人員招募、遴選資料.ppt

人員招募 遴選與培訓 第一節(jié)人員招募一 人員招募的方式1 公開招募 大眾傳播媒介2 委托招募 專業(yè)性職業(yè)服務中介機構3 直接招募 學校 人力資源市場4 內部晉升5 員工推薦6 自薦 美國人力資源管理界的主流觀點是 招聘專業(yè) 技術 人員的三個最有效途徑依此是 員工推薦 大眾傳播媒介和專業(yè)性職業(yè)服務中介機構 招聘管理人員的三個最有效途徑依此是 員工推薦 高級管理人員代理招募機構和廣告 二 人員招募過程管理與招聘周期1 人員招聘過程管理的原則 申請書 個人簡歷等有關申請者的文件的遞交和保管 申請人在招募過程中的重要活動的記錄 及時對申請人的工作申請作出書面答復 申請人和雇主關于就業(yè)條件的談判應以招募規(guī)則為依據(jù) 并及時記錄 未接受組織提供的雇傭條件的申請人有關資料的妥善保存 2 招募周期影響人員招募周期的因素很多 如 工作崗位空缺填補所需時間 人力資源市場的發(fā)達程度 專業(yè)性職業(yè)中介服務機構的效率與工作質量 人力資源規(guī)劃的質量 一般而言 管理人員的招募周期長于一般人員招募周期 3 招募工作的評價招募工作的效率 是人員招募工作中必須考慮的問題 招募工作效率的主要評價指標是招募成本 招募成本取決于空缺工作崗位的類型 招募活動的細致程度 人力資源供給來源的種類和數(shù)目及擬招募的人員數(shù)量等 下列人員招募工作評價指標體系可供參考 附表 招募工作評價指標體系 第二節(jié)人員遴選一 人員遴選的目的從合格的申請人中選擇出符合空缺工作崗位 以工作分析報告為依據(jù) 要求的人員 二 人員遴選的基礎工作1 工作申請表 工作申請表是一種能夠迅速從申請人處獲得關于其可證實信息的良好手段 通常情況下 一份完成的工作申請表 可以了解申請人以下幾個方面的信息 受教育程度和工作經(jīng)歷 工作經(jīng)驗 過去的成長和發(fā)展歷程 過去工作的穩(wěn)定性 預測 判斷該申請人未來工作狀況 工作績效 個人品德的初步依據(jù) 第二節(jié)人員遴選技術一 測試 測評 對對象施加一定的刺激 將對象對該刺激作出的反映行為作為一個樣本 然后與標準樣本進行比較 以分析對象的心理和行為特征 以確定對象對工作所需要的行為的適合性的過程 一 測試工具的評價標準1 效度反映測試在何種程度上測出了所要測量的東西 是證實測試與工作相關的證據(jù) 效標效度 測試分數(shù)的有效程度和可靠程度內容效度 測試內容的有效程度和可靠程度2 信度反映測試一致性程度指標 反映同樣的測試或等值形式的測試在多次重復測量過程中所得的分數(shù)的一致性程度 二 確保測試有效的程序1 分析工作2 選擇測試工具3 實施測試4 將測試分數(shù)與效標聯(lián)系起來進行綜合分析5 交叉驗證與重新驗證 三 測試準則1 將測試作為其它人員遴選技術的補充2 確保測試在組織中有效3 分析所有當前的雇傭和晉升標準4 保留準確的記錄5 迅速開始驗證測試方案6 利用職業(yè)心理學家7 良好的測試環(huán)境 第四章人員招募 遴選與培訓 四 測試的類型1 認知能力測試 包括一般認知能力測試 如智力測試 和特殊認知能力測試 歸納和演繹推理能力測試 語言理解能力測試 記憶力測試 數(shù)字能力測試 2 運動能力 協(xié)調性和敏捷性測試 和身體能力測試 手指靈巧性測試 手工操作靈巧性測試 手臂運動靈巧性測試 反應時間測試等 3 個性測試和興趣測試 個性是一個重要的心理學概念 指在個體身上表現(xiàn)出來的穩(wěn)定地 經(jīng)常地表現(xiàn)出來的全部心理品質和特點的總和 是個體所具有的反應方式和與他人交往方式的總和 這些心理品質和特點使得我們能夠將一個人與另一個人區(qū)別開 個性測試的目的是通過測試了解工作申請人的個性的最基本方面 在人員遴選過程中 較為常用的個性測試如 吉爾福德氣質測試 明尼蘇達多重個性測試 麥吉爾 布瑞格斯人格特質類型指標 MBTI 5維度人格模型等 特別是5維度人格模型 一系列重要研究證實 5維度人格模型是所有人的個性特征中最基本的維度 其與工作績效之間存在著極為重要的相互關系 這5個維度是 外傾性 情緒穩(wěn)定性 隨和性 愉快 責任心 真誠性 和經(jīng)驗開放性 另外一些個性因素也被證實有助于對員工的行為和工作績效的預測和解釋 這些個性因素是 控制點 馬基雅維里主義傾向 自尊 自我監(jiān)控 冒險性 和A型性格 二 工作樣本與工作模擬1 工作樣本技術 測量候選人實際執(zhí)行工作的某些基本任務的表現(xiàn) 2 管理評價中心法 一種通過特定的管理工作過程 測量管理人員工作績效的方法 3 小型工作培訓和評價方法 工作申請人通過培訓執(zhí)行工作樣本的任務 培訓完成后對工作申請人執(zhí)行這些任務的能力進行測量 三 背景調查與推薦信核查四 筆記分析 通過分析工作申請人的 筆記 以了解其基本個性特征的方法 五 身體檢查六 面試面試是一種十分有效的人員遴選技術 面試給予我們更為全面把握工作申請人的內在心理品質和個性特點及其是否滿足工作分析報告中工作規(guī)范要求的機會 一 面試的基本類型1 非定向面試2 定向面試 3 情景面試4 系列式面試5 小組面試6 壓力面試7 評價面試 二 有效面試的程序 三 影響對人印象產生過程的主要因素及其導致的常見面試錯誤 二 有效面試的程序 三 常見面試錯誤與影響對人印象產生過程的主要社會心理因素常見面試錯誤 1 輕易判斷2 強調負面影響3 不熟悉工作4 雇用 招募 壓力5 求職者次序錯誤6 非言語行為 體態(tài)語言 第一印象 建立在對象最初提供的核心信息基礎上形成的印象暈輪效應 以點代面效應 個體的某些特點特別突出 使其它特點被其光環(huán)所掩蓋 首因效應 在對象最初提供個人信息基礎上形成的印象 近因效應 在有關對象最新信息基礎上形成的印象 刻板印象 基于對某一類人的一種固定看法基礎上形成的印象 第三節(jié)人員培訓一 人員培訓的目的 一 基本目的向新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程 二 擴展目的向雇員傳授廣泛的 綜合性的工作技能 培養(yǎng)和強化雇員的獻身精神 二 人員培訓的基本過程1 評估2 建立培訓目標3 實施培訓4 評價三 人員培訓需求的確定1 通過任務分析確定對新雇員的培訓需求2 通過工作績效分析確定在崗雇員的培訓需求3 建立培訓目標 四 人員培訓技術1 在職培訓2 工作指導培訓3 講座式培訓4 通過視聽技術進行培訓5 遠程培訓6 程序化教學7 新雇員培訓或模擬培訓 五 特殊培訓1 讀寫能力培訓2 價值觀培訓3 多樣化培訓4 客戶服務培訓5 團隊精神培訓與授權培訓六 培訓效果評價 第四節(jié)管理人員開發(fā) 培訓 一 管理人員開發(fā)的目的與過程1 目的 通過傳授知識 轉變觀念或提高管理工作技能來改善當前或未來管理工作績效的培訓 學習過程 最根本的目的 提高管理人員和組織的工作績效 2 管理人員開發(fā)的過程二 管理人員的在職培訓 1 工作輪換2 輔導 實習方法3 行動學習三 管理人員的脫崗開發(fā)1 案例研究法2 管理競賽3 企業(yè)外研修班4 與大學相關的教學計劃 5 角色扮演6 行為模仿四 特殊的管理人員開發(fā)技術1 領導者匹配培訓2 人際關系心理分析3 組織發(fā)展 調查反饋敏感性訓練團隊建設 第五章人員激勵 第一節(jié)人員激勵的概念和出發(fā)點 一 概念 員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿程度 而這種努力能夠滿足個體的某些需要為前提的 二 出發(fā)點 1 內容激勵 滿足人的特定內容的需要2 過程激勵 創(chuàng)造持續(xù)滿足人的需要的環(huán)境 第五章人員激勵 第二節(jié)人員激勵的確有關理論和相應方法一 馬斯洛的需要層次理論二 赫茲伯格的雙因素理論三 亞當斯的公平理論四 弗洛姆的期望理論五 洛克的目標設置理論 第五章人員激勵 第三節(jié)工作態(tài)度一 工作態(tài)度的概念態(tài)度是關于客觀事物 人和事件的評價性陳述 態(tài)度由認知 情感和行為傾向三種成分構成 工作態(tài)度既對工作的態(tài)度 二 工作態(tài)度的類型 1 工作滿意度 工作人員對其所從事的工作的一般態(tài)度 2 工作參與 反映工作人員在心理上對其所從事的工作的認同程度 3 組織承諾 工作人員對特定組織及其目標的認同程度 并希望維持組織成員身份的一種主觀心理狀態(tài) 第五章人員激勵 三 態(tài)度改變1 態(tài)度改變的方式 改變態(tài)度的強度 一致性改變改變態(tài)度的方向 非一致性改變2 態(tài)度改變的理論海德的認知平衡理論費斯汀格的認知不協(xié)調理論3 態(tài)度改變的方法 勸說 利用人的歸屬感和從眾行為傾向 第五章人員激勵 四 工作滿意度1 工作滿意度的維度 工作類型 同事 福利待遇 受尊重和公平待遇 工作安全感 提出建議的機會 報酬 工作績效的認可 晉升的機會 第五章人員激勵 2 工作滿意度的決定因素 心理上具有挑戰(zhàn)性的工作 公平的報酬 支持性的工作環(huán)境 融洽的同事關系 個性與工作的匹配3 工作滿意度對工作績效的影響 工作滿意度與生產率 工作水平較高時 高工作滿意度將導致高的生產率 工作滿意度與缺勤率 工作滿意度與缺勤率之間存在著穩(wěn)定的負相關關系 工作滿意度與流動率 工作滿意度與流動率之間存在著更高的負相關關系 第五章人員激勵 五 員工表達其對工作不滿意的方式 1 退出 離開組織2 建議 采取積極性和建設性的態(tài)度試圖改善目前的狀況 3 忠誠 消極但樂觀地等待環(huán)境的改善 4 忽略 消極聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展 第六章工作績效評估 第一節(jié)工作績效評估的功能及評價程序一 功能1 為企業(yè)做出人員晉升和工資方面的決策提供依據(jù)2 為管理人員和下屬人員提供了共同研究下屬人員工作行為及通過制定計劃以克服工作績效評估中所揭示出的低效率工作行為提供了機會 3 為企業(yè)員工制定自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了依據(jù)二 工作績效評估的程序1 屆定工作本身的要求 管理人員與下屬人員在工作職責和工作標準方面達成共識 2 評價實際的工作績效 管理人員將下屬人員的實際工作績效與工作標準進行比較3 有效的反饋 工作績效評估過程要求管理人員與下屬人員之間就其工作績效狀況和進步情況進行多次的反饋 第六章工作績效評估 三 關于工作屆定問題工作分析報告中的工作描述 工作說明書 和工作規(guī)范通常不足以說明管理人員要求下屬人員如何工作 工作績效評估過程中的工作屆定應為下屬人員的確定一個具體的你所期望他 她達到的可度量的數(shù)量化標準 第二節(jié)工作績效評估的方法一 圖表型尺度評價法二 交替排序法三 配比比較法四 強制分布法五 關鍵事件法六 描述表格法七 行為錨定等級法八 目標管理法 第六章工作績效評估 第三節(jié)工作績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題及相應的解決措施一 工作績效標準不明確 具體且量化二 暈輪效應 使評估人員充分意識到這一問題三 居中趨勢 合理分布工作績效評估等級四 評估人員的個人偏見 盡可能消除消除偏見第四節(jié)工作績效評估面談一 工作績效面談的類型 三種類型二 工作績效面談的方法 第六章工作績效評估 討論題 對在房地產開發(fā)與經(jīng)營企業(yè)中負責城市商品住宅銷售的銷售經(jīng)理的工作績效評價要素進行分析 確定 并對其最重要的一項工作績效要素制定一個行為錨定等級評價尺度 討論要求和程序 1 了解行為錨定等級評價法的基本特點2 小組討論3 組長代表本小組作總結發(fā)言4 補充發(fā)言5 總結 對該最重要的工作績效要素提出一個可行的行為錨定等級評價尺度 第七章工作報酬制度 第一節(jié)工作報酬的構成和基本形式一 構成1 直接貨幣型工作報酬 工資 獎金 傭金 紅利等2 間接貨幣型工作報酬 保險 休假等二 工作報酬的基本形式1 計時工資制2 計件工資制三 確定工作報酬率需要考慮的基本因素1 法律2 政策3 公平 第七章工作報酬制度 第二節(jié)工資率的確定方法一 薪資調查二 確定每個職位的相對價值三 將類似職位歸入同一工資等級四 確定每個工資級別表示的工資水平五 對工資率進行微調 第七章工作報酬制度 第三節(jié)管理和專業(yè)職位工資水平的確定一 管理人員工作報酬水平的確定1 構成要素 薪資 福利 短期獎金 長期獎金和額外供應商品和服務 二 高層管理人員收入的決定因素三 專業(yè)人員的報酬制度市場定價法較為常用 第七章工作報酬制度 第四節(jié)工作報酬管理中特殊問題一 男女同工同酬問題二 工資發(fā)放方式問題三 通貨膨脹與工作報酬管理第五節(jié)激勵性工作報酬一 員工及管理人員持股二 銷售提成三 風險工資四 技能工資 專業(yè)技術人員的創(chuàng)造性工作活動 第七章工作報酬制度 第六節(jié)福利一 對所有工作人員都適用的一種保障機制 包括 健康保險 人壽保險 失業(yè)保險 休假和保育設施等 可歸納為 補充性工資福利 如 失業(yè)保險 保險性福利 如工傷補償 人壽保險等 退休福利 如養(yǎng)老金 和雇員服務福利 如員工交通津貼 員工免費工作午餐等 二 福利偏好與福利制度 專題一 員工健康和工作安全 一 員工健康和工作安全的重要性1 員工健康與企業(yè)績效2 員工健康和人力資源成本效益3 員工健康與工作壓力和精神耗竭4 工作安全與企業(yè)損失二 員工健康和工作安全問題的解決辦法1 合理的人力資源規(guī)劃2 充分掌握員工的健康狀況3 工作輪換制度4 人員遴選過程中注意工作申請者的個性心理品質與工作規(guī)范的一致性5 嚴格的工作安全管理制度 專題二 人力資源管理的相關法律法規(guī) 一 中華人民共和國勞動法 二 中