司抓住了這個(gè)機(jī)遇，按照“供應(yīng)鏈物流”的思想，建立了可供“一攬子采購(gòu)”，并提供一系列物流服務(wù)的食品供配貨網(wǎng)絡(luò)體系。公司的年銷售額也由此突破了330億日元。有一家大型連鎖超市公司原先向23家食品批發(fā)商進(jìn)貨，采用菱食公司的“一攬子物流”后，一下子減少到5家，加工食品銷售額的75%由菱食公司一家承擔(dān)，成本大幅度下降。由于采用計(jì)算機(jī)訂貨，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化作業(yè)，取消了驗(yàn)貨環(huán)節(jié)，缺貨率也明顯下降。由于多頻率、小批量的物流需要較高的物流成本，為了向消費(fèi)者提供價(jià)廉的商品，必須重新構(gòu)筑新的流通框架，降低從生產(chǎn)直至消費(fèi)者手中的整個(gè)流通的綜合成本。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同目標(biāo)，生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、零售商齊心協(xié)力，用“供應(yīng)鏈”的思想，構(gòu)筑新的流通體系。菱食公司的戰(zhàn)略是建立由區(qū)域性配送中心RDC和前端性配送中心FDC結(jié)合而成的物流網(wǎng)絡(luò)體系。FDC是承擔(dān)整箱商品的配貨、配送任務(wù)的物流中心。RDC是具備拆零、分包裝等流體加工功能的區(qū)域性集約化配送中心。客戶發(fā)來(lái)的訂單，由計(jì)算機(jī)按照是否滿整一箱進(jìn)行分檔，以箱為單位的配貨作業(yè)由FDC進(jìn)行，不滿整箱的，由RDC處理，經(jīng)拆零揀選、拼箱后，按不同的客戶進(jìn)行理貨，用大型載貨汽車送至各FDC，在那里與FDC配好貨的整箱商品一起配送到各門店。目前，該公司在日本境內(nèi)已經(jīng)形成了擁有9個(gè)RDC和55個(gè)FDC的物流網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合案例回答以下問題：（1）物流網(wǎng)絡(luò)體系的優(yōu)勢(shì)是什么？應(yīng)該怎樣理解物流網(wǎng)絡(luò)化?（2）簡(jiǎn)述物流中心的發(fā)展趨勢(shì)。13、一汽大眾JIT系統(tǒng)物流管理一汽大眾汽車有限公司成立于1991年，共有職工3 800名，年生產(chǎn)能力達(dá)到15萬(wàn)輛轎車，27萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和18萬(wàn)個(gè)變速箱。一汽大眾汽車有限公司擁有亞洲最大的整車車庫(kù)，占地9萬(wàn)多平方米，可同時(shí)生產(chǎn)三種不同品牌的轎車。但是這樣大規(guī)模的整車車庫(kù)，卻沒有配套倉(cāng)庫(kù)。公司零部件基本處于“零庫(kù)存”狀態(tài)。一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況供貨信息，對(duì)方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。第二種叫做JIT系統(tǒng)，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì)方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用，這用了不足300萬(wàn)人民幣的系統(tǒng)承受住了十幾萬(wàn)輛車的考驗(yàn)。過去整車車間的一條生產(chǎn)線只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比原先節(jié)約了近10%。此外，零部件的存儲(chǔ)減少了，公司每年因節(jié)約的成本達(dá)六七億元人民幣。同時(shí)，供貨廠也減少30%至50%的在制品及成品儲(chǔ)備。結(jié)合案例回答以下問題：（1）什么是JIT系統(tǒng)？（2）JIT系統(tǒng)的工作原理和目的是什么?（3）JIT管理系統(tǒng)的實(shí)施條件是什么?在實(shí)施過程中應(yīng)注意哪些問題？14、福特汽車公司目前大約有60%的成本是用在采購(gòu)原材料和零部件上。最近幾年來(lái)，福特汽車公司致力于“福特2000”采購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開設(shè)倉(cāng)庫(kù)，但是能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國(guó)外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對(duì)于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整的頻率也比以前更低。福特汽車公司從20世紀(jì)70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者、實(shí)現(xiàn)JIT供貨為標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應(yīng)商。為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，并與他們?cè)诠こ?、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時(shí)，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)JIT供貨。以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理形成了更為有效的組織和系統(tǒng)，為全球資源配置的成功提供了有力支持。以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)涵蓋了企業(yè)與供應(yīng)商，商業(yè)伙伴的關(guān)系，使企業(yè)、采購(gòu)公司和供應(yīng)商通過緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。根據(jù)材料回答問題：（1）采購(gòu)有什么重要性?（2）采購(gòu)決策中，供應(yīng)商選擇的決策要考慮哪些標(biāo)準(zhǔn)？福特與供應(yīng)商是一種什么樣的關(guān)系？15、同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質(zhì)參差不齊的實(shí)際情況，國(guó)內(nèi)同行物流成本居高不下，而安利（中國(guó)）的儲(chǔ)運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%。2003年1月21日在安利的新物流中心正式啟用之日，安利（中國(guó)）大中華區(qū)儲(chǔ)運(yùn)/營(yíng)運(yùn)總監(jiān)許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。非核心環(huán)節(jié)通過外包完成。據(jù)許紹明介紹，安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對(duì)物流儲(chǔ)運(yùn)有非常高的要求。安利的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其他供應(yīng)商采購(gòu)的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運(yùn)到位于廣州的儲(chǔ)運(yùn)中心，然后通過不同的運(yùn)輸方式運(yùn)抵各地的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)（主要包括沈陽(yáng)、北京及上海外倉(cāng)）暫時(shí)儲(chǔ)存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運(yùn)至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場(chǎng)。與其他公司所不同的是，安利儲(chǔ)運(yùn)部同時(shí)還兼管著全國(guó)近百家店鋪的營(yíng)運(yùn)、家居送貨及電話訂貨等服務(wù)。所以，物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個(gè)市場(chǎng)的有效運(yùn)作。但是，由于目前國(guó)內(nèi)的物流資訊極其短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細(xì)信息，如從業(yè)公司的數(shù)量、資質(zhì)和信用等，而國(guó)內(nèi)的第三方物流供應(yīng)商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達(dá)到企業(yè)的要求。在這樣的狀況下，安利采用了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商”的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫(kù)存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠江三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來(lái)承擔(dān)。另外，全國(guó)幾乎所有的倉(cāng)庫(kù)均為外租第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)，而核心業(yè)務(wù)，如庫(kù)存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會(huì)派員工定期監(jiān)督和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以評(píng)估服務(wù)供貨商是否提供具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢(shì)，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢(shì)。根據(jù)材料回答問題：從兩方面具體分析說明“安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運(yùn)用?！?6、M公司的ERP系統(tǒng)中庫(kù)存管理（一）系統(tǒng)概述 庫(kù)存管理系統(tǒng)可幫助企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理人員對(duì)庫(kù)存物品的入庫(kù)、出庫(kù)、移庫(kù)、盤點(diǎn)、補(bǔ)充訂貨和生產(chǎn)補(bǔ)料等操作進(jìn)行全面的控制和管理。庫(kù)存管理系統(tǒng)從級(jí)別、類別、貨位、批次、單件、ABC分類等不同角度來(lái)管理庫(kù)存物品，以便用戶可以及時(shí)了解和控制庫(kù)存業(yè)務(wù)各方面的準(zhǔn)確情況和數(shù)據(jù)、庫(kù)存成本和資金占用情況，做到賬、物、卡相符。庫(kù)存管理系統(tǒng)是一個(gè)多層次的管理系統(tǒng)，可以通過靈活的設(shè)置實(shí)行不同層次的管理。 該系統(tǒng)可以進(jìn)行物品ABC分類碼的自動(dòng)計(jì)算，庫(kù)存物品訂貨數(shù)量的自動(dòng)計(jì)算，各種超常規(guī)狀態(tài)的報(bào)警等。系統(tǒng)支持多種計(jì)量單位的自動(dòng)轉(zhuǎn)換，并與采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)有良好的接口，可以從這些子系統(tǒng)中獲得數(shù)據(jù)或向這些系統(tǒng)輸送數(shù)據(jù)，保持了數(shù)據(jù)的一致性。庫(kù)存管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，該系統(tǒng)既可獨(dú)立運(yùn)行，也可與其子系統(tǒng)聯(lián)合使用，組成完整的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。（二）系統(tǒng)主要功能（1）入庫(kù)管理。用于處理入庫(kù)操作，記錄各種收貨的類型（如外購(gòu)入庫(kù)、產(chǎn)品入庫(kù)、委托外加工入庫(kù)和其他入庫(kù)），記錄入庫(kù)物品的物品代碼、存放倉(cāng)庫(kù)、貨位、出庫(kù)數(shù)量、單價(jià)、供應(yīng)商、批號(hào)等信息，并打印入庫(kù)。（2）出庫(kù)管理。用于處理出庫(kù)操作，記錄各種發(fā)貨的類型，記錄出庫(kù)物品的代碼、存放倉(cāng)庫(kù)、貨位、出庫(kù)數(shù)量、單價(jià)、客戶代碼和領(lǐng)用部門、領(lǐng)料單號(hào)等信息，并打印出庫(kù)單。（3）入庫(kù)檢查。對(duì)采購(gòu)來(lái)的材料進(jìn)行檢查，合格物品入庫(kù)，不合格的進(jìn)行索賠或退貨處理。（4）倉(cāng)庫(kù)調(diào)撥。按照企業(yè)業(yè)務(wù)和管理方法不同，分別處理物料內(nèi)部調(diào)撥處理和存貨異地移庫(kù)處理，提供調(diào)入倉(cāng)庫(kù)、調(diào)出倉(cāng)庫(kù)管理模式，保證倉(cāng)儲(chǔ)的實(shí)際數(shù)量精確。（5）庫(kù)存盤點(diǎn)?？筛鶕?jù)需要選擇使用定期或連續(xù)盤點(diǎn)的方式，即可對(duì)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的所有物料盤點(diǎn)，也可對(duì)某一物料單獨(dú)盤點(diǎn)，自動(dòng)匯總盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)生成盤盈虧調(diào)整單。（6）庫(kù)存控制和優(yōu)化?？砂床煌瑮l件快速查詢物料及現(xiàn)有庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存信息實(shí)時(shí)監(jiān)控。對(duì)企業(yè)內(nèi)的各類物料進(jìn)行ABC分類管理，并提供最低的庫(kù)存量、最高庫(kù)存量、安全庫(kù)存量的預(yù)警功能。17、通過案例給出的資料，分析說明ERP系統(tǒng)中與物流管理相關(guān)模塊中包含的內(nèi)容。戴爾公司以“直接經(jīng)管”模式著稱，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDC)的最新統(tǒng)計(jì)資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國(guó)市場(chǎng)上戴爾的業(yè)績(jī)更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營(yíng)模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無(wú)縫集成。 事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營(yíng)模式可以讓戴爾從市場(chǎng)得到第一手的客戶反饋和需求、生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到4天的庫(kù)存周期，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都還徘徊在3040天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1%計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力顯而易見。 在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流帶來(lái)的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫(kù)存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113 000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。 戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營(yíng)”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國(guó)家，提供27種語(yǔ)言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽。根據(jù)材料回答問題：（1）什么是供應(yīng)鏈？新時(shí)期對(duì)供應(yīng)鏈管理有什么要求？（2）戴爾公司供應(yīng)鏈管理的成功之處體現(xiàn)在哪些方面？18、參考MRP模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)作業(yè)物料需求計(jì)劃（MRP），是20世紀(jì)六七十年代發(fā)展起來(lái)的一項(xiàng)管理技術(shù)和方法，依靠計(jì)算機(jī)的軟、硬件系統(tǒng)，以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表、庫(kù)存清單為系統(tǒng)輸入，經(jīng)過MRP計(jì)算，輸出生產(chǎn)任務(wù)單和采購(gòu)計(jì)劃單及其他輔助報(bào)告。同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)需要的時(shí)間，即從產(chǎn)品的需求時(shí)間到生產(chǎn)進(jìn)度安排時(shí)間，再定各種原料的需求、采購(gòu)時(shí)間，從而可以有效地保證生產(chǎn)進(jìn)度，并減少庫(kù)存，節(jié)約流動(dòng)資金，提高庫(kù)存管理工作效率，有助于達(dá)到預(yù)定的系統(tǒng)目標(biāo)。 原有的庫(kù)存管理采用以期定量法制定安全庫(kù)存，憑預(yù)測(cè)和經(jīng)驗(yàn)值確定各品種日消耗量，再計(jì)算22天的原料需求量，作為安全庫(kù)存，同時(shí)按訂購(gòu)的提前期7天制定一個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，還制定了各品種最高存量基準(zhǔn)，作為每次采購(gòu)數(shù)量的上限?？梢钥闯?，原有管理方法基本上是以庫(kù)存為中心，工作目標(biāo)就是達(dá)到