技術(shù)創(chuàng)新管理 5技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略與組織

技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略與組織 掌 握 技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架 1. 掌握技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的幾種基本類型 2. 了解技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系 3. 掌握技術(shù)戰(zhàn)略的常用分析方法與工具 4. 熟悉核心能力的內(nèi)涵 技術(shù)創(chuàng)新的組織與管理 1. 了解研究與開發(fā)的組織形式特點(diǎn) 2. 了解常用的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn) 技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略（ 行事方向的決策 組織要提高績效，需要有正確的和合理的戰(zhàn)略 區(qū)別：“做正確的事” “正確地做事” 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位 戰(zhàn)略管理 生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理 未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)品 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 三流的企業(yè)做 產(chǎn)品 二流的企業(yè)做 品牌 一流的企業(yè)做 標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運(yùn) 盛大收購新浪 票 巨人集團(tuán)的多元化陷阱 華為的冬天 造業(yè)知識密集型服務(wù)業(yè) 并康柏 聯(lián)想：進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)、購并 海爾的市場戰(zhàn)略 打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn) 先難后易 三星電子（ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 在韓國金融風(fēng)暴中，三星電子經(jīng)過認(rèn)真反思，痛定思痛，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營 三星電子將“八爪魚”似的、四處蔓延的多元化經(jīng)營收縮為面向 21世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品。競爭對手為索尼和飛利浦 戰(zhàn)略失誤的案例 970年代沒有認(rèn)識到個人計(jì)算機(jī)的潛力，它所列出的 80286的主要應(yīng)用也沒有個人計(jì)算機(jī) 973年設(shè)計(jì)了第一臺個人計(jì)算機(jī)，它還發(fā)明了鼠標(biāo)、圖形界面系統(tǒng)、文字處理軟件等，但都沒有將它們商業(yè)化，反而成就了其他公司的崛起 瑞士制表商坐等日本電子表侵蝕市場 華為任正非：錯過小靈通是個戰(zhàn)略失誤 巨人史玉柱：盲目擴(kuò)張，多元化陷阱 技術(shù)戰(zhàn)略要回答的關(guān)鍵問題 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該針對哪些技術(shù)與市場？ 什么樣的特異技術(shù)能力對于建立和保持競爭優(yōu)勢是必要的？ 技術(shù)開發(fā)的投資水平？ 技術(shù)應(yīng)該源于內(nèi)部還是外部？ 什么時候以及如何將新技術(shù)引入市場？ 怎樣組織技術(shù)與創(chuàng)新？ 創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：中國與韓日 “以市場換技術(shù)” 我國汽車工業(yè) 20多年所走過的“以市場換技術(shù)”的發(fā)展道路就是戰(zhàn)略失敗的典型 1980年代日本選擇開發(fā)模擬式高清晰度電視，也飽受挫折 我國引進(jìn)和消化吸收創(chuàng)新的費(fèi)用比： 1： 日本和韓國： 1： 10 什么是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略？ 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，同時又是基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是所公司戰(zhàn)略 的組成部分，是技術(shù)創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略的有機(jī)整合 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新績效 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略服務(wù)于公司戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 經(jīng)營目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 營銷策略 財務(wù)策略 人力資源 策略 研究與開發(fā) 策略 生產(chǎn)策略 公司層次 戰(zhàn)略 職能部門 戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略的關(guān)系 成本領(lǐng)先 特色經(jīng)營 集中降低成本 集中的特色經(jīng)營 產(chǎn) 品 創(chuàng) 新 降低原材料費(fèi)用 提高質(zhì)量 精簡結(jié)構(gòu)和外形 市場空隙 改進(jìn)制造工藝性 改善外觀 改善后勤供應(yīng) 便于發(fā)送 工 藝 創(chuàng) 新 經(jīng)驗(yàn)曲線 提高精度 成本最低 提高精度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制 縮短交貨期 縮短交貨期 技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合 1. 組織所有職能部門，制定有效的技術(shù)戰(zhàn)略 跨職能組織本身就是制定有效的技術(shù)戰(zhàn)略的一個工具 2. 建立了一個跨職能的核心能力小組 作為一個組織，它們經(jīng)常在一起工作，改進(jìn)技術(shù)戰(zhàn)略 創(chuàng)新的資源在一定的時空條件下是有限的，為此，企業(yè)必須根據(jù)創(chuàng)新的環(huán)境與條件，權(quán)衡創(chuàng)新目標(biāo)的長短結(jié)合，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略所應(yīng)該考慮的 在全球化環(huán)境中，傳統(tǒng)的競爭為技術(shù)競爭所取代，幸存者必須依靠他們的能力，并對創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性和優(yōu)先性給予高度重視 技術(shù)創(chuàng)新中普遍存在的問題 無法識別好的創(chuàng)新就會 技術(shù)創(chuàng)新與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不一致 優(yōu)秀的技術(shù)沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場優(yōu)勢 創(chuàng)新企業(yè)沒有成功的地從技術(shù)創(chuàng)新中獲得足夠大的利益 識別創(chuàng)新機(jī)會 當(dāng)新技術(shù)來臨時，企業(yè)不易認(rèn)清其結(jié)果： 降低成本、差異化產(chǎn)品或完全的新產(chǎn)品 兩個原因： 1. 創(chuàng)新的不確定性：技術(shù)和市場需求 2. 企業(yè)收集和處理信息的方式 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定的兩個主要內(nèi)容 技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的確立 選擇實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的途徑和方法 技術(shù)創(chuàng)新的一般目標(biāo) 支持企業(yè)的生存 產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新 工藝改進(jìn)和工藝創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新的具體目標(biāo) 開發(fā)新產(chǎn)品 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的使用范圍 開拓新市場 保持、擴(kuò)大原有市場份額 降低成本 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量 減少環(huán)境污染 改進(jìn)工作條件 創(chuàng)新目標(biāo)的類型 1. 強(qiáng)化優(yōu)勢 強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)有市場、現(xiàn)有能力、產(chǎn)品線的延伸 2. 更新優(yōu)勢 現(xiàn)有市場、整合新舊技術(shù)、新一代產(chǎn)品 3. 建立新優(yōu)勢 以現(xiàn)有技術(shù)或整合新舊技術(shù)開發(fā)全新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場 4. 培育未來優(yōu)勢 開發(fā)突破型新技術(shù)、全新產(chǎn)品、探索全新市場 常用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略 緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略 仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略 實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略 基本的技術(shù)戰(zhàn)略 L技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 F緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略 C仿制戰(zhàn)略 S部分市場戰(zhàn)略 高 技 術(shù) 水 平 進(jìn)入市場時間 L F C S 低 早 晚 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) ：趕在所有競爭者之前，率先采用新技術(shù)并使產(chǎn)品產(chǎn)品最早進(jìn)入市場，爭取創(chuàng)名牌產(chǎn)品，獲取較大的市場占有率和利潤 戰(zhàn)略條件 ：企業(yè)實(shí)力雄厚，有較強(qiáng)的應(yīng)用研究與開發(fā)的能力 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子 三星 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢 先發(fā)優(yōu)勢 ： 聲譽(yù) 優(yōu)越位置與標(biāo)準(zhǔn) 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道和稀缺資源 建立進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線 先發(fā)劣勢 ： 技術(shù)發(fā)展與市場開發(fā)的高成本 不確定的市場需求 技術(shù)不成熟 緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) ：迅速摹仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品技術(shù)，在產(chǎn)品生命周期中的成長期中將新產(chǎn)品投入市場 戰(zhàn)略條件 ：較強(qiáng)的開發(fā)能力和工程技術(shù)力量 技術(shù)上的領(lǐng)先技術(shù)創(chuàng)新成功？ 技術(shù)領(lǐng)先 技術(shù)跟隨 競爭贏家 法玻璃） 三菱（ 腦） 北大方正（激光照排技術(shù)） 聯(lián)想（電腦） 海爾（熱水器防電墻技術(shù)） 東方通信（手機(jī)） 競爭輸家 描儀） 施樂（ 標(biāo)等） 萬燕（ 西湖電子（彩電） 摩托羅拉（銥星計(jì)劃） 仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) ：通過仿制，以較低的成本開拓市場 戰(zhàn)略條件 ：設(shè)計(jì)與工藝部門在降低成本與費(fèi)用方面有較強(qiáng)的能力；進(jìn)入市場的動機(jī)一般選擇在成長期或稍后一些時間里，這時銷售量較大，可以接近經(jīng)濟(jì)上最合理的產(chǎn)量規(guī)模。 實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) ：將基本技術(shù)專門用來為少數(shù)特定需求服務(wù) 戰(zhàn)略條件 ：有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)與力量，并要求制造力量有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 技術(shù)戰(zhàn)略的分析方法與工具 戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法 波特五力模型 波士頓矩陣 技術(shù)預(yù)測 技術(shù)審計(jì) 組合分析法 技術(shù)路徑圖 1. 依托內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部優(yōu)勢 依托外部優(yōu)勢 克服內(nèi)部缺點(diǎn) 依托內(nèi)部優(yōu)勢 規(guī)避外部威脅 克服內(nèi)部弱點(diǎn) 規(guī)避外部威脅 外 部 環(huán) 境 外部環(huán)境 優(yōu)勢 勢 會 脅 特五力模型 潛在進(jìn)入者 用戶 替代品 供應(yīng)商 行業(yè)內(nèi)企業(yè) 談判 威脅 威脅 談判 從 供方和買方關(guān)系 方面看，通過技術(shù)創(chuàng)新會帶來新的機(jī)會，增強(qiáng)競爭力。 從 潛在進(jìn)入者 和 替代產(chǎn)品 方面看，如果縮小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會增加來自新進(jìn)入者的威脅和替代品的威脅?？梢酝ㄟ^建立標(biāo)準(zhǔn)或?qū)＠确椒▉頊p少威脅。 從 現(xiàn)有競爭對手 來看，競爭對手可通過創(chuàng)新建立壟斷地位，或通過仿制打破對手的現(xiàn)有壟斷地位 士頓咨詢集團(tuán)） ： 專門為企業(yè)的各分部在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時，為各分部單獨(dú)制定發(fā)展戰(zhàn)略的分析方法。 4. 技術(shù)預(yù)測 技術(shù)預(yù)測原理：預(yù)測某一給定變量在一定的時間框架內(nèi)的進(jìn)展并估計(jì)其實(shí)現(xiàn)的可能性。它一般是根據(jù)以往的趨勢和某種限定條件預(yù)測某一技術(shù)未來特性的定量評價方法。 常見預(yù)測方法：數(shù)學(xué)外推、計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型、模擬預(yù)測、專家意見 常見預(yù)測方法局限性：過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的變量，缺少對定性因素的考慮。技術(shù)的不連續(xù)性打破了沿用現(xiàn)有趨勢進(jìn)行預(yù)測的基本。 前景預(yù)測法 ：引出未來若干可能的前景，并評價各種前景對企業(yè)的影響。 常見預(yù)測法與前景法的比較 一般預(yù)測法的局限性 前景法的特征 變量 定量的，客觀和已知 定量或定性，客觀的，已知 或未知 連接 靜態(tài)的，恒定的結(jié)構(gòu) 動態(tài)的，進(jìn)化的結(jié)構(gòu) 解釋 過去說明未來 未來不一定是過去的重演 未來 唯一的和確定的 多樣的和不確定的 方法 確定的和定量的 意向性分析，定性模型 5. 技術(shù)審計(jì) 在選擇技術(shù)、形成技術(shù)戰(zhàn)略前，企業(yè)必須清點(diǎn)已經(jīng)掌握的技術(shù)優(yōu)勢和缺陷。 技術(shù)審計(jì)過程 1. 點(diǎn)清企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn) 2. 按技術(shù)的作用確定其類型 3. 用技術(shù)生命周期觀點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)審計(jì) 4. 完善企業(yè)的技術(shù)組合 點(diǎn)清企業(yè)技術(shù)資產(chǎn)作用 1. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)急需的技術(shù) 2. 發(fā)現(xiàn)許多技術(shù)儲備的潛在價值 3. 暴露現(xiàn)有技術(shù)與競爭對手的差距 一個全面的審計(jì)過程應(yīng)包括： 1）評定創(chuàng)新目前的表現(xiàn)和計(jì)劃實(shí)施情況； 2）找出目前和既定目標(biāo)間的差距及其原因； 3）制定彌補(bǔ)這一差距的可行性計(jì)劃。 6. 技術(shù)組合分析法 技術(shù)組合分析的兩個緯度 技術(shù)的成熟程度（生命周期） 技術(shù)的競爭能力（影響程度） 技術(shù)類型的劃分 類型 特征 基礎(chǔ)技術(shù) 構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)中的主體 已為競爭對手們廣泛開發(fā)和運(yùn)行 競爭中的影響力很小 關(guān)鍵技術(shù) 已很好地融入產(chǎn)品和工藝中 在競爭中的影響力很大 試驗(yàn)技術(shù) 某些競爭對手正進(jìn)行試驗(yàn) 對競爭的影響力可能會很大 研究中 技術(shù) 處于研究初期 /其它產(chǎn)業(yè)的初生技術(shù) 對競爭的影響力尚不知，但是確定的 技術(shù)路徑圖方法（ 1） ( 一種在美國 略性產(chǎn)品規(guī)劃方法 目標(biāo) （ 1）為企業(yè)獲取與維持競爭優(yōu)勢提供規(guī)范的技術(shù)預(yù)測與戰(zhàn)略規(guī)劃工具； （ 2）鼓勵部門經(jīng)理正確地關(guān)注事業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢； （ 3）為研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及市場人員提供有效的交流途徑； （ 4）在戰(zhàn)略制訂者 括高層管理者、技術(shù)人員、普通員工） 之間達(dá)成認(rèn)同（ 類型 （ 1）新技術(shù)路徑圖（ （ 2）產(chǎn)品技術(shù)路徑圖（ 技術(shù)路徑圖方法的步驟 （ 1） 將所涉及的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行分解 ,將各個技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)工程化研究及應(yīng)用的狀況按時序用圖示的方法表示 （ 2）將工程化產(chǎn)品（系統(tǒng)）分解成 系統(tǒng)模塊 （ 3）確定系統(tǒng)設(shè)計(jì)時必須考慮的 關(guān)鍵技術(shù)參數(shù) （ 4）確定個 技術(shù)參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)性 ，并對其未來發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測 （ 5） 評價產(chǎn)業(yè)競爭力量 ：銷售額增長情況、潛在市場需求分析（市場容量）、市場競爭者分析 （ 6） 評價技術(shù)應(yīng)用的多樣性與可擴(kuò)展性 ：現(xiàn)有應(yīng)用領(lǐng)域、潛在應(yīng)用領(lǐng)域、商業(yè)化成本與價格 （ 7） 技術(shù)戰(zhàn)略的選擇 ：市場在產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展階段；用戶對產(chǎn)品的了解程度；競爭的焦點(diǎn)與用戶偏好（價格、性能、質(zhì)量、服務(wù)）；技術(shù)開發(fā) 產(chǎn)品商業(yè)化的時機(jī)選擇與時間安排 朗訊公司 （ 11位 4,000多員工，其中博士 2000多名，約占 10%； R&1%（其中 1%投入研究），在全球 17個國家設(shè)立有 R& 通訊創(chuàng)新 。 在與通訊相關(guān)的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、微電子技術(shù)、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進(jìn)行研究和產(chǎn)品開發(fā)，以及參與國際標(biāo)準(zhǔn)的制訂。 技術(shù)只是提供解決方案，決定最終的產(chǎn)品形式還是顧客，因此，要密切結(jié)合經(jīng)營價值鏈與技術(shù)價值鏈： 經(jīng)營價值鏈 原材料 研究 設(shè)計(jì) 工程化 裝配 營銷 分銷 服務(wù) 技術(shù)價值鏈 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略要素 投資 平臺 成套產(chǎn)品 能力 技能 確定技術(shù) 設(shè)備層次 、 技術(shù) 技術(shù)源 業(yè)能夠影響但沒有必要控制經(jīng)營價值鏈活動的結(jié)果 業(yè)既能夠選擇也能夠控制技術(shù)價值鏈活動的結(jié)果 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略 差距 關(guān)鍵成功因素 能力 價值鏈 暫時優(yōu)勢 執(zhí)行 經(jīng)驗(yàn)曲線 原因 R&競爭方式 評估 競爭定位 顧客需求 前景分析 市場細(xì)分 戰(zhàn)略意圖 所希望的未來定位 戰(zhàn)略均衡 績效 長 驅(qū)動力量 顧客 需求 規(guī)則 變化 市場 機(jī)會 競爭戰(zhàn)略 差異化 /質(zhì)量 定價 及時性 全球化 競爭空間 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品 品種 平臺 擴(kuò)展 /發(fā)展 產(chǎn)品路徑圖 技術(shù)戰(zhàn)略 知識 產(chǎn)權(quán) 尋源 生命 周期 全球化 技術(shù)路徑圖 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 驅(qū)動力量 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略愿景與領(lǐng)先意識 戰(zhàn)略意圖 學(xué)會 “ 超出歷史問題的界限 ” 。 訓(xùn)練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景 ， 投資建立核心能力并發(fā)展需 要的未來能力 。 避免結(jié)構(gòu)化的解決方案以及其他剛性限制 ， 在企業(yè)的核心層尤 其要這樣 。 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 驅(qū)動力量 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 均衡 對增長的投資 與 對股東即時回報的投資 戰(zhàn)略均衡 : 在績效與增長之間形成一個新的平衡 理解與控制共享價值觀的形成和變遷 。 注意運(yùn)用財務(wù)信息以及智力資本的創(chuàng)造與價值 。 要意識到基于資本的經(jīng)營方式所存在的局限性；意識到追求單位成本最小化的盲目性 。 識別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財富創(chuàng)造源泉 。 驅(qū)動力量 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 驅(qū)動力量 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 全球競爭規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實(shí)時地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢飛逝而去的原因。 注重顧客價值 ： 發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的 、 可盈利的 、 忠誠的顧客 傾聽顧客的聲音 (of 理解 產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷 ， 及其促成的市場機(jī)會 。 提前理解和把握 戰(zhàn)略顧客群 剛剛浮現(xiàn)的需求 。 構(gòu)建 顧客資本的價值 。 把能力與顧客需求相匹配 。 運(yùn)用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 與 經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò) 抵消企業(yè)經(jīng)營與技術(shù)價值鏈的不足之處 。 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 驅(qū)動力量 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結(jié)果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競爭優(yōu)勢。 競爭定位 ： 從質(zhì)量 、 全球化 、 品牌 、 差異性 、 及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值 。 學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造和獲取知識 。 學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí) 。 要先發(fā)制人 。 對經(jīng)營價值鏈與技術(shù)價值鏈進(jìn)行管理 ， 而不只是數(shù)字游戲 。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略均衡 驅(qū)動力量 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 把對顧客和市場需求的理解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價值（ 產(chǎn)品定位 ： 集中關(guān)注網(wǎng)絡(luò)與過程 從層次結(jié)構(gòu)向 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)變，既強(qiáng)調(diào)過程，也強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。 認(rèn)識與管理產(chǎn)品 /產(chǎn)品族的 生命周期 以及它們所支持的顧客。 運(yùn)用財務(wù)信息幫助改進(jìn)過程。 應(yīng)用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展 產(chǎn)品族組合 。 假 想 的 無 線 終 端 ： 高 層 產(chǎn) 品 硬 件 路 徑 圖用戶驅(qū)動核心技術(shù)領(lǐng)域1997 1998 1999 2000 2001愿景 重要性 競爭地位 技術(shù) M / 用戶界面 軟件 基帶處理 混合信號 電池 天線 P W B 技術(shù) 接口 語音編碼 M H 0 +C= 當(dāng)前 B = 購買決策點(diǎn) 已撥款 未撥款 F = 未來 M = 開發(fā) 考 （ 1） （ 2） （ 3） 我國企業(yè)應(yīng)用 技術(shù)能力與核心能力 創(chuàng)新能力是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，企業(yè)獲得驕人創(chuàng)新業(yè)績并創(chuàng)造財富，需要強(qiáng)大的創(chuàng)新能力作 支撐。 提高創(chuàng)新能力是一個具有長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略舉措，是一些“長壽公司”不斷創(chuàng)新的源泉 技術(shù)能力 企業(yè)在管理實(shí)踐中也越來越認(rèn)識到，技術(shù)的含義不僅僅包括 硬件設(shè)備和軟件知識 ，也包括企業(yè) 從事各種技術(shù)活動的能力 （技術(shù)能力）。 技術(shù)能力的內(nèi)涵 附著在企業(yè)內(nèi)人員、技術(shù)設(shè)備系統(tǒng)、技術(shù)信息和組織管理諸要素，并體現(xiàn)為各該要素所有內(nèi)生知識存量的總和。 它是一個表征企業(yè)內(nèi)在技術(shù)潛能的概念，是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本和實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)基礎(chǔ)。 也是企業(yè)全面提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)。 技術(shù)能力的構(gòu)成要素： 1）員工的知識和技能是技術(shù)能力的主要載體和構(gòu)成要素，他們很大程度上主導(dǎo)了企業(yè)技術(shù)能力的水平； 2）內(nèi)含了技術(shù)知識和信息的技術(shù)系統(tǒng)，是企業(yè)技術(shù)能力的物質(zhì)載體和物質(zhì)構(gòu)成要素； 3）以文字載體記錄了技術(shù)知識和信息的文檔信息資料，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、程序和規(guī)程（ 是技術(shù)能力文字化、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)程化的構(gòu)成要素； 4）包含培訓(xùn)教育和激勵在內(nèi)的技術(shù)管理體系，是技術(shù)能力的組織載體和構(gòu)成要素，這個要素對技術(shù)能力的協(xié)調(diào)、發(fā)展、積累和應(yīng)用起著主導(dǎo)作用 技術(shù)能力的層次 技術(shù)核心能力 技術(shù)創(chuàng)新能力 技術(shù)吸收能力 技術(shù)引進(jìn)能力 技術(shù)監(jiān)測能力 按發(fā)展的層次與難度，分為 : 技術(shù)監(jiān)測能力 技術(shù)引進(jìn)能力 技術(shù)吸收能力 技術(shù)創(chuàng)新能力 技術(shù)核心能力 技術(shù)能力的分層次定義 領(lǐng)先的 設(shè)置技術(shù)發(fā)展的方向和途徑（為產(chǎn)業(yè)所接受） 強(qiáng)勁的 能表現(xiàn)出獨(dú)立的技術(shù)活動，并能設(shè)置新方向 有利的 一般來說能維持技術(shù)競爭能力 /在某些狹窄的領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先 能防衛(wèi)的 不能設(shè)置獨(dú)立的進(jìn)程，繼續(xù)處于追趕狀況 弱的 技術(shù)產(chǎn)出中達(dá)不到競爭對手的質(zhì)量，集中力量 決眼前急待處理的問題 核心能力 核心能力應(yīng)是長期創(chuàng)新過程形成的獨(dú)特的、更為系統(tǒng)的、令競爭者難以模仿的能力。 核心能力是組織中的群體學(xué)習(xí)，特別是如何協(xié)調(diào)各種不同的生產(chǎn)技能和整合不同的技術(shù)流。 核心能力作為一種整合能力，企業(yè)核心能力分為內(nèi)部整合和外部整合個方面，內(nèi)部整合有可以分為企業(yè)經(jīng)營整合和技術(shù)整合，這樣，核心能力分別是環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)三個層次的整合。 一些企業(yè)的核心能力描述如下： 字技術(shù)，特別是 擎，為其在轎車、摩托車、剪草機(jī)和發(fā)電機(jī)等領(lǐng)域帶來獨(dú)特優(yōu)勢。 學(xué)、成像和微處理器控制方面，這使它進(jìn)入甚至主導(dǎo)一些看起來很分散的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)和圖象掃描儀。 15年的時間完善它在光媒（光盤）方面的能力。 立在圖象記錄上的領(lǐng)先地位。 鑒別核心能力的三種標(biāo)準(zhǔn) 核心能力能提供范圍廣泛的潛在市場； 能使顧客在使用最終產(chǎn)品時得益； 使競爭者難以模仿 核心能力的特征 1） 獨(dú)特性 。這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無二”。 2） 增值性 。它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價值，使用戶在使用過程中更多得益。 3） 延伸性 。該能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務(wù)。 除了以上的三個核心特征，還有下面的特性： 1. 動態(tài)性 。核心能力并非一成不變，隨著時間推移、環(huán)境演變、和市場需求以及相應(yīng)的戰(zhàn)略變化，核心能力必須予以重建和發(fā)展。 2. 綜合性 。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度看，不是一種學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識長期交叉作用中積累起來。 3. 不可模仿性 。它是用來識別核心能力和非核心能力的一個重要判別標(biāo)準(zhǔn)，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力時的一項(xiàng)重要原則。 技術(shù)創(chuàng)新的組織模式 研究與開發(fā)的常見組織形式 在企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有 : 1. 直線職能制 2. 事業(yè)部制 這些組織形式在本質(zhì)上主要是處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾，如采用事業(yè)部制就是解決快速處理特定問題的能力，否則會被官僚體制所損害。 研究與開發(fā)的組織形式應(yīng)是動態(tài)、有機(jī)、系統(tǒng)的 研究與開發(fā)的組織形式應(yīng)該是有機(jī)的 需要各個部門的有機(jī)配合與協(xié)同 如研發(fā)、營銷、生產(chǎn)制造、財務(wù)、售后服務(wù)等的協(xié)同 研發(fā)的組織形式必須適時動態(tài)變化以適應(yīng)環(huán)境的變化 正確處理 R& 對研發(fā)資源的配置，是集中還是分散，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、長期與短期的關(guān)系 設(shè)計(jì)與工藝的關(guān)系 內(nèi)部資源與外部的研發(fā)資源的關(guān)系 項(xiàng)目管理方式與按學(xué)科（縱向）領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系 研發(fā)管理的集權(quán)與分權(quán) 1. 過度集權(quán)： 往往束縛下級部門的積極性和創(chuàng)造性 企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)和工藝改進(jìn)的效率下降 2. 過度分權(quán) ： 往往造成企業(yè)整體研發(fā)實(shí)力被消弱 難以從事超前性和基礎(chǔ)性應(yīng)用研究 各部門重復(fù)勞動導(dǎo)致資源浪費(fèi)和研發(fā)周期延長，以致影響企業(yè)形象 3. 適度分權(quán)是創(chuàng)新管理的一種趨勢 有利于提高響應(yīng)市場速度 激勵和培養(yǎng)研發(fā)人才，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性 常見的技術(shù)創(chuàng)新組織形式 1線性組織模式 2并行和交叉組織模式 3小組制組織模式 4矩陣組織模式 1線性組織模式 由于產(chǎn)品創(chuàng)新活動的高風(fēng)險性的客觀存在 ，促使企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新活動過程中始終都必須遵循著一種步步為營 、 循序漸進(jìn)的開發(fā)思想 ， 對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都必須加以深入的研究 。 基礎(chǔ)研究 應(yīng)用研究 試驗(yàn)發(fā)展研究 中試 商業(yè)化 2并行和交叉組織模式 在 80年代初 ,人們不得不開始尋求更為有效的新產(chǎn)品開發(fā)方法。提出了“并行工程” (概念 1. 對產(chǎn)品及其下游的生產(chǎn)和支持過程進(jìn)行并行一體化設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法 2. 并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程 (包括制造過程和支持過程 )的系統(tǒng)方法。 3. 并行工程是 組織跨部門、多學(xué)科的開發(fā)小組 ,在一起并行協(xié)同工作 ,對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各方面進(jìn)行同時考慮和并行交叉設(shè)計(jì) ,及時地交流信息 ,使各種問題盡早暴露 ,并共同加以解決。這樣就使產(chǎn)品開發(fā)時間大大縮短 ,同時質(zhì)量和成本都得到改善 并行和交叉組織模式 應(yīng)用研究 產(chǎn)品構(gòu)思 市場開發(fā) 試驗(yàn) 發(fā)展 營銷設(shè)計(jì) 工藝完善 生產(chǎn)