項目中的里程碑

里程碑 Milestones 里程碑是項目中有特殊重要性或者會觸發(fā)某些事先定義功能的一類事件 一般來說它們顯示了項目各階段 或各部門間的銜接點 在 ERP 中里程碑可以分配給活動 Activity 和 WBS 元素 里程碑可以實現(xiàn)四種 任務 里程碑趨勢分析 Milestone Trend Analysis MTA 是一種控制項目進度的簡單而有效的工具 在不同報表日期 里程碑日期被用于比較分析 圖形化的 MTA 使我們可以立刻發(fā)現(xiàn)項目趨勢和任何的延 誤 使用里程碑技術的實現(xiàn)價值分析 Earned Value Analysis 里程碑技術是眾多計算實現(xiàn)價值 技術中的一種 每一個里程碑代表了活動或 WBS 元素所完成的這部分工作 決定開票計劃的日期 將里程碑和開票計劃的日期相連 當項目進度到達某個里程碑時 里程碑的 實際日期將被自動復制到開票計劃中 觸發(fā)預定義的里程碑功能 我們可以利用里程碑觸發(fā)一系列事件來處理某些特定的業(yè)務流程 在 ERP 項目結構的建立中有兩種可以增強工作效率的功能 標準項目結構和復制功能 圖形功 能 項目里程碑制定常見步驟項目里程碑制定常見步驟 項目管理在生活和工作過程中越來越受到重視 我們現(xiàn)在強調科學的管理一個項目 系統(tǒng) 地思考問題 一個好的組織要有戰(zhàn)略管理和項目管理來相互支持 戰(zhàn)略管理強調做正確的 事情 項目管理強調把事情做正確 那么在項目管理過程中我們就要按照好的思路來進行 里程碑是項目管理不可忽視的一部分 里程碑是項目中的重大事件 在項目過程中不占資 源 是一個時間點 通常指一個可支付成果的完成 編制里程碑計劃對項目的目標和范圍 的管理很重要 協(xié)助范圍的審核 給項目執(zhí)行提供指導 好的里程碑計劃就像一張地圖指 導您該怎么走 編制里程碑計劃最好是由項目的關鍵管理者和關鍵項目干系人召開項目啟動專題會議 共同討論和制定 并不是由一個或者少數幾個人拍腦袋來確定 里程碑目標一定要明確 通過這種集體參與的方式比項目經理獨自制定里程碑計劃并強行要求項目組執(zhí)行要好得多 它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持 一般啟動專題會議參會人數不應超過 6 人 人 太多了不利于意見的統(tǒng)一 編制里程碑計劃的具體步驟一般如下 認可最終的里程碑 要求參會人員一致認可最終的里程碑 并取得共識 這項工作在準備項目定義報告時就應 完成 集體討論所有可能的里程碑 集體討論所有可能的里程碑 與會成員通過頭腦風 暴法 把這些觀點一一記錄在活動掛圖上 以便選擇最終的里程碑 審核備選里程碑 得到的所有備選里程碑 它們中有的是另一個里程碑的一部 分 有的則是活動 不能算是里程碑 但這些活動可以幫助我們明確認識一些里程碑 當 整理這些里程碑之間的關系時 應該記錄下您的判斷 尤其是判定那些具有包含關系的里 程碑時 對各結果路徑進行實驗 把結果路徑寫在白板上 把每個里程碑各寫在一片 便 事貼 上 按照它們的發(fā)生順序進行適當的調整和改變 用連線表示里程碑之間的邏輯關系 用連線表示里程碑之間的邏輯關系是從項 目最終產品開始 用倒推法畫出它們的邏輯關系 這個步驟有可能會促使您重新考慮里程 碑的定義 也有可能是添加新的里程碑 合并里程碑 甚至會改變結果路徑的定義 確定最終的里程碑計劃 提供給項目重要干系人審核和批準 然后把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室 以便大家時時能把握 經過以上的 6 個步驟 您可以確定最終的里程碑了 將它挑選出來并納入計劃 您的 里程碑計劃編制工作就完成了 以上是編制里程碑計劃常用的步驟 但是由于項目的唯一 性和獨特性特點 我們在實踐中不要拘泥于形式 靈活運用即可 在項目管理中 里程碑管理是一個具有特定重要性的事件 通常代表項目工作中一個重 要階段的完成 在里程碑處 通常要計劃進行檢查 里程碑管理實際上很象是項目管理中 的節(jié)點管理 如果將胎兒懷孕過程看作一個項目 那么里程碑管理就像定期做超聲波檢查 在什么月份 嬰兒應該發(fā)育了哪些器官 揭示出胎兒發(fā)育項目的狀況 因而制定采取可能 的應對措施 1 特性特性 A 橫向性 里程碑管理是和項目管理中的九大管理模塊不同的是 它是一種重要的項目管理方法 它具有橫向性 不同的項目領域有不同的里程碑管理 但不論是哪個領域的里程碑管理都 無例外的具有橫向性 B 相對寬泛的時效性 是根據不同的項目特點確定里程碑管理的時效性 但是每個里程碑都有相對的時間點 但卻不向項目中每個任務有嚴格的時間點或間隔 在實際項目管理的里程碑管理的實際操 作中往往都有相對較寬松的時間要求 一般在電子產品的項目中至少有一個星期的可靈活 掌握里程碑的審核會議的召開時間 項目管理培訓 C 非強迫性項目管理論壇不是所有的里程碑的流程都規(guī)定 如果里程碑 管理審核中錯在重要的風險 項目必須暫?；蚪K止 有的里程碑管理的審核一般是由項目 經理發(fā)起的 但不是所有的項目經理都有權叫停項目 所以有些項目不管里程碑審核出風 險有多大 對項目的進程甚至無關痛癢 2 心得和實際應對心得和實際應對 幾乎所有的項目管理流程都設置了里程碑管理的節(jié)點和檢查表 但很多在實際工作中 項目中里程碑管理都或多或少的被忽視了 原因主要有以下幾點原因主要有以下幾點 a 流程不清 并不是所有的項目管理都清晰定義了什么條件下用開里程碑管理會議 有時設置了幾個條件 但可能其中的一個或幾個條件因某個項目的特殊性可能一段時間內 或整個項目周期內都無法滿足 因而對里程碑審核的延誤或者取消 b 不被重視 幾乎所有的里程碑管理的設置時都將所有利益相關人設置為會議參加人 員 但在實際會議中召開時 經常出現(xiàn)關鍵人員到不齊 項目經理不得不將里程碑會議根 據一拖再拖 甚至最后不了了之 這種現(xiàn)象在組織項目管理的弱矩陣中出現(xiàn)的更加頻繁 當然也和項目經理在會前的溝通也有一定的關系 c 項目的風險意識不足文章 項目利益干系人對里程碑管理的認識不足 對里程碑管理是項目管理的風險管理的意 識不足 以下對實踐中的這幾點原因作一些淺析的實際的應對的方法分析以下對實踐中的這幾點原因作一些淺析的實際的應對的方法分析 1 對于流程分析 在有些項目管理流程中 里程碑管理的往往定義在某個時間之后 如在拿到客戶的訂單后項目經理召開里程碑 1 的會議 但往往對之后多長時間沒有完全的 定義 對里程碑的會議清晰的定義為某一個事件前的一星期之內必須有項目經理召開 如 手機配件項目的硬模前 注意 最好將里程碑的管理會議定在某個時間之前 而非之后 有可能的話作為下個時間的輸入條件 2 對項目干系人對風險的重視和里程碑管理的重要性 不是所有的干系人都能意識到 它的重要性和對項目風險的控制 甚至有的項目經理也認為里程碑管理可有可無 甚至有 意無意的忽略的過程 這和項目經理職業(yè)精神和及其干系人對項目風險的識別的態(tài)度和里 程碑管理的人相關制度也有一定的關系 當然和項目經理的溝通技巧尤其和項目干系人的 溝通技巧也有一定的關系 保持正式的和非正式的和項目的發(fā)起人和客戶溝通是非常必要 的 3 這里再次淺析里程碑管理在項目管理中的風險預防的作用項目管理培訓這里再次淺析里程碑管理在項目管理中的風險預防的作用項目管理培訓 在一些項目中 會經?？吹巾椖拷浝砻τ诰然?尤其在一些量產的項目中接近量產爬 坡的階段 來自客戶和內部各部門的壓力均會增大 項目經理抱著電話 總會被優(yōu)先級更 高的急事打斷 當然其中有項目經理的管理方法和經驗有關 但和項目的風險管理有很大 的關聯(lián) 里程碑管理實際上是將項目風險分段檢測的方法 是用來降低項目整體風險 精項目 風險提前檢測和提前釋放的項目風險管理方法 里程碑管理很象是一把手術刀適時地切開 項目的橫截面來對項目進行的剖析 以對癥下藥的手段 里程碑的管理會議其實應該是專 家診斷會 總之 不是說所有的項目風險都會被里程碑管理所識別 但它至少可以減少項目的大 部分的風險 降項目的可能的損失減少到最小 項目經理在項目的管理過程中可以通過里 程碑管理降低項目風險 優(yōu)化項目資源輸出的途徑 減少項目成本 建立項目里程碑建立項目里程碑 偶爾跟一些業(yè)內人士交流 發(fā)覺部分人士對 里程碑 的作用與如何建立里程方面有 很大的意見差異 難怪一些技術人員對工作分解架構 WBS 感覺困擾 當我們在路上行走的時候 會在沿途觀看路標 當到達某一個心目中的路標時 我們 便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點 這些路標是我們在旅程中的里程碑 讓我 們可以清楚地知道目前所在 離開目的地有多遠 讓我們能估算何時才能夠到達目的地 讓我們利用硬件供應商或渠道商的供應里程碑來作一個簡單的說明 硬件裝鉗完成后 或收到廠家運到的產品時便是一個里程 把商品送到客戶辦公室讓客戶簽收后便是另一個 里程 安裝測試后讓客戶驗收便成為最后一個里程 完成這三個里程后便知道項目已經完 結 軟件開發(fā)的里程碑軟件開發(fā)的里程碑 當進行軟件開發(fā)的時候 我們也需要建立開發(fā)項目的里程碑 才能夠知道本身的進度 但最重要的是里程碑可以用來建立收費的關口 為什么有這個說法呢 軟件開發(fā)服務的企業(yè) 往往在簽訂協(xié)議時收取一筆定金 然后需要支付數月所需的開發(fā)組 員薪資 而且軟件開發(fā)服務商往往未能在指定時間內完成開發(fā)的項目 各種原因導致項目 延誤 那么便需要企業(yè)應用本身的流動資金來應付 為什么客戶往往在簽訂協(xié)議后 付了首期定金 然后到項目差不多完結的時候才再支 付一部分 但還是扣起部分款項到維護期后才把余款付給服務商 這可能需要好長的一段 時間才能夠把余款收回 其中一個主要原因是因為客戶在開發(fā)過程中看不到里程碑 對能 否達到預期的目標沒有信心 哪里才算里程碑 哪里才算里程碑 如何才算是一個里程碑呢 簡單的說是到達一個階段可以讓客戶看到部分結果的地方 就以軟件開發(fā)為例 如左圖 要開發(fā)一套軟件 我們需要經過一定的流程或階段 分別為 信息搜集 需求分析 系統(tǒng)設計 系統(tǒng)開發(fā) 系統(tǒng)測試 但只有四個階段產生交付物 分 別在信息搜集階段后將產生一份 需求說明書 在需求分析后產生一份 功能說明書 在系統(tǒng)設計階段后產生 系統(tǒng)邏輯說明 及 DFD Data Flow Diagram 圖 和在系統(tǒng)測 試階段后產生 測試報告 每一份交付物的完結說明我們已經完成了一個階段的工作 在 客戶確認這一份工作成果后我們才進入下一個階段的工作 每一份交付物將是整個系統(tǒng)開發(fā)過程中的 里程碑 所以里程碑的建立必需連帶交付 物 而這交付物必需讓客戶確認 當客戶確認我們的交付物后 也是客戶確認我們已經在 系統(tǒng)開發(fā)的過程中到達某一個指定的階段 完成某一部分的工作 確認里程碑的交付物確認里程碑的交付物 當我最初執(zhí)行項目管理的時候 往往把交付物送交客戶確認后 兩三各星期下來都沒 有回應 不斷跟進也沒有多大的進展 相信很多從業(yè)人員往往會說 客戶需要太長的時間 來進行確認 將影響項目的進度 又或者會說 客戶不會確認過程中的任何交付物 因為 很多理由和原因 這便是一個項目經理的經驗問題 而不是客戶會不會 或者 愿意不愿意確認的問題 當我們進行項目啟動集會的時候 項目經理便應該跟項目贊助人很明確地說明 確認 項目過程中所產生的交付物的重要性 同時更應該清楚地說明交付物在沒有確認前將不能 夠開展下一階段的工作 在沒有得到客戶確認一個階段的交付物時 繼續(xù)開展下一階段的 工作對項目會帶來莫大的風險 因為任何的工作都可能被客戶推翻 可能變成廢物 或需 要不斷進行修改 這不但浪費組員的時間及士氣 更嚴重地延誤項目的進度 延誤項目的 最終交付 導致項目的超時 超支 明確的溝通明確的溝通 在啟動集會中我們更應該透明化 應該很詳細地讓項目贊助人及其他參與集會的項目 涉及人清楚地理解項目的整個流程和進度時間計劃 讓他們對項目的運作有初步的認識和 了解 好能跟項目小組互相配合 同時更需要采用各種不同的軟技巧 參閱 項目管理技巧 新探 來讓客戶依時確認交付物 讓我們能夠進入下一階段 當客戶確認我們所提交的交付物后 便是客戶同意我們已經完成了某一個階段的工作 如 果我們在合約談判的時候把服務收費時間按項目交付物來讓客戶支付 那么我們不但能夠 有助企業(yè)的資金流動 更不用為收費的事情因項目的延誤跟客戶發(fā)生爭執(zhí) 故此在項目建 立的初步階段 我們便應該建立有關項目的里程碑和工作架構分解 讓我們能更有效的管 理項目的進度 項目管理在生活和工作過程中越來越受到重視 我們現(xiàn)在強調科學的管理一個項目 系統(tǒng) 地思考問題 一個好的組織要有戰(zhàn)略管理和項目管理來相互支持 戰(zhàn)略管理強調做正確的 事情 項目管理強調把事情做正確 那么在項目管理過程中我們就要按照好的思路來進行 里程碑是項目管理不可忽視的一部分 里程碑是項目中的重大事件 在項目過程中不占資 源 是一個時間點 通常指一個可支付成果的完成 編制里程碑計劃對項目的目標和范圍 的管理很重要 協(xié)助范圍的審核 給項目執(zhí)行提供指導 好的里程碑計劃就像一張地圖指 導您該怎么走 項目經理博客 編制里程碑計劃最好是由項目的關鍵管理者和關鍵項目干系人召開項目啟動專題會議 共同討論和制定 并不是由一個或者少數幾個人拍腦袋來確定 里程碑目標一定要明確 通過這種集體參與的方式比項目經理獨自制定里程碑計劃并強行要求項目組執(zhí)行要好得多 它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持 一般啟動專題會議參會人數不應超過 6 人 人 太多了不利于意見的統(tǒng)一 編制里程碑計劃的具體步驟一般如下 項目經理圈子 認可最終的里程碑 要求參會人員一致認可最終的里程碑 并取得共識 這項工作 在準備項目定義報告時就應完成 集體討論所有可能的里程碑 集體討論所有可能的里程碑 與會成員通過頭腦風暴 法 把這些觀點一一記錄在活動掛圖上 以便選擇最終的里程碑 項目經理博客 轉自項目管理者聯(lián)盟 審核備選里程碑 得到的所有備選里程碑 它們中有的是另一個里程碑的一部分 有的則是活動 不能算是里程碑 但這些活動可以幫助我們明確認識一些里程碑 當整理 這些里程碑之間的關系時 應該記錄下您的判斷 尤其是判定那些具有包含關系的里程碑 時 對各結果路徑進行實驗 把結果路徑寫在白板上 把每個里程碑各寫在一片 便事貼 上 按照它們的發(fā)生順序進行適當的調整和改變 用連線表示里程碑之間的邏輯關系 用連線表示里程碑之間的邏輯關系是從項目最 終產品開始 用倒推法畫出它們的邏輯關系 這個步驟有可能會促使您重新考慮里程碑的 定義 也有可能是添加新的里程碑 合并里程碑 甚至會改變結果路徑的定義 確定最終的里程碑計劃 提供給項目重要干系人審核和批準 然后把確定的里程碑 用圖表的方式張貼在項目管理辦公室 以便大家時時能把握 經過以上的 6 個步驟 您可以確定最終的里程碑了 將它挑選出來并納入計劃 您的 里程碑計劃編制工作就完成了 以上是編制里程碑計劃常用的步驟 但是由于項目的唯一 性和獨特性特點 我們在實踐中不要拘泥于形式 靈活運用即可 建立項目里程碑 偶爾跟一些業(yè)內人士交流 發(fā)覺部分人士對 里程碑 的作用與如何建立里程方面有 很大的意見差異 難怪一些技術人員對工作分解架構 WBS 感覺困擾 當我們在路上行走的時候 會在沿途觀看路標 當到達某一個心目中的路標時 我們 便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點 這些路標是我們在旅程中的里程碑 讓我 們可以清楚地知道目前所在 離開目的地有多遠 讓我們能估算何時才能夠到達目的地 讓我們利用硬件供應商或渠道商的供應里程碑來作一個簡單的說明 硬件裝鉗完成后 或收到廠家運到的產品時便是一個里程 把商品送到客戶辦公室讓客戶簽收后便是另一個 里程 安裝測試后讓客戶驗收便成為最后一個里程 完成這三個里程后便知道項目已經完 結 軟件開發(fā)的里程碑 當進行軟件開發(fā)的時候 我們也需要建立開發(fā)項目的里程碑 才能夠知道本身的進度 但最重要的是里程碑可以用來建立收費的關口 為什么有這個說法呢 軟件開發(fā)服務的企業(yè) 往往在簽訂協(xié)議時收取一筆定金 然后需要支付數月所需的開 發(fā)組員薪資 而且軟件開發(fā)服務商往往未能在指定時間內完成開發(fā)的項目 各種原因導致 項目延誤 那么便需要企業(yè)應用本身的流動資金來應付 為什么客戶往往在簽訂協(xié)議后 付了首期定金 然后到項目差不多完結的時候才再支 付一部分 但還是扣起部分款項到維護期后才把余款付給服務商 這可能需要好長的一段 時間才能夠把余款收回 其中一個主要原因是因為客戶在開發(fā)過程中看不到里程碑 對能 否達到預期的目標沒有信心 哪里才算里程碑 如何才算是一個里程碑呢 簡單的說是到達一個階段可以讓客戶看到部分結果的地方 就以軟件開發(fā)為例 如左圖 要開發(fā)一套軟件 我們需要經過一定的流程或階段 分 別為信息搜集 需求分析 系統(tǒng)設計 系統(tǒng)開發(fā) 系統(tǒng)測試 但只有四個階段產生交付物 分別在信息搜集階段后將產生一份 需求說明書 在需求分析后產生一份 功能說明 書 在系統(tǒng)設計階段后產生 系統(tǒng)邏輯說明 及 DFD Data Flow Diagram 圖 和在系統(tǒng)測試階段后產生 測試報告 每一份交付物的完結說明我們已經完成了 一個階段的工作 在客戶確認這一份工作成果后我們才進入下一個階段的工作 每一份交付物將是整個系統(tǒng)開發(fā)過程中的 里程碑 所以里程碑的建立必需連帶交 付物 而這交付物必需讓客戶確認 當客戶確認我們的交付物后 也是客戶確認我們已經 在系統(tǒng)開發(fā)的過程中到達某一個指定的階段 完成某一部分的工作 確認里程碑的交付物 當我最初執(zhí)行項目管理的時候 往往把交付物送交客戶確認后 兩三各星期下來都沒 有回應 不斷跟進也沒有多大的進展 相信很多從業(yè)人員往往會說 客戶需要太長的時間 來進行確認 將影響項目的進度 又或者會說 客戶不會確認過程中的任何交付物 因 為 很多理由和原因 這便是一個項目經理的經驗問題 而不是客戶 會不會 或者愿意不愿意確認的問題 當我們進行項目啟動集會的時候 項目經理便應該跟項目贊助人很明確地說明 確認 項 目過程中所產生的交付物的重要性 同時更應該清楚地說明交付物在沒有確認前將不能夠 開展下一階段的工作 在沒有得到客戶確認一個階段的交付物時 繼續(xù)開展下一階段的工 作對項目會帶來莫大的風險 因為任何的工作都可能被客戶推翻 可能變成廢物 或需要 不斷進行修改 這不但浪費組員的時間及士氣 更嚴重地延誤項目的進度 延誤項目的最 終交付 導致項目的超時 超支 明確的溝通 在啟動集會中我們更應該透明化 應該很詳細地讓項目贊助人及其他參與集會的項目 涉及人清楚地理解項目的整個流程和進度時間計劃 讓他們對項目的運作有初步的認識和 了解 好能跟項目小組互相配合 同時更需要采用各種不同的軟技巧 參閱 項目管理技巧 新探 來讓客戶依時確認交付物 讓我們能夠進入下一階段 當客戶確認我們所提交的交付物后 便是客戶同意我們已經完成了某一個階段的工作 如果我們在合約談判的時候把服務收費時間按項目交付物來讓客戶支付 那么我們不但 能夠有助企業(yè)的資金流動 更不用為收費的事情因項目的延誤跟客戶發(fā)生爭執(zhí) 故此在項 目建立的初步階段 我們便應該建立有關項目的里程碑和工作架構分解 讓我們能更有效 的管理項目的進