績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及其對(duì)策.doc

績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及其對(duì)策目前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核體系在系統(tǒng)性、工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)者、考核頻度、 職業(yè)生涯、反饋機(jī)制等方面存在問(wèn)題。文章分析了產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因,并提出了解決這 些問(wèn)題的對(duì)策。 績(jī)效管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保組織及其子體系(部門、流程、工作團(tuán) 隊(duì)和員工)的績(jī)效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,并促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。 目 前國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中效果并不甚理想,現(xiàn)就其績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題及對(duì)策作 些探討。 一、 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核體系普遍存在的問(wèn)題及原因 (一)存在的問(wèn)題 1.體系缺乏系統(tǒng)性?？?jī)效有三個(gè)層次:組織績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效。提高企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力,其最終目的就是組織績(jī)效的改進(jìn)。組織績(jī)效來(lái)源于各部門績(jī)效的整合,而部門 績(jī)效又同員工個(gè)人的努力分不開(kāi)的。因此,這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體,作為一家企業(yè)的 績(jī)效考核體系,應(yīng)該把組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次納入這個(gè)體系中,實(shí)現(xiàn)組 織績(jī)效與員工績(jī)效充分結(jié)合。 目前大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核僅有員工績(jī)效考核而沒(méi)有部門績(jī)效和組織績(jī)效考核,不利于 部門績(jī)效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.沒(méi)有重視工作分析。工作分析是績(jī)效考核體系建立的重要環(huán)節(jié),進(jìn)行科學(xué)的工作分析 是確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo),對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完 成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究,從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 、采取的工作方式等,在此基礎(chǔ)上初步確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。一旦沒(méi)有就工作內(nèi)容做出 明確的說(shuō)明,就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致 難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng);另外由于各崗位忙閑不均,存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大 小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作 量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。再者可能造成爭(zhēng)權(quán)卸責(zé),人員浪費(fèi)。由 于沒(méi)有明確的工作規(guī)范,各崗位職責(zé)模糊,就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。 績(jī)效考核體系中沒(méi)有工作分析,從某種程度上說(shuō)使考核失去了工作的基礎(chǔ)。 3.績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué),方法單一。有的企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊,對(duì)于某個(gè) 考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn),比如工作數(shù)量如何算“大”,工作責(zé)任感如何算“強(qiáng)”,工作積極性 如何算“高”,考核體系中缺乏明確的說(shuō)明,從而造成績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué),表現(xiàn)為標(biāo) 準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng),操作性差或主觀性太強(qiáng),過(guò)于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化等形 式。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評(píng)語(yǔ),沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺,從而評(píng)價(jià)者可以隨意 給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面,這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的 考核結(jié)果就失去了意義。結(jié)果評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”,選拔干部變成搞平衡,存在輪流坐莊 現(xiàn)象。工作績(jī)效考評(píng)如果要具有客觀性和可比性,就必須使實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo) 準(zhǔn),也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn),如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè),從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差 錯(cuò)率是多少。不科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難讓被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。 4.績(jī)效考評(píng)者單一,信息面太窄?？?jī)效考評(píng)者是員工的直接主管,由于單個(gè)人不可能完 全得知對(duì)象的信息,在信息不對(duì)稱的情況下,單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí), 由于考評(píng)者單一,員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿會(huì)轉(zhuǎn)嫁到主管身上,而主管會(huì)從為了避免 下屬產(chǎn)生對(duì)自己的不滿的角度而不敢也不愿真實(shí)表達(dá)自己的考評(píng)意愿,大多數(shù)都會(huì)得出一個(gè) 中庸的分?jǐn)?shù),或是好處大家得,江山輪流坐,使績(jī)效考核失去最初的出發(fā)點(diǎn)。事實(shí)上,人們 在工作過(guò)程中會(huì)形成各種各樣的工作關(guān)系,比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,同事之間的關(guān)系,由于每個(gè)人所 處的位置和擔(dān)任的角色不同,那么他給別人留下的印象也不同,這就是同一層次的人對(duì)同一 個(gè)人產(chǎn)生的知覺(jué)差異。因此單一的考評(píng)者得到的考評(píng)結(jié)果,顯然是有失偏頗的。 5.考核頻度不合理。績(jī)效考核頻度到底以多少為宜,對(duì)于這個(gè)問(wèn)題可謂見(jiàn)智見(jiàn)仁,意見(jiàn) 不一。單就理論上講起來(lái),考評(píng)的頻度當(dāng)然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。 其次,員工的表現(xiàn)是逐月不同的,到年中或年底考評(píng)時(shí),員工的工作情況已是事過(guò)境遷,考 評(píng)在很大程度上受考評(píng)者近因效應(yīng)的影響,會(huì)影響考評(píng)結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。再者,根據(jù) 心理學(xué)的研究結(jié)果,激勵(lì)講究及時(shí)性,否則激勵(lì)的效果會(huì)以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評(píng)頻度的 降低,考評(píng)激勵(lì)的效果將迅速下降。但是,在管理實(shí)踐中,隨著考評(píng)頻度的增高,考評(píng)的工 作量和成本也大幅增加,更為重要的是過(guò)頻的考核會(huì)造成員工的逆反甚至對(duì)抗情緒,不僅達(dá) 不到提高績(jī)效的目的,反而適得其反。因此,過(guò)頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí),也是不必要的。 6.沒(méi)有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長(zhǎng),引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì),是企業(yè) 建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下,企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自 己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件,這樣既可以使員工得到鍛煉,又可以提高員工對(duì)企業(yè) 的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理,管理靠人才,人才靠培養(yǎng),只有設(shè)身處地為員工著想,制定 和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃,才能激發(fā)員工的積極性,保證較高的工作績(jī)效。 績(jī)效考核體系如果缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,員工相對(duì)缺乏進(jìn)取的動(dòng)力,不知道自己 的職業(yè)定位,從而影響了自身潛能的發(fā)揮。 7.缺乏健全的反饋機(jī)制。在績(jī)效考評(píng)中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評(píng)誤差,影響績(jī)效考 評(píng)的公正性、客觀性,使員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生一些不滿的情緒,致使考評(píng)目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通 過(guò)績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評(píng)結(jié)論,更知曉考評(píng)結(jié)論的原因、自己工作中存在 的問(wèn)題,以及考評(píng)人員提出的建設(shè)性意見(jiàn)等。 一個(gè)健全的績(jī)效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序,以利于 考評(píng)者和被考評(píng)者就考評(píng)結(jié)論達(dá)成共識(shí),促進(jìn)工作,改善績(jī)效。 (二)問(wèn)題的原因 這些問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因有三: 1.管理基礎(chǔ)薄弱。國(guó)有企業(yè)管理上的弊病積習(xí)難返,缺乏市場(chǎng)意識(shí)與危機(jī)感,企業(yè)內(nèi)部 管理混亂,部門各自為政,不能體現(xiàn)企業(yè)整體目 標(biāo),沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定 了年度目標(biāo),也將目標(biāo)分解到了各部門,但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系,尤其是缺少績(jī) 效管理作為有效的管理手段,使得目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 2.缺乏管理理論。就全國(guó)所有企業(yè)的人力資源管理者來(lái)說(shuō),普遍存在管理理論缺乏的問(wèn) 題。據(jù)國(guó)家人事部一項(xiàng)調(diào)查表明,1998年初全國(guó)6萬(wàn)人事干部中大專以上學(xué)歷者不到一半。 人力資源管理者的低學(xué)歷層次,造成其知識(shí)面狹窄,使其工作的科學(xué)性和開(kāi)創(chuàng)性不足;管 理手段單一落后,所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系。亞新科公司也面臨同 樣的問(wèn)題,公司沒(méi)有正式科班出身的人力資源管理者,大都是半路出家,對(duì)于先進(jìn)的管理理 論,特別是績(jī)效管理理論知之不多,不夠系統(tǒng)。 3.建立績(jī)效考評(píng)著眼點(diǎn)過(guò)于單一?？?jī)效考評(píng)的著眼點(diǎn)也就是考核的定位問(wèn)題,是績(jī)效考 核的核心問(wèn)題。根據(jù)現(xiàn)代管理思想,考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制,其核心的管 理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效,并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提 升和企業(yè)管理的改善。其次,考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。 另外,通過(guò)績(jī)效考評(píng),還可以讓員工知道企業(yè)對(duì)他的期望。每位員工都希望能在企業(yè)中有所 發(fā)展,企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是,僅僅有目標(biāo),而沒(méi)有 引導(dǎo),往往會(huì)讓員工不知所措?？?jī)效考評(píng)就是一個(gè)導(dǎo)航器,它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn) 的地方,為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績(jī)效考評(píng)將考核簡(jiǎn)單定位于確定利益分配的依 據(jù)和工具。這樣為考評(píng)而考評(píng),雖然會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì),但也不可避免地在員工心目 中造成一些負(fù)面影響,從而產(chǎn)生心理上的壓力。 二、績(jī)效考核體系構(gòu)建的對(duì)策 1.建立包括組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次的完整的績(jī)效考核體系。根據(jù)組織 績(jī)效的整體性、未來(lái)性的發(fā)展性的三個(gè)特點(diǎn),按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則,來(lái)設(shè)計(jì) 組織績(jī)效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績(jī)效考核體系。同時(shí)把部 門績(jī)效和員工績(jī)效有機(jī)地掛起鉤來(lái)。具體操作分兩個(gè)步驟:(1)以“百分制”記分匯總考 核結(jié)果,根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次,按以下控制比例將部門績(jī)效歸入4個(gè)考 核等級(jí)。先進(jìn)部門約占10%,良好部門約占30%,合格部門約占50%,基本合格部門約占10%。 然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系:員工最終績(jī)效考核得分=員工績(jī)效 考核得分部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。(2)部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門:部門 負(fù) 責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門:部門負(fù)責(zé)人的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.5, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2; 合格部門:部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門:部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié) 系數(shù)”為0.6, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。 這樣就把部門績(jī)效與員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái),從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。 2.科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容,也是績(jī)效管理不可 或缺的前提,它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較 從而進(jìn)行績(jī)效考核。 企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查,了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件 、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中,可靈活選用問(wèn)卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的 分解,部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ),因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再 將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位,明確各崗位之間的分工關(guān)系,建立崗位說(shuō)明書。 3.明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),選擇搭配合理的考核方法?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過(guò) 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情,而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié) 合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),科學(xué)地搭配績(jī)效考核方法。 4.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時(shí),要遵循以下一些原則:一是考核 者要有代表性。根據(jù)360度考核法,對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級(jí)、同 級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定 的參評(píng)人員必須具有良好的品德修養(yǎng),豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí),能以高度負(fù)責(zé)的 精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作,避免摻雜個(gè)人好惡,以偏概全,并要在考評(píng)工作方 面經(jīng)過(guò)一定的專門訓(xùn)練,以保證考評(píng)工作規(guī)范化,避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng),素質(zhì)高低直 接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中,員工的頂頭上司 所占的權(quán)重是最大的,假如員工有幾個(gè)上司,綜合幾個(gè)上司的意見(jiàn)可以改進(jìn)員工的績(jī)效考核 質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無(wú)法觀察到的某些方面,經(jīng)研究表明, 同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工 的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力, 有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展,但要提防他自我評(píng)價(jià)過(guò)高。360度績(jī)效考核法中還有來(lái)自于客 戶的評(píng)價(jià)。 員工績(jī)效的信息應(yīng)該是多方面的,很多評(píng)價(jià)者往往在信息不全的情況下做出考核結(jié)果。 考核一般從成績(jī)、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績(jī)包括質(zhì)量、數(shù)量、 教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感等四方 面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理,主要有工作成績(jī)的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能 力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、表達(dá)、交際協(xié)調(diào)、指 導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位,需要有不同的側(cè)重,獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符 合。 5.明確合理的考核頻度。設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異,對(duì)于大多數(shù)工作,如對(duì) 熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員,評(píng)估間隔為三個(gè)月或一個(gè)月。對(duì)于項(xiàng)目 制工作來(lái)講,一般在一項(xiàng)目結(jié)束以后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估或期中、期末評(píng)估兩次。對(duì)于培訓(xùn)期的員 工,績(jī)效考評(píng)的間隔時(shí)間相對(duì)較短,以便使員工及時(shí)獲得反饋和指導(dǎo)。此外,績(jī)效評(píng)估的間 隔期,因評(píng)估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評(píng)的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系,提高 工作效率,則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。 6.建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò)程,在此過(guò)程 中,每個(gè)人都根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀,逐漸形成較為明晰的與 職業(yè)有關(guān)的自我概念,最終成為一個(gè)占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。 7.建立有效的績(jī)效管理溝通和績(jī)效反饋機(jī)制。不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的 團(tuán)隊(duì),再完美的考核制度都有無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。良好的績(jī)效溝 通能及時(shí)排除障礙,最大限度地提高績(jī)效。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程?？己苏咴?開(kāi)始制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商,在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系,考核的