塑造好的企業(yè)文化激勵(lì)員工干勁o.doc

構(gòu)建企業(yè)文化這么簡單如何塑造好的企業(yè)文化 怎樣激發(fā)員工的干勁一個(gè)企業(yè)的文化不僅是凝聚員工長期駐留并貢獻(xiàn)其聰明才智的動(dòng)力，更是讓企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。我們的企業(yè)文化不是來自外在的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，而是內(nèi)生的，就像紅塔集團(tuán)一樣是在多年的發(fā)展中逐步形成的，但企業(yè)文化又不是一成不變的，面對社會的激烈競爭我們必須不斷為我們的企業(yè)文化注入新的內(nèi)涵！那么，我們?nèi)绾稳ヅ嘤湍@樣的文化呢？只要你帶著如何構(gòu)建企業(yè)文化競爭力的理性思考讀完劉恒亮先生所著的那本簡單：構(gòu)建企業(yè)文化就這么簡單，你便能夠找到滿意的答案！.企業(yè)文化的透視 企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價(jià)值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營造一種氛圍，一種把個(gè)人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的氛圍，使你在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值觀時(shí)，也可以體現(xiàn)出主動(dòng)性、影響力、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。 前言20世紀(jì)90年代初期，隨著國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的融合，越來越多的人開始認(rèn)識到管理在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用。努力加強(qiáng)企業(yè)管理，努力構(gòu)建企業(yè)文化，成為所有企業(yè)家需要解決的首要問題。 隨著許多企業(yè)家的不斷探索，中國的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。 這樣巨大的變化是怎樣發(fā)生的？后來經(jīng)過許多管理人士的不斷總結(jié)，終于得出了這樣一個(gè)結(jié)論：人活著，需要一種精神；一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展，也需要一種精神來支撐。而這種精神的塑造，正源于人的文化管理具有強(qiáng)大的生命力。眾多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明：優(yōu)良的企業(yè)文化蘊(yùn)涵著化腐朽為神奇的巨大力量，是企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，爭取勝利的制勝之道。 事實(shí)證明，海爾文化出奇跡，就是這種觀點(diǎn)的最好佐證。當(dāng)人們問起海爾是怎樣創(chuàng)造出奇跡的時(shí)海爾董事局主席張瑞敏把這一切歸結(jié)為海爾人的奇跡，而集團(tuán)長期有意識地培育形成的獨(dú)特的海爾企業(yè)文化正是激發(fā)全體海爾人創(chuàng)造奇跡的強(qiáng)大動(dòng)力。 那么，我們?nèi)绾稳ヅ嘤湍@樣的文化呢？只要你帶著如何建構(gòu)文化競爭力的理性思考讀完此書，你便能夠找到滿意的答案。 企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個(gè)品牌，但從內(nèi)部來看就是一種價(jià)值觀。如果全體員工都來認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。 企業(yè)家的苦惱一位企業(yè)家的案頭放著許多關(guān)于企業(yè)文化的書籍，但他還是非常的苦惱。他希望為他的企業(yè)塑造一個(gè)好的企業(yè)文化，能夠激勵(lì)員工永往直前，并把他們所肩負(fù)的使命得以實(shí)現(xiàn)。 對他來說，他也希望通過自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改變傳統(tǒng)的企業(yè)，并通過這種新型的文化激勵(lì)員工，以使他們沿著追求更大的成功邁進(jìn)。但是，在這位企業(yè)家看完了案頭的所有書籍之后，還是非常地苦惱，還是不知道他的變革將如何著手，因?yàn)檫€有一系列的問題已經(jīng)對他形成了一種桎梏。 為什么我們的員工不能更積極些？為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？為什么他們不去考慮如何把工作做得更好？ 為什么他們不能完成更多的銷售額？ 為什么沒人為解決問題出些主意？ 為什么人們嘴上說打算去做某事，實(shí)際卻并不兌現(xiàn)？ 為什么他們不在工作中付出更多的努力？ 為什么一些中層管理者不僅承擔(dān)了自己的工作，還要承擔(dān)他人的工作？ 為什么我們的管理者只顧保護(hù)自己的地盤，而不是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而攜手努力？ 企業(yè)家為了擺脫這些問題給他帶來的困惑，他每天都必須花大量的時(shí)間去做一些企業(yè)變革的事，以此實(shí)現(xiàn)他的夢想，讓自己的做事效率得到不斷提高。 但是，他收效甚微！ 在其他董事會成員及屬下看來，他已經(jīng)做得很好了，無論是企業(yè)的發(fā)展還是個(gè)人生活都有了一個(gè)不錯(cuò)的開端，而且發(fā)展得也很順利。但企業(yè)家還是覺得非常困惑，他還是擺脫不了長時(shí)間的思考：如何使自己的組織獲得成功？ 為了回避這個(gè)問題給他帶來的困惑，他經(jīng)常安慰自己說一切都很順利。可他心里明白，如果要達(dá)到公司既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，就應(yīng)該通過杜絕上述問題產(chǎn)生的根源改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理者和團(tuán)隊(duì)員工。讓企業(yè)員工對他們自己以及他們的組織感到更為滿意，讓所有團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)地行動(dòng)起來響應(yīng)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 有時(shí)，當(dāng)企業(yè)家偶爾鼓起勇氣正視這個(gè)問題的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)在他的遠(yuǎn)景目標(biāo)中，還是缺乏一種組織乃是生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，人們在此確立和實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為獲得自己的成功而承擔(dān)責(zé)任。 企業(yè)家希望員工能夠自動(dòng)自發(fā)地去發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，不斷提高自身素質(zhì)，為企業(yè)的成長作出實(shí)質(zhì)性的工作。他也希望他的員工能夠參與到富有建設(shè)性的爭論之中，開誠布公地說出自己的想法，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通在組織中蔚然成風(fēng)。 企業(yè)家也希望他的員工能夠積極主動(dòng)，抓住每一個(gè)屬于自己或組織的機(jī)會，并獨(dú)立解決問題，能夠?yàn)樽约号?chuàng)新并以創(chuàng)造性的方法開發(fā)產(chǎn)品和發(fā)展經(jīng)營而深感自豪。 企業(yè)家也希望他的員工能夠不找任何借口，在工作中樹立起把信送到加細(xì)亞的一種信念。 企業(yè)家更希望他的員工能夠預(yù)測不同選擇或替代方案可能產(chǎn)生的結(jié)果，通過分析做出決策，使團(tuán)隊(duì)成員在工作中發(fā)揮出自己的最大潛能，并在此過程中獲得成功。但這只是企業(yè)家的希望，他要把希望變成現(xiàn)實(shí)，為了這個(gè)愿景，他投入了很多的精力。結(jié)果，收效還是甚微。為此，企業(yè)家感到非常的苦惱！ 也許企業(yè)家想，這其中的奧妙太神奇了，根本不能靠我的智慧就能解決的，我太需要一位企業(yè)管理顧問來幫我解決這些問題。如果，我要是過早地想到這個(gè)問題，也許事情就不會像我想像的這樣麻煩。 企業(yè)家想到這里，他立即拿起電話，讓策劃部經(jīng)理一定要調(diào)動(dòng)一切能夠調(diào)動(dòng)的力量，為他找到一位能夠幫助他解決上述迷惑的企業(yè)管理顧問。 經(jīng)過策劃部門的多方努力，在測試了上百位企業(yè)管理咨詢?nèi)耸恐?，他們最終確定了-在中國企業(yè)界對企業(yè)文化具有深刻研究和實(shí)踐的管理大師張其金。在企業(yè)家面試張其金時(shí)，張其金對企業(yè)家說：在你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，你的經(jīng)理層應(yīng)該以身作則，領(lǐng)導(dǎo)下屬。 我已經(jīng)這樣做了，為什么還收效甚微呢？ 你必須讓你的經(jīng)理層比其他員工更為顯著地展現(xiàn)你所思考的一切問題。要培養(yǎng)起他們善于激勵(lì)和培養(yǎng)屬下的能力，促使他們以富有建設(shè)性的反饋意見和指導(dǎo)下屬獲得更高的績效。讓經(jīng)理層明白幫助員工與組織的發(fā)展方向和目標(biāo)保持一致，通過創(chuàng)造性的、不斷變化的方法建立起員工對組織的忠誠。企業(yè)家已經(jīng)開始感覺自己找對人了。企業(yè)家已經(jīng)明白張其金大概知道怎樣讓自己和周圍的其他人的智慧都能展現(xiàn)出來。企業(yè)家此時(shí)迫切地希望張其金能夠繼續(xù)他的話題。 你繼續(xù)闡述你的觀點(diǎn)。企業(yè)家對張其金說。 你作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，你要明白高級管理層則是戰(zhàn)略思想家和富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，他們洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢，基于組織的優(yōu)勢、弱點(diǎn)和在競爭中所處的位置，并制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃。你的高級管理層們要明白如何將遠(yuǎn)景目標(biāo)傳達(dá)到組織和組織中的每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，激勵(lì)員工傾注全力，為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)共同奮斗。要讓他們意識到培育未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是他們最重要的職責(zé)之一，要不斷尋找時(shí)機(jī)擴(kuò)大經(jīng)理層的職責(zé)范圍，為他們提供更多的工作機(jī)會。 你說得非常好，但我需要做些什么呢？企業(yè)家問張其金。 你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該帶領(lǐng)所有員工，上至董事會的所有決策者，下至所有團(tuán)隊(duì)成員，都必須讓他們知道只有努力學(xué)習(xí)和提高自身素質(zhì)。只有培養(yǎng)一種誠實(shí)、正直、可信的品質(zhì)。只有他們知道一旦說出要做某件事，就一定會做到。讓他們知道要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。要讓他們樹立起不懼風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)自己的信念作出判斷，并堅(jiān)持自己的立場。 張其金講到這里，企業(yè)家立刻說：我明白了，由于全體員工表現(xiàn)出的忠誠、行為方式和品格，組織被看作是整個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并以其正直的品質(zhì)、價(jià)值觀念和成功經(jīng)營受到廣泛的尊重。只有這樣，企業(yè)才能建立一個(gè)好的文化機(jī)制，而且比任何一個(gè)競爭對手更能吸引素質(zhì)人才。在這樣的組織中，人們努力工作，士氣高漲。 這是一種高瞻遠(yuǎn)矚的偉大構(gòu)想，但還有一點(diǎn)非常重要。張其金講到這里，他沒有把話說下去，而是從文件夾里拿出一張卡片遞給企業(yè)家說：只要你明白了這些觀念，并構(gòu)建了一種文化，你的苦惱就可以揮之即去。 企業(yè)家接過卡片一看，只見上面寫道： 企業(yè)要達(dá)到可持續(xù)發(fā)展，確立企業(yè)價(jià)值觀是最根本的動(dòng)力。 以人為本，致力于全球文化戰(zhàn)略的定位。 實(shí)施跨文化管理，構(gòu)建一種最偉大的管理思想。 不斷思考企業(yè)文化是否能夠培育能力并使之最大化。 企業(yè)家看完，心里感到非常的舒暢，他很后悔自己以前為什么沒有考慮到這些問題，看來他有必要與張其金建立起一種關(guān)系，讓他能夠幫他管理公司。于是他立刻與張其金約定，讓他第二天就入主企業(yè)，并希望張其金能夠按照卡片上的提示一同與他去塑造企業(yè)生命的常青藤！ 文化的緣起第二天，張其金按照與企業(yè)家的約定，準(zhǔn)時(shí)跨進(jìn)了企業(yè)家的辦公室。張其金剛坐下，企業(yè)家就迫不及待地問：我想問你一個(gè)問題，在企業(yè)管理活動(dòng)中的文化是不是與我們在漢語詞典里所講的文化是同一個(gè)概念。 張其金笑了笑說：這個(gè)問題很具有挑戰(zhàn)性，不過，我還是樂意回答你的提問。張其金接著說： 在西方詞匯里，文化（Culture）一詞，在牛津現(xiàn)代辭典的解釋是：人類能力的高度發(fā)展，藉訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)而促成的身心的發(fā)展、鍛煉、修養(yǎng)。或曰人類社會智力發(fā)展的證據(jù)、文明，如藝術(shù)、科學(xué)等。文化一詞最早指培養(yǎng)、種植、栽培或耕種，以后引申出文雅、修養(yǎng)、高尚的涵義。 美國學(xué)者沙因認(rèn)為，文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由某個(gè)團(tuán)體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這個(gè)模式運(yùn)行良好，可以認(rèn)為是行之有效的。新成員在認(rèn)識、思考和感受問題時(shí)必須掌握的正確方式。 張其金接著說：但在中國出版的一些企業(yè)文化書籍里，他們則認(rèn)為文化是一系列習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，起著規(guī)范、導(dǎo)向和推動(dòng)社會的發(fā)展。 這兩種解釋有什么區(qū)別嗎？在企業(yè)管理中能夠起到什么樣的指導(dǎo)作用呢？企業(yè)家問。 是有區(qū)別的。張其金說：后者已經(jīng)體現(xiàn)出了文化被定義為人們代代相傳的生活方式，也就體現(xiàn)出了與企業(yè)的緊密聯(lián)系。從經(jīng)營活動(dòng)的角度看，企業(yè)文化是組織的生活方式，它由員工世代相傳。文化包含以下內(nèi)容：我們是誰，我們的信念是什么，我們應(yīng)該做什么，如何去做。大多數(shù)人并不意識到企業(yè)文化的存在，但企業(yè)文化對人們的意義如同魚離不開水。只有當(dāng)我們接觸到不同的文化，才能感覺到自己文化的存在。我們堅(jiān)持一整套信念和行為方式，遵循一系列規(guī)則和習(xí)慣，而且認(rèn)為這就是一種順理成章的生活。 我希望你能明白張其金加強(qiáng)語氣說：企業(yè)文化制定著游戲規(guī)則。 這點(diǎn)我理解，它的內(nèi)涵就是說：文化不是包裝出來的，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們很能清醒地意識到文化的存在，但卻很少去關(guān)注它。這就像我們生活在空氣中，生活得非常自在，并沒有意識到我們四周有空氣存在一樣。為什么會有這種感覺呢？原因是他在我們的生活中太平常了，平常得就連我們自己也不完全去考慮它就能生活一樣，這就是我們的生活習(xí)慣決定的，因?yàn)槲覀兛梢苑浅５男湃嗡?，能夠諧和相處。這就是我們對工作、對生活的態(tài)度所決定的。 事實(shí)上，企業(yè)文化的規(guī)則限定了組織的工作能力和有效運(yùn)作。張其金毫不客氣地對企業(yè)家說。 企業(yè)家感到非常的驚異，他情不自禁地問道：為什么會這樣？ 張其金笑了笑說：我給你講一個(gè)故事，你就會明白其中的道理。這個(gè)故事講的是1998年的一天，中國和許多國家的報(bào)紙都報(bào)道了同一則消息：海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀前往哈佛大學(xué)商學(xué)院，指導(dǎo)那里的MBA討論海爾文化激活休克魚的案例。十多年前，海爾集團(tuán)還是一家名不見經(jīng)傳的集體所有制企業(yè)，如今已迅速成長為擁有冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)等二十七門大類，七千多個(gè)規(guī)格品種的中國家電企業(yè)集團(tuán)，1997年集團(tuán)銷售收入達(dá)到108億元人民幣，提前3年實(shí)現(xiàn)了銷售收入過百億元的目標(biāo)。海爾文化激活休克魚的案例講述的就是海爾在1995年兼并國有企業(yè)青島紅星電器廠后，短短3個(gè)月扭虧為盈，并用兩年多時(shí)間成為中國大陸洗衣機(jī)行業(yè)中品種最多、銷量最大的成功故事。這是享譽(yù)世界的哈佛商學(xué)院第一次用中國企業(yè)作案例，也是第一次邀請中國企業(yè)家走上哈佛的講臺。 這個(gè)案例我知道，但它能說明什么問題呢？企業(yè)家問。 張其金回答道：這正是我接著要講述的，他說明的論題只有一個(gè)：海爾組建了一個(gè)文化的戰(zhàn)略大系統(tǒng)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)大系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，張瑞敏提出了將個(gè)人生涯計(jì)劃和海爾事業(yè)規(guī)劃相統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心思想就是：人的價(jià)值高于物的價(jià)值；共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值；共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值；社會價(jià)值高于利潤的價(jià)值。在企業(yè)價(jià)值定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價(jià)值體系的企業(yè)遠(yuǎn)景和共同視野轉(zhuǎn)化。 我知道了！我明白了！企業(yè)家興奮地說：在構(gòu)建企業(yè)文化的過程中，我們不能拒絕新的、不同的行為方式，也不是堅(jiān)持沿用人們熟悉、習(xí)慣了的行為方式。企業(yè)家講到這里，他似乎想把自己的想法讓所有的企業(yè)家都能借鑒，并以一種書面的形式傳播開去，只見他拿出一張紙，在上面寫了這么一段話： 改進(jìn)企業(yè)文化（或用其他的做法）幾乎是每一個(gè)大企業(yè)的首要任務(wù)。所有與組織發(fā)展相關(guān)的企業(yè)價(jià)值觀念和行為模式都是企業(yè)文化的一部分，組織的發(fā)展體現(xiàn)在更多地為客戶著想、提高效率、降低成本、更具有團(tuán)隊(duì)精神、更有全局意識。 什么是企業(yè)文化(1)對于企業(yè)文化的概念，中國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界有著非常不同的理解，甚至有的理解之間存在著很大的分歧，可以說有根本性區(qū)別。張其金說。 正因?yàn)橐恍┤藢ζ髽I(yè)文化含義的解釋，同另外一些人的解釋有著根本性的區(qū)別，才使我看了許多關(guān)于企業(yè)文化的專著，還是搞不懂企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么。企業(yè)家輕輕地嘆息了一聲，緩緩地說。 張其金微微一笑說：不錯(cuò)，所以我們就非常有必要對企業(yè)文化的基本理論和核心價(jià)值觀作出討論。 那么，什么樣的文化才屬于企業(yè)文化呢？企業(yè)家問道。 張其金沉思了一會兒，回答道： 企業(yè)文化的定義 企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性，以及它所有的方方面面。所謂企業(yè)文化就是企業(yè)的識別系統(tǒng)。甚至有人認(rèn)為企業(yè)文化就是識別一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)有哪些不同的識別標(biāo)準(zhǔn)。換言之就是評判企業(yè)之間差別的標(biāo)準(zhǔn)。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為企業(yè)文化一般包括視覺識別、行為識別以及理念識別。也就是識別一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)究竟有哪些不同的時(shí)候，可以從視覺識別、行為識別、理念識別這三個(gè)方面來判斷這個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)有什么不同。由此可見，在持有這種觀點(diǎn)的論者看來，這種判斷企業(yè)之間有哪些不同的識別標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)文化。更確切地說，我們將企業(yè)文化分成四個(gè)方面（如圖） 企業(yè)文化的定義 企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等，外在表現(xiàn)形式 由管理作風(fēng)和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎(jiǎng)勵(lì)等行為）構(gòu)成的管理氛圍 由現(xiàn)存的管理制度和管理程序構(gòu)成的管理氛圍 書面和非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序 以下我就對這四方面作一個(gè)簡要的說明： 外在表現(xiàn)形式。文化包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在表現(xiàn)形式是由員工的關(guān)系、社會地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的。 管理作風(fēng)和管理觀念。文化同時(shí)也是由盛行的管理風(fēng)格、管理觀念和行為所形成的環(huán)境氛圍。它涉及到信息通報(bào)、決策公平程度、激勵(lì)因素、指導(dǎo)訓(xùn)練、改革創(chuàng)新、計(jì)劃的制定、問題的解決方式、責(zé)任感以及其他方面。 管理制度和管理程序。企業(yè)文化另一個(gè)重要的方面由企業(yè)內(nèi)部存在的管理制度、管理方法和管理政策構(gòu)成的管理氛圍。 書面、非書面形式。企業(yè)文化是由書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程度一樣多的非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程度構(gòu)成的。通常存在著許多由人們臆想的，期望產(chǎn)生的行為，然而無文件明示。 按照你這么說，這已經(jīng)算是比較科學(xué)也是比較全面的解釋了，企業(yè)家說：但在今天的市場形勢下，要求企業(yè)文化必須作出變革，要讓一家企業(yè)從同樣的資源中收獲更多的成果，從每個(gè)員工身上得到更多的收益，企業(yè)成長的速度已經(jīng)要求企業(yè)文化發(fā)生變化。 張其金說：但要記住一點(diǎn)，人不是機(jī)器，將人視作機(jī)器往往收效甚微。李嘉誠有一句話講得非常好：一個(gè)人成就大業(yè)需要什么呢？我們認(rèn)為需要的是基本功?；竟τ质鞘裁茨兀渴侵敢粋€(gè)人的素質(zhì)和能力。的確，任何人沒有素質(zhì)和能力，要想去實(shí)現(xiàn)自己的大業(yè)，無疑等于空想。美國著名成功學(xué)大師皮魯克斯在成功大業(yè)的潛能一書中說：成就大業(yè)的基點(diǎn)就是一個(gè)人素質(zhì)和能力的高度結(jié)合，凡是成功者，在這方面都是出類拔萃的。 不錯(cuò)，人都是有情感需求、愿望和各種感受的。他們希望得到別人的關(guān)心，也希望得到別人的尊重，他們也有自己的動(dòng)力來源。如果你不關(guān)心他們，不尊重他們，不為他們提供動(dòng)力來源的機(jī)會，他們不會愿意幫助你實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或你個(gè)人的目標(biāo)，除非這一過程也能使他們自己的愿望和需求得到滿足。張其金接著說：事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)家都在潛意識上很重視企業(yè)文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟(jì)，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認(rèn)同你的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗？ 其實(shí)每個(gè)老板都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚員工，這就是企業(yè)文化要解決的問題。 什么是企業(yè)文化(2)所以，任何一個(gè)企業(yè)都需要企業(yè)文化，比如中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設(shè)上是有區(qū)別的。在中小企業(yè)里，關(guān)鍵在于如何塑造企業(yè)文化。在大型企業(yè)里，企業(yè)組織層次多，信息傳遞路徑復(fù)雜，可能更需要一些系統(tǒng)的文化運(yùn)作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統(tǒng)的東西，它要重點(diǎn)放在如何讓核心理念深入人心的工作上。張其金講到這里加以補(bǔ)充說道：一個(gè)企業(yè)，如果想發(fā)展成為大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個(gè)卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。比如東軟集團(tuán)的以人為本，追求企業(yè)、個(gè)人與社會共同進(jìn)步就很好，這是東軟的領(lǐng)導(dǎo)在追求卓越的過程中提出的，這是一種富有使命感的企業(yè)文化。 那在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)里應(yīng)該怎樣才能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？企業(yè)家問道。 首先要明白一點(diǎn)：一個(gè)有文化底蘊(yùn)的企業(yè)就象一個(gè)有文化素養(yǎng)的人一樣，必然會在自己的言行中表現(xiàn)出自己良好的文化、良好的素質(zhì)，這就是我們通常所說的行為模式。對企業(yè)來說，只有認(rèn)識到這種行為模式，自然而然便產(chǎn)生了這樣的后果：與社會文化不同，企業(yè)文化是某一特定群體的文化，因而，它也表現(xiàn)出與社會文化不同的特點(diǎn)。張其金侃侃而談道： 第一，老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢不能夠替代的。這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。 第二，核心價(jià)值觀的確定。作為企業(yè)，核心價(jià)值觀就好像是一個(gè)人的靈魂，它是一個(gè)企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。 第三，將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。 企業(yè)家聽張其金說完之后接著說：一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。所以我認(rèn)為： 1.成功的企業(yè)文化促進(jìn)員工的發(fā)展，鼓勵(lì)員工最大限度地影響組織。這類文化有專門的計(jì)劃和程序，幫助員工發(fā)揮主動(dòng)性，設(shè)定更富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、更富創(chuàng)新精神、成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者?？傊瑸槠渌诓块T的成功、為組織整體的成功承擔(dān)更多的責(zé)任。 2.為能力出眾的員工開辟施展才華并對組織產(chǎn)生重大影響的途徑。如果員工想出提高效率的好辦法，就應(yīng)予以實(shí)施，員工也應(yīng)就此貢獻(xiàn)得到表彰。 3.創(chuàng)造出使員工全身心投入工作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)聘用、培養(yǎng)經(jīng)理層，經(jīng)理層再進(jìn)一步調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性。他們調(diào)整崗位和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，從而使員工始終處在興奮狀態(tài)；他們幫助員工提高勞動(dòng)技能和工作能力。對員工而言，工作使他們引以為榮。 4.通過薪酬和表彰機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)員工的出色績效和對組織成功做出貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)可以是經(jīng)濟(jì)上的，但也不排除許多人同樣看重的其他獎(jiǎng)勵(lì)形式。這些形式有對其貢獻(xiàn)予以記功或表彰，提供升職的機(jī)會，提供使員工能力得到提高的培訓(xùn)和培養(yǎng)的機(jī)會，提供富有挑戰(zhàn)性、刺激性及對組織至關(guān)重要的工作機(jī)會。如果員工對組織產(chǎn)生重大影響，但又未能因此受到獎(jiǎng)勵(lì)，那么他們就會投奔到能夠?yàn)樗麄兲峁┌l(fā)展自身能力的舞臺中去。 改造企業(yè)文化你說得很好。企業(yè)家接著說：在我們了解企業(yè)文化，甚至是改造企業(yè)文化的過程中，我深深地感受到了這是一個(gè)陣痛的過程，在這些過程中不僅產(chǎn)生了沖突，有輸有贏。但給我的感覺這是一個(gè)必須精心挑選要打的戰(zhàn)役，盡管困難很多，挑戰(zhàn)巨大，但它值得我們?yōu)橹冻鋈颗?。換句話說就是，如果我們成功地改變了企業(yè)文化，我們將會創(chuàng)造出一種能夠最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的工作環(huán)境。這種文化使員工的生活更富有挑戰(zhàn)性、更激動(dòng)人心，使公司更加成功，客戶更加滿意。作為領(lǐng)導(dǎo)者的我們自己，也會感到更加自豪。我非常想達(dá)到這樣的目的，但我卻怎么努力也達(dá)不到。 我知道你要想表達(dá)的觀點(diǎn)。這是由于你忽略了最優(yōu)秀的企業(yè)只注重在某些方面有異常出色的表現(xiàn)這一原理而造成的。張其金說。 企業(yè)家聽張其金這么說，他的臉上露出了迷惑的樣子！張其金看到企業(yè)家這副樣子，忍不住笑了。張其金知道企業(yè)家還沒有理解他這句話的意思，于是接著解釋道：這其實(shí)是要了解什么是新價(jià)值體系下的企業(yè)文化的問題。張其金停頓了一下說： 我認(rèn)為美國學(xué)者DanielDenison的Denison企業(yè)文化模型有其獨(dú)到之處。它是在對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的。它用60個(gè)項(xiàng)目集中考察企業(yè)文化的四個(gè)維度：應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與。 應(yīng)變能力與愿景及目標(biāo)兩個(gè)維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)、政治、社會環(huán)境的變化適時(shí)地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 一致性與員工參與兩個(gè)維度反映了組織關(guān)注內(nèi)部的程度，它要求企業(yè)具備對內(nèi)部系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的整合，以滿足組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 應(yīng)變能力與員工參與兩個(gè)維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。 愿景及目標(biāo)與一致性兩個(gè)維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標(biāo)，并且強(qiáng)化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬感。 應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與四個(gè)維度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，包括利潤率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。該模型對企業(yè)文化的四個(gè)維度又分別從三個(gè)方面進(jìn)行測量。 維度一：員工參與 提升個(gè)人能力、增強(qiáng)認(rèn)同感以及責(zé)任感 1.授權(quán)-個(gè)體有管理自己工作的權(quán)力、主動(dòng)性以及相應(yīng)的能力。授權(quán)是建立員工對企業(yè)的主人翁意識和責(zé)任感的基礎(chǔ)。 2.團(tuán)隊(duì)合作-提倡合作以達(dá)成組織共同的目標(biāo)，并使員工認(rèn)同。 3.個(gè)人能力的提升-組織為提升員工個(gè)體能力進(jìn)行長期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。 維度二：一致性 對有生命力的企業(yè)文化的基礎(chǔ)-核心價(jià)值觀的認(rèn)同 1.核心價(jià)值觀-組織成員對一組價(jià)值觀以及期望、目標(biāo)的認(rèn)同程度。 2.一致性-在關(guān)鍵事件上組織成員能夠達(dá)成一致，這取決于組織成員深層價(jià)值觀的一致性，以及當(dāng)不同意見發(fā)生時(shí)，妥協(xié)和取得一致意見的頻率。 3.合作和配合-不同職能部門能夠?yàn)榱私M織共同的目標(biāo)很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。 維度三：應(yīng)變能力 將組織外部環(huán)境的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的能力 1.創(chuàng)新-組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應(yīng)，并且可以預(yù)見未來的變化。 2.關(guān)注客戶需求-組織了解客戶的需要，做出相應(yīng)的對策。關(guān)注客戶體現(xiàn)了組織行為以滿足客戶需要為導(dǎo)向的程度。 3.學(xué)習(xí)的組織-組織將從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧?lì)創(chuàng)新、獲得新知識和發(fā)展新的競爭能力的機(jī)會。 維度四：愿景及目標(biāo) 組織發(fā)展的長遠(yuǎn)而有意義的方向 1.愿景-組織有一個(gè)獲得很高認(rèn)同的未來組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價(jià)值觀，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，并為企業(yè)發(fā)展指明了方向。 2.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向-組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的發(fā)展目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略定位清晰地表明了組織的目標(biāo)，并且使每個(gè)員工明白努力的方向。 3.具體目標(biāo)-清晰、可操作的具體目標(biāo)從組織愿景中發(fā)展而來，并指導(dǎo)員工的具體工作。 張其金接著說：該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價(jià)值，同時(shí)由于它從具體的商業(yè)運(yùn)營環(huán)境中發(fā)展而來，直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，易于應(yīng)用，并且由于該模型已經(jīng)建立了500多家企業(yè)的文化模式，因此它有相對較好的可靠性。如果你能對Denison企業(yè)文化模型進(jìn)行綜合、全面的理解，你就能研究出一個(gè)有效實(shí)用的方法。 企業(yè)家聽張其金講完，接著說：我知道怎么做了。我讓總裁辦主任帶你去公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一個(gè)小時(shí)之后，我給你看一份我所撰寫的文化變革方案。 文化變革一個(gè)小時(shí)之后，張其金回到企業(yè)家的辦公室。只見企業(yè)家面前已經(jīng)放著一份已經(jīng)打印好的文稿。 張其金剛坐下，企業(yè)家就把文稿遞給他。張其金接過來一看，只見上面列出了文化變革戰(zhàn)略中的諸要素： 1.對理想文化的清楚認(rèn)識。在改造企業(yè)文化的過程中，需要重新認(rèn)識這一文化，使之成為員工靈感和動(dòng)力的源泉。 2.對組織使命感的陳述。企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)使命的結(jié)合說明了文化變革的必要性，同時(shí)也向員工、股東和客戶傳達(dá)了這種必要性的關(guān)鍵所在。 3.支持和支撐理想文化的一整套價(jià)值觀和原則。對更高目標(biāo)的追求不斷鼓舞著我們。如果你將遠(yuǎn)景目標(biāo)和使命牢固地建筑在一整套催人奮進(jìn)的價(jià)值觀和原則基礎(chǔ)之上，那么組織運(yùn)作與奮斗目標(biāo)之間將更趨和諧。同時(shí)，你也擁有了向陳舊的觀念和信念挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，并進(jìn)而以這些價(jià)值觀為基礎(chǔ)，達(dá)成新的共識并取而代之。 4.幫助人們改變思維和行為方式的語言和思維框架。人們在譴詞造句之中折射出其態(tài)度，信念和行為模式。建議一個(gè)共同的語匯庫，使之包含你所追求的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀，將有助于人們遵循遠(yuǎn)景目標(biāo)來思考、行事。 5.對當(dāng)前企業(yè)文化的深入分析，以確定文化變革過程中的有利因素和制約因素。分析企業(yè)的用工、提拔、薪酬、生產(chǎn)、通信、技術(shù)、管理風(fēng)格、決策機(jī)制等各項(xiàng)體制，以確定它們在實(shí)現(xiàn)理想文化的過程中如何起到支持和阻礙的作用。 6.為創(chuàng)造理想中的文化，制定一整套目標(biāo)，以促成信念、行為和體制上的變革。這些目標(biāo)為組織指明方向，并為特定措施的形成和實(shí)施提供背景。 7.確定一個(gè)包含了創(chuàng)新精神、戰(zhàn)術(shù)思想、實(shí)施步驟和時(shí)間表等諸多要素的計(jì)劃，其目的是開辟一條詳盡的途徑，將你從當(dāng)前文化引向理想文化。這樣一個(gè)計(jì)劃包括特定的目標(biāo)、實(shí)施步驟，以及到某一特定時(shí)間應(yīng)該達(dá)到的明確而又可量化的結(jié)果。這是你和組織能夠?qū)χ?fù)責(zé)的作戰(zhàn)計(jì)劃。 8.用以衡量、監(jiān)控和改善通向理想文化進(jìn)程的體制。其中包括用來經(jīng)常性地衡量每項(xiàng)措施的進(jìn)展情況的各項(xiàng)程序，以及為確保文化變革的正確方向而進(jìn)行迅速調(diào)整的各種過程。 張其金看完企業(yè)家擬定的這劑重振企業(yè)文化的藥方，感到非常的興奮。他說：沒有任何一個(gè)領(lǐng)域會像文化變革那樣需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用。這一重任涉及范圍之廣不容低估。試想一下海爾成功的秘訣在哪里呢？我們就會發(fā)現(xiàn)，張瑞敏的企業(yè)文化力量大的觀念起了重要的作用。海爾的企業(yè)文化，特別在中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。從而實(shí)現(xiàn)了行為變化與組織中的員工人數(shù)相乘，你就會看到如果試圖改變整個(gè)企業(yè)文化需要作出多么巨大的努力。同樣地，大家知道福特公司的核心價(jià)值觀中有一項(xiàng)是，讓每一個(gè)人都用得起汽車。在這里我有必要與大家共同重溫一下享利福特對此的一段說明：我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光那時(shí)每個(gè)人都能購買，每一個(gè)都能擁有，馬車將從馬路上消失，有車將會變成一件理所當(dāng)然的事為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在這樣的價(jià)值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？換句話說，企業(yè)的價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，你自身的價(jià)值也得到了實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)家聽張其金這樣評價(jià)，也為他擬定出這份改革的方案感到高興。他說：根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，沒有任何東西能比改變企業(yè)文化更有意義，更富有挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)者真正能留給我們的不在于他們短期的成功或失敗，而是他們創(chuàng)造出的文化品質(zhì)。如果管理者和領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出以能力為基礎(chǔ)的文化，并幫助人們充分發(fā)揮自己的潛能，他們將真正以此為榮。 不錯(cuò)！但要記?。涸噲D改造企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備一整套領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能。理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)富有遠(yuǎn)見卓識。他們善于描述理想文化的前景，激勵(lì)他人不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實(shí)現(xiàn)。他做出表率，使這一目標(biāo)更為具體，并以實(shí)例告訴人們他們想要?jiǎng)?chuàng)造的是什么。他們善于溝通，能夠?qū)⑺麄兊氖姑⑦h(yuǎn)景目標(biāo)、價(jià)值觀念和計(jì)劃在組織上下傳達(dá)。他們是導(dǎo)師、是教練，幫助人們看到自己的潛能、發(fā)現(xiàn)前途中的障礙、制定計(jì)劃改變自己的行為。隨著文化變革的進(jìn)程，他們不斷提供鼓勵(lì)和支持。最終他們會看到這一進(jìn)程可以被量化，控制并保持下去。 所以說，我認(rèn)為企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織內(nèi)部的文化，它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)均為該組織成員所認(rèn)可。企業(yè)家說。 是的，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的價(jià)值僅僅在于其各組成部分。在企業(yè)文化變革的計(jì)劃中，作為變革背景的思維框架是一個(gè)關(guān)鍵因素。例如海爾企業(yè)文化的實(shí)踐，就為我們提供了這樣一個(gè)思維框架，同時(shí)也為我們實(shí)現(xiàn)理想企業(yè)文化的理論體系和實(shí)踐提供了借鑒。 企業(yè)家說：我看海爾的企業(yè)文化，給我們提供的就是一個(gè)新的觀念。我去海爾參觀時(shí)，時(shí)任海爾總裁的張瑞敏曾對我說：企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個(gè)品牌，但從內(nèi)部來看就是一種價(jià)值觀。如果全體員工都來認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。 張其金說：但對這種觀念的理解，首先要明白，企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價(jià)值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營造一種氛圍，一種把個(gè)人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的氛圍，使你在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值觀時(shí)，也可以體現(xiàn)出主動(dòng)性、影響力、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。惟有如此，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。換句話說，企業(yè)的價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，你自身的價(jià)值也得到了實(shí)現(xiàn)。 那就是給每一個(gè)人都提供一種實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)的氛圍，這種氛圍是決定個(gè)人表現(xiàn)是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)樗麄兊某晒υ谟谑欠駥⒔M織使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為和行動(dòng)方式，使員工理解并付諸行動(dòng)。使他們沿著公司既定的目標(biāo)前進(jìn)，使企業(yè)形成一種務(wù)實(shí)、追求直接經(jīng)濟(jì)結(jié)果的文化。 不錯(cuò)，海爾的企業(yè)文化，特別在中國企業(yè)的兼并重組中，就發(fā)揮著巨大的威力，他們不是重新購買機(jī)器設(shè)備，而是輸出文化就實(shí)現(xiàn)了一切改變。由此可以看出，企業(yè)文化可以創(chuàng)造出改變員工行為方式的具體途徑，使員工的行為與我們想要實(shí)現(xiàn)的理想文化相一致。 企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是創(chuàng)新能力，是人們用以創(chuàng)造新的觀念、工作方法、解決方案和產(chǎn)品的能力。在很多行業(yè)中，如果一個(gè)組織想處于領(lǐng)先地位，或僅僅保持其競爭力，那么就必須有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。對于一個(gè)想要所向披靡的組織，其員工不僅要有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而且要?jiǎng)?chuàng)造能夠幫助其他人進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)和程序。改變員工行為方式 具有高度真正誠信能力的人常常勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，并對其行為負(fù)責(zé)，他們的自我價(jià)值評判并不是建立在事事正確的基礎(chǔ)上，因此犯錯(cuò)誤不會令他們緊張。他們不是急于維護(hù)自己，也不喜歡指責(zé)其他人，或找借口開脫自己。 改變員工行為方式行為先于內(nèi)容(1)企業(yè)家在認(rèn)識到企業(yè)文化的真實(shí)本質(zhì)之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動(dòng)主體，其經(jīng)營行為必然最終都要人格化。換言之就是說，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動(dòng)最終都要靠人來執(zhí)行。正因?yàn)槿绱?，所以企業(yè)的制度安排，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，最終都必然會體現(xiàn)在人的價(jià)值理念中，也就是以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來。例如，在許多公司，人們超時(shí)工作，或直接到領(lǐng)導(dǎo)下班后，員工們才下班。而在其他一些地方，大約下午4點(diǎn)以后，你就看不到任何人了。在這種環(huán)境之中可能不被允許。一位經(jīng)理可能會將他或她辦公室的門一下開著，可當(dāng)員工們走進(jìn)以后，假如這位經(jīng)理的行為有悖于其開門政策的話，員工們可能會很不自在。不管這些制度是明文所示還是約定俗成，再或是根據(jù)不具形態(tài)的事物推斷生成，它們都對明確的企業(yè)文化的形成作了自己的補(bǔ)充。 企業(yè)家想到這里，他對張其金說：如果把企業(yè)比作人，那么核心價(jià)值觀就是一個(gè)人的人格和品行，你可以說自己很善良、正直、公正、坦率，如果你的行為與之不符，就會讓人覺得虛偽。企業(yè)可以找專家、學(xué)者或者咨詢顧問設(shè)計(jì)出漂亮的企業(yè)文化手冊，令人興奮的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀，但企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀？如果真是這樣，那企業(yè)文化簡直就是靈丹妙藥了。但在我的領(lǐng)導(dǎo)過程中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：有時(shí)缺乏有意識的合作也能改變?nèi)藗兊男袨?，如果有了改變行為的?dòng)力，則可以收到事半功倍的效果。 張其金聽企業(yè)家講到這里略有所思，然后說道，你所說的這一切是你親身經(jīng)歷的結(jié)果，我認(rèn)為自然是有它的道理。就改變企業(yè)文化而言，很多企業(yè)對企業(yè)文化和價(jià)值觀的理解都覺得虛而不實(shí)，關(guān)鍵就在于只看到了價(jià)值觀虛的一面，而不知道如何把它做實(shí)。比如華為有一個(gè)最基本的假設(shè)，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。這樣的假設(shè)，又怎么形成它的文化呢？這就是首先看現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)是為什么雷鋒越來越少了？而在一個(gè)企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬個(gè)雷鋒。那么接下來要思考這個(gè)現(xiàn)實(shí)，雷鋒少的原因是什么？是因?yàn)檎l當(dāng)雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時(shí)自然就要提出假設(shè)來了，假設(shè)什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結(jié)論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設(shè)計(jì)一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個(gè)制度主要表現(xiàn)在評價(jià)制度和分配制度上，然后實(shí)施這個(gè)制度，推行這個(gè)制度。通過制度進(jìn)一步強(qiáng)化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒，這就是通過制度培養(yǎng)雷鋒。所以在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當(dāng)總統(tǒng)，他們思考的就像基業(yè)長青一書的描述：我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？張其金講到這里，話鋒一轉(zhuǎn)問企業(yè)家，你如何來理解我剛才講的這些東西呢？ 企業(yè)家回答道：從上面所講的一看，企業(yè)對待員工、顧客、股東的行為應(yīng)該講究事實(shí)求是，也就是你剛才所說的實(shí)；企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、制度、權(quán)責(zé)也應(yīng)該講究事實(shí)求是，核心價(jià)值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價(jià)值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，否則就只能看到一個(gè)企業(yè)的行為與所貫穿的價(jià)值觀就是脫節(jié)的，會給人一種云里霧里的感覺。 你說得沒錯(cuò)，一個(gè)企業(yè)如果沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價(jià)值觀落實(shí)到考核、激勵(lì)、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，企業(yè)文化建設(shè)就永遠(yuǎn)只能流于形式，而不可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。張其金接著侃侃而談道： 舉個(gè)例子來說吧！人類歷史的發(fā)展向世人揭示了一個(gè)非常簡單的道理：若要取得重大突破，僅僅簡單地改變?nèi)藗兊男袨楹托膽B(tài)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。最為重要的是，要改變?nèi)藗內(nèi)绾慰词澜绲慕嵌?，即人們的思維模式，也就是人們對事情所做的假設(shè)。歷史上所有偉大的變革，無不源于思維模式的轉(zhuǎn)變，無不源于人們看待事物方式的改變。經(jīng)過多年以來的潛心研究，我們認(rèn)識到：如果人們僅僅期望取得一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步，那么只需要改變?nèi)藗兊男袨楹托膽B(tài)即可；但若要追求重大的轉(zhuǎn)變和進(jìn)步，則一定要改變思維模式。 改變思維模式需要掌握的四個(gè)特殊技能 預(yù)期未來-事先預(yù)測可能發(fā)生的事情； 在其他人之前發(fā)現(xiàn)趨勢； 通過培養(yǎng)良好的環(huán)境讓最好的想法贏； 迅速而精確地評估新想法的潛能。 改變員工行為方式行為先于內(nèi)容(2)在我的領(lǐng)導(dǎo)過程中，我經(jīng)常對我的員工說，欲改變他人，必先改變自己，尤其是在取得重大突破和進(jìn)步之前，你必須學(xué)會快速思維，只有快速思維，你才能走在時(shí)間的前面，才能徹底地對我們的思維模式，我們的思想進(jìn)行反思，才能對企業(yè)變革保持開放的心態(tài)。當(dāng)然，這一轉(zhuǎn)變過程是痛苦的，也是充滿巨大風(fēng)險(xiǎn)的！但是，只要我們認(rèn)識到在變化過程中，人才是我們最大的財(cái)富，如果能夠把這句空話變成實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容，那么，我們就能增強(qiáng)內(nèi)心的安全感，使我們做事更加富有勇氣，使我們?yōu)槿颂幨赂又t虛。如果用埃及總統(tǒng)薩達(dá)特的話來說就是：不能改變思維的人，永遠(yuǎn)也不會有能力改變現(xiàn)實(shí)，也永遠(yuǎn)不會有什么進(jìn)步。 企業(yè)家說：你是不是要告訴我，在創(chuàng)造新的企業(yè)文化的過程中，思維模式對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起到了相當(dāng)大的影響作用。那么，你能否告訴我，在當(dāng)今的世界中，我們的思維模式到底應(yīng)該是什么樣的？我們是否正在取得重大進(jìn)步？如果沒有，究竟是什么阻礙了我們前進(jìn)呢？我們?nèi)〉昧送黄菩缘臉I(yè)績結(jié)果了嗎？在當(dāng)今的管理模式中，我們應(yīng)該提供一種怎樣的變革？我們應(yīng)該提供一種什么樣的價(jià)值理念？ 對于這個(gè)問題，如果從個(gè)人的角度來說，評價(jià)一個(gè)人是否成功時(shí)，不能只考察他的影響力、成就、激情、毅力、理想、執(zhí)行能力、溝通能力等因素，而應(yīng)當(dāng)首先看他是否擁有正確的價(jià)值觀。一個(gè)人如果擁有正確的價(jià)值觀，那么，他在其他方面越是有經(jīng)天緯地的才華，他對社會的貢獻(xiàn)也就越大；反之，如果他的價(jià)值觀是扭曲的、邪惡的，那么，他在其他方面的造詣越深，他對社會的危害也就越大。所以說，在一個(gè)人的成長和發(fā)展過程中，價(jià)值觀決定了人生的成敗。 對于一個(gè)企業(yè)來說，任何企業(yè)都會倡導(dǎo)自己所信奉的價(jià)值理念，而且要求自己所倡導(dǎo)的價(jià)值理念成為員工的價(jià)值理念，并在實(shí)踐中將自己所倡導(dǎo)的價(jià)值理念認(rèn)真實(shí)施，從而使自己所信奉的價(jià)值理念成為指導(dǎo)企業(yè)及其員工的靈魂。也就是說，企業(yè)文化實(shí)際上是指導(dǎo)企業(yè)及其員工的一種價(jià)值理念，這種價(jià)值理念體現(xiàn)在每個(gè)員工的思想意識上，當(dāng)然最終就成為指導(dǎo)員工行為的一種思想，因而企業(yè)文化最終作為企業(yè)的靈魂而存在。它要體現(xiàn)的是一種言必行，行必果。這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。 是這樣的，任何一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，恰恰就是這個(gè)企業(yè)在制度安排以及經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上對人的價(jià)值理念的一種要求，也就是要求人們在價(jià)值理念上能夠認(rèn)同企業(yè)制度安排及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價(jià)值理念指導(dǎo)自己的行為，因而企業(yè)文化實(shí)際上是作為企業(yè)的靈魂而存在的。那怎樣才能讓這種靈魂體現(xiàn)出來呢？企業(yè)家問張其金。 一個(gè)企業(yè)文化靈魂的出竅，是以這個(gè)企業(yè)所提倡的企業(yè)理念及其企業(yè)的成長背景分不開的。一個(gè)企業(yè)組織，在體現(xiàn)這種企業(yè)文化時(shí)，首先要讓員工明白，他與完成任務(wù)的能力相關(guān)的因素是什么？達(dá)到目的的方法是什么？人們是否受到充分的激勵(lì)而積極地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？他們是否能夠影響公司？他們是否能夠適應(yīng)環(huán)境的變化？他們是否重視質(zhì)量問題？他們是否能在組織中將事情辦好？這些問題決定了某人能否成為一個(gè)卓有成效的員工、一個(gè)卓有成效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者。要建立這種文化體制，企業(yè)的核心部分必須是那些讓你信任他們定能按時(shí)出色完成工作的人。因?yàn)?，在這個(gè)人的身上，已經(jīng)體現(xiàn)出了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、績效管理、影響力、主動(dòng)性、生產(chǎn)效率、靈活性、創(chuàng)新能力、質(zhì)量關(guān)注意識、市場推廣意識、品牌意識、不斷改進(jìn)的精神和專業(yè)知識技能。而這些體現(xiàn)，所反映的恰恰是一個(gè)企業(yè)的文化靈魂。 我明白了，但是，我還是對這些概念不理解，甚至不知道如何去實(shí)施，你能給我分別講解一下嗎？ 可以，但我在講解之前，你必須準(zhǔn)備好一些紙和筆，希望你能記下其中的要點(diǎn)。張其金接著說：經(jīng)過上面的分析，我終于可以對你說，你如何才能比你的競爭對手更快速地思維，此時(shí)你就要認(rèn)識到為了能夠快速思維，你就需要理解變化的主要驅(qū)動(dòng)力，以動(dòng)靜態(tài)相結(jié)合的形式工作，不斷尋找新的組合，并且以不斷發(fā)展的知覺來行事。比如世界上最快的公司的快速思維是因?yàn)樗麄兙哂邢铝刑攸c(diǎn)。 預(yù)期：預(yù)期能夠使你明確你要走到那里，你的目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。 發(fā)現(xiàn)趨勢：它能使你抓住從身邊縱身而過的每一個(gè)成長機(jī)會。 創(chuàng)造環(huán)境：它使得最好的想法-無論從哪里來的-總會贏，并且正確而快速地評價(jià)新想法的潛能。 改變員工行為方式創(chuàng)造個(gè)性化的企業(yè)理念(1)在企業(yè)家記下這些要點(diǎn)之后，張其金說：企業(yè)實(shí)際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導(dǎo)和約束，因此，企業(yè)文化作為每個(gè)企業(yè)員工的一種企業(yè)理念存在，當(dāng)然就會對企業(yè)員工的行為發(fā)生應(yīng)有的作用，就會引發(fā)不同的文化差異。比如說，在我們與不同國度，不同組織的成員交流時(shí)就會認(rèn)識到文化差異很重要，認(rèn)識到文化差異能影響一方對另一方的傾聽和理解同樣重要。文化差異既能突出和闡明所想，也能扭曲和混淆它們。我們需要特別努力地解除負(fù)面