在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中如何做好員工人際沖突管理.doc

在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中如何做好員工人際沖突管理創(chuàng)新是我國電信運營企業(yè)尤其是固網(wǎng)通信運營企業(yè)走出當前困境的唯一出路。中國網(wǎng)通自成立以來，一直致力于走出一條以創(chuàng)新為主要內(nèi)涵的發(fā)展道路。最終目標就是把中國網(wǎng)通建設成為全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的世界一流的寬帶通信和多媒體服務提供商。為此企業(yè)要加大轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，不僅僅是技術(shù)的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、服務的轉(zhuǎn)型，更是管理理念的創(chuàng)新、管理方式的轉(zhuǎn)型。 在管理工作中，對員工之間人際沖突的管理是重要企業(yè)研究的重點課題之一，人際沖突問題幾乎存在于人與人的一切關系之中。處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能。人們的傳統(tǒng)觀念普遍認為沖突是有害無益的，它不利于組織正?；顒拥倪M行，只能起到破壞的作用，因此要采取措施加以避免，但是近些年來，這種觀念有了很大程度的改變，沖突并不一定會導致不幸，而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動力，良性的沖突會增加人們互動的機會，是提供統(tǒng)一認識的前提，使內(nèi)在矛盾外顯，為組織消除內(nèi)部不平衡，協(xié)調(diào)人際關系奠定基礎，從而成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織的有效運作是絕對必要的。一、 人際沖突的基本內(nèi)涵與起因所謂人際沖突泛指人與人之間的沖突。相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開的爭斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目標不一，他們之間的關系回報不大，或者在實現(xiàn)目標時受到對方的干擾?？傊斎藗儼l(fā)現(xiàn)彼此的行為與各自利益相左，而無法取得回報時，他們之間就出現(xiàn)了沖突。盡管對人際沖突有著不同的說法，但是存在著共同之處。首先，沖突必須是雙方都感知的。其次，人際沖突有一定程度的相互作用。最后，人際沖突是一個過程。1、“尋釁-認可”學說。假如一個人受到意料之外的懲罰或沒有獲得意料之中的回報，就有可能發(fā)生沖突。我們預料中的事情但未能實現(xiàn)，我們就會惱怒，就極可能采取尋釁行為。尋釁行為的后果越有價值，在將來就越有可能采取尋釁行為。2、“公平分配”學說。人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應與我們相近。一旦公開分配的原則被打破就出現(xiàn)了不利于我們的情況，我們就會惱怒，可以設想，我們會采取行動使公開分配得以恢復。3、“利益最大化”學說。人們的動機是要用最小的代價獲取最大的回報，所以人人都試圖在關系中占有有利的地位。如果一方在關系中少受關系的約束，那么他就在這一關系中占有優(yōu)勢；在某一關系中投入大量精力或負有大量義務的一方通常不能建立其他的關系而處于劣勢，并不得不滿足優(yōu)勢一方的種種需求，假如劣勢一方不愿意這樣的安排，優(yōu)勢一方便不再提供服務，從而劣勢一方一無所有，上面所描述的是權(quán)勢。權(quán)勢的不平衡本身并不構(gòu)成沖突，各社會群體對公平交換均形成自己的一套準則，只有當有權(quán)勢的一方破壞了這樣的準則，才有可能發(fā)生人際沖突。顯而易見，權(quán)勢的差異會增加沖突的可能性。4、“資源說”沖突有兩個主要的原因。第一，在某一固定的資源供需雙方中，當一方拒絕給予另一方資源，從而造成資源的短缺，這時就會發(fā)生沖突。第二個原因是資源的交換在人際傳播的過程中發(fā)生了誤解。資源的交換常常是通過人際傳播的途徑進行的。而且，也可以通過人際傳播來表示某一資源的含義，當雙方交換的資源產(chǎn)生誤解時便發(fā)生了沖突。企業(yè)內(nèi)部由于員工個體差異，每個人的內(nèi)在素質(zhì)與處事風格不相同，而導致在工作過程上，產(chǎn)生一些磨擦，這也是企業(yè)人際沖突產(chǎn)生的原因。二、 企業(yè)人際沖突的利用1、 合理保持沖突水平，保證企業(yè)健康發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理者必須對沖突有正確的認識，正視沖突的存在，合理保持沖突水平。沖突有多種，從沖突的性質(zhì)來分可分為建設性沖突和破壞性沖突，二者的分界并不十分清晰明確，沒有一種沖突水平對所有條件合適或都不合適。某種類型、在某種水平上的沖突可能會促進一個部門的某一種行為為達到目標而健康、積極的工作，但對于另外的部門或同一部門的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，對沖突性質(zhì)進行全面細致的分析，了解沖突發(fā)生的根源，把沖突保持在適當?shù)乃?，是至關重要的，沖突水平過高，會導致混亂；沖突水平過低，則可能導致停滯。因而，當沖突成為破壞力量時要降低沖突水平，要緩和并解決破壞性沖突；建設性沖突過小時，應設法引導和增強，以使群體始終保持和諧、活潑的狀態(tài)。管理者既要洞察到?jīng)_突發(fā)生的可能性，又要正確對待已經(jīng)發(fā)生的沖突，盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生，積極引導和發(fā)展建設性沖突，科學合理地加以解決，使沖突結(jié)果向好的方向轉(zhuǎn)化。2、 科學分析沖突原因，著力抓好主要矛盾沖突產(chǎn)生的原因多種多樣，但總體可分為三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異和人格差異。溝通差異主要是由于誤解，溝通不暢，語義困難造成的，不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值系統(tǒng)以及其它類似因素造成各種沖突。組織中存在水平和垂直方向的分化，這種結(jié)構(gòu)上的分化導致了整合的困難，不同個體在目標、決策變化、績效標準和資源分配上意見不一致，這些沖突并非由于不良溝通或個人恩怨造成，而是植根于組織結(jié)構(gòu)本身。沖突也可以由個體的特征和價值觀而引發(fā)，背景、教育、經(jīng)歷、培訓等因素塑造了每個人具體而獨特的個性特點和價值觀，這些人格上的差異也會導致沖突。在當前，新的經(jīng)濟大環(huán)境導致思想觀念上的認知差異，積極向上要求變革的情懷與傳統(tǒng)做法的差異等，導致碰撞，產(chǎn)生沖突。管理者不可能解決好每一個沖突，并且一些沖突根本不值得花費時間和精力去解決，有些沖突則在你的影響力之外而難以處理。管理者應在自己管轄范圍內(nèi)，有重點地解決問題，應集中處理那些功能正常的建設性沖突，一般有回避、遷就、強制、妥協(xié)和合作等辦法，每一種方法都有其長處和弱點，高技能的管理者應具備敏銳的洞察力和分析判斷能力，應了解哪種辦法能夠處理什么問題，以及在何時使用效果最好。3、 適時適度激發(fā)沖突，保持企業(yè)營活力沖突管理一方面需要對可能發(fā)生的破壞性沖突積極處理并盡可能淡化，而另一方面，也是最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時適度，激發(fā)沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設性的，一旦員工都保持沉默，少說少做，一團和氣，企業(yè)失去活力，公司的利益將大受影響。激發(fā)建設性沖突的首要一步是，要向下屬傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，嚴重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結(jié)果，并以自己的行動加以支持，應該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡議革新觀念，提出不同看法和進行獨特思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采取其它強化手段，激發(fā)競爭、優(yōu)勝、取得平衡的工作動機，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力。也可采用外力，如通過從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動的方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，以增強新見解，例如一些企業(yè)聘用獨立董事的做法應是激發(fā)沖突的應用之一。此外還可以采用故意透露的辦法激發(fā)沖突，現(xiàn)今采用干部任用公示的辦法當屬此列，將所要采取的措施，任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來，引起關注，激發(fā)思考，反饋信息，這種方法進退兩宜，不合適時，易于逃脫。三、企業(yè)人際沖突的管理傳統(tǒng)的人際沖突的管理，沒有專門的管理部門或結(jié)構(gòu)。只是哪個部門出現(xiàn)的沖突，就由哪個部門內(nèi)部解決，或者讓最高經(jīng)理來解決沖突，這樣人際問題就成為經(jīng)理們?nèi)粘Ｊ聞盏囊淮罄_。總之，傳統(tǒng)的人際管理模式存在著許多弊病。企業(yè)要真正成為一個團結(jié)一致同舟共濟的整體，就必須建立一個新興的人際沖突的管理模式，在這個模式中，人力資源管理部門、工會起著主導作用。人力資源管理部門不僅要積極預防人際沖突的產(chǎn)生，人際沖突產(chǎn)生后，還要積極協(xié)同工會抑制消極性后果的產(chǎn)生，推動積極性后果的出現(xiàn)。根據(jù)人際沖突的過程，對人際沖突的管理可以融入人力資源開發(fā)與管理的每一個流程。人力資源管理部門對人際沖突的管理可以分為三個階段，這三個階段對人際沖突來說是時間上繼起，空間上并存。具體策略包括以下幾個階段：（一） 預防從人際沖突的起因與過程來看，對人際沖突的管理要充分考慮造成人際沖突的原因與潛在的條件。在人力資源規(guī)劃的過程中，要注意到員工們的個人因素即個人處事風格，對員工的工作匹配要設計得盡可能的完善。在招聘時，人力資源管理部門的人員不僅要審視申請人員的專業(yè)能力，還審查申請人員的個人背景包括性格、愛好、特長、價值等方面的內(nèi)容。在設計激勵政策、福利政策與績效考評時，一定要公平、平等、不歧視，因為，員工的不公平待遇是人際沖突的最根本的原因。（二） 提供解決條件在人際沖突的第二階段與第三階段，人們隨著相處時間的加長，了解的加深，彼此的不一致也會加強。這樣就會使員之間的沖突的可能性增強，但是，這時雙方只是意識到而沒有明顯的行為表現(xiàn)。在這個階段，人力資源管理部門可以為人際沖突的個人解決創(chuàng)造條件。例如，通過組織一些娛樂活動或一起工作的機會來加強員工之間的溝通。（三） 人際沖突的解決這一階段是對具有明顯行為的人際沖突的管理階段，是人際沖突管理的重要操作階段。在人際沖突的過程中，由于個人解決沖突的失敗，其中一方會采取公開的沖突形式。人力資源管理部門對這種形式的人際沖突的管理應根據(jù)人際沖突的原因與程度采取不同的管理辦法1、如果企業(yè)人際沖突的產(chǎn)生是由于企業(yè)可利用資源的缺乏或分配不公，這時人際沖突的解決可以由人力資源部門協(xié)同工會和仲裁機構(gòu)來執(zhí)行，讓沖突雙方直接會唔，通過坦率真誠的討論來確定問題并尋找解決問題途徑。隨后，人力資源管理部門可以通過與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)來開發(fā)資源以消除人際沖突的根源。2、如果企業(yè)人際沖突的產(chǎn)生是由于員工個人的處事風格與溝通能力造成的，人力資源管理部門可以通過專門的人際關系培訓來提高企業(yè)員工的人際交往能力，改變造成人際沖突的態(tài)度和行為。假如通過段時間的人際關系培訓仍不能解決人際沖突，人力資源部門則可以考慮通過工作的重新設計、工作調(diào)動等改變組織結(jié)構(gòu)的方式加以解決。3、如果引起企業(yè)人際沖突的原因是由于員工企業(yè)外的社會關系造成，而且，在企業(yè)內(nèi)部并沒有造成影響，人力資源部門可以對此采取回避或緩和的態(tài)度。4、如果通過以上幾種方法仍不能解決企業(yè)的人際沖突，并且，這種沖突的危害在不斷的擴大，這時人力資源部門可以擬定方案由最高管理層下達命令，要求結(jié)束沖突。如果沖突雙方繼續(xù)沖突則可以采取一定的經(jīng)濟處罰或行政處罰措施，或者，解雇沖突雙方，以中止和結(jié)束沖突，從而使管理秩序正?；．斎?，我們在日常管理中可通過企業(yè)民主管理，使企業(yè)的職工參與企業(yè)的重大決策（如減員方案的制定、擬定發(fā)展規(guī)劃、加薪措施、勞動協(xié)議、管理制度、重大經(jīng)濟活動等），充分實現(xiàn)廠務公開，并通過有效途徑收集各方建議，及時處理各種矛盾，對一時