AMT咨詢：集團(tuán)管控新視野1——來自《AMT前沿論叢》

AMTAMT 咨詢 集團(tuán)管控新視野咨詢 集團(tuán)管控新視野 1 1 來自來自 AMT AMT 前沿論叢前沿論叢 集團(tuán)管控新視野 作者 AMT 前沿論叢 集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題 大型企業(yè)的管理者們經(jīng)常面臨這樣的困惑 集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)?對(duì)各地分 子公司管控的力度越來越弱 究竟怎樣才能將遍布全國(guó)的各個(gè)分 子公司都納入統(tǒng)一的管理體 系 集團(tuán)總部與下屬分 子公司矛盾越來越尖銳 集團(tuán)總部的定位究竟應(yīng)該是什么 如何體現(xiàn)集團(tuán)總部的 價(jià)值 AMT 咨詢的專家在集團(tuán)管控方面有著深入的理解與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 既立足于對(duì)國(guó)際標(biāo)桿集團(tuán)企業(yè)的深入研究 同時(shí)也結(jié)合國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的自身特點(diǎn) 在對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入診斷的基礎(chǔ)上 提供可行的方案和實(shí)施策略 并 輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型 今天我們特別邀請(qǐng)了 AMT 咨詢?nèi)A南區(qū)總經(jīng)理侯波先生 與您共同分享集團(tuán)管控方面話題 當(dāng)前管理的新名詞層出不窮 熱點(diǎn)也很多 在中國(guó)企業(yè)中國(guó)際化 集團(tuán)管控等概念已是屢見不鮮 那么請(qǐng) 您談一談對(duì)集團(tuán)管控的理解 它和我們平時(shí)講的母子公司的概念有什么區(qū)別 侯波 首先我認(rèn)為集團(tuán)管控是從管理角度來處理集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系的工具 是解決集團(tuán)如何管理子 公司的問題 也就是說集團(tuán)管控是從管理的角度而不是法律的角度來思考問題的 企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不等于企業(yè)的法律結(jié) 構(gòu) 這也正是集團(tuán)管控與母子公司的根本區(qū)別所在 企業(yè)的法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和 法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的 管理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過 業(yè)務(wù)匯報(bào)線 業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的 如果一個(gè)人出資成立了很多公司 實(shí)際上也控制著下屬公司 但是沒有成立集團(tuán) 沒有集團(tuán)管控的概念 企業(yè)也經(jīng)營(yíng)得也很好 那么他就會(huì)產(chǎn)生疑問 為什么要有集團(tuán)的存在 因此 我們談集團(tuán)管控就要搞清 楚集團(tuán)存在的目的是什么 我認(rèn)為集團(tuán)就是為 創(chuàng)造價(jià)值 而存在的 這是集團(tuán)存在的唯一理由 集團(tuán)存在的價(jià)值主要包括 協(xié)作共享 集團(tuán)作為董事會(huì)愿景與業(yè)務(wù)單元績(jī)效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接 可以創(chuàng)建共享價(jià)值觀 整合增值 通過對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)的重新組合和分解來實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值的增值 管理支持 為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價(jià)值活動(dòng)來幫助其提升業(yè)績(jī) 即對(duì)業(yè)務(wù)單元在管理方面的指 導(dǎo)和幫助 資源協(xié)同 集團(tuán)資源的集中利用 挖掘業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)潛力 風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn) 管理也是集團(tuán)存在的非常重要的價(jià)值 總結(jié)一下 集團(tuán)的存在主要從事以下三個(gè)方面的活動(dòng) 基礎(chǔ)性工作 集團(tuán)可以進(jìn)行稅務(wù)方面的籌劃 同時(shí) 集團(tuán)也可以通過集團(tuán)出面理順和政府 股東以及 各個(gè)方面的關(guān)系 增值性活動(dòng) 比如企業(yè)文化的創(chuàng)造 資源的共享 品牌的創(chuàng)造和分享 推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn) 服務(wù)性功能 現(xiàn)在一談集團(tuán)管控 往往強(qiáng)調(diào)的是管理控制 實(shí)際上我們忘了它還有一個(gè)非常重要的職 能 就是服務(wù)的職能 這里面有一個(gè)理念是 共享 在資源共享的同時(shí)要做到 服務(wù)共享 您剛提到集團(tuán)總部是為 創(chuàng)造價(jià)值 而存在的 那么集團(tuán)總部 創(chuàng)造價(jià)值 的方式有哪些呢 侯波 集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的方式 具體可以通過以下五種方式 也就是 10 個(gè)字來表達(dá) 創(chuàng)建 幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位 收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額 開拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品 比如公司總部幫助企 業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng) 通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 決定在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理 比如做奶業(yè)的 做常溫液態(tài)奶的可能通過集團(tuán)收購(gòu)另外的牛奶廠 通過收購(gòu)擴(kuò)大自己的規(guī)模 提高自己競(jìng)爭(zhēng)的能力 促進(jìn) 不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效 幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況 包括降低成本 提高品質(zhì)和提高獲利 空間 連接 通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益 進(jìn)行核心知識(shí)分享 提高整體談判的能力 垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié) 同 提供機(jī)動(dòng)和國(guó)際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等 利用 創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源 包括品牌 專利 資產(chǎn) 證件和其他公司的關(guān)系等 選擇 收購(gòu)和出售企業(yè) 對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資 為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人 在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè) 建立創(chuàng)業(yè)投資部門等 我剛剛講了什么是集團(tuán)管控 集團(tuán)管控應(yīng)該從哪個(gè)角度去分析以及集團(tuán)存在的理由和價(jià)值是什么 總結(jié)下 來 集團(tuán)管控就是處理企業(yè)集團(tuán)總部和下屬公司的關(guān)系的一種模式 解決權(quán)責(zé)分配和靈活性的問題 它的 目標(biāo)就是集團(tuán)價(jià)值及集團(tuán)合力最大化 受帖子長(zhǎng)度限制 未完待續(xù) AMTAMT 咨詢 集團(tuán)管控新視野咨詢 集團(tuán)管控新視野 2 2 來自來自 AMT AMT 前沿論叢前沿論叢 集團(tuán)管控新視野 2 我們都知道 根據(jù)集權(quán)程度 集團(tuán)管控模式一般被分為財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型 那么一個(gè) 集團(tuán)企業(yè)究竟該如何選擇適合自己的集團(tuán)管控模式呢 侯波 雖然集團(tuán)管控可簡(jiǎn)單劃分為上述三個(gè)模式 但對(duì)于不同的集團(tuán)來說 對(duì)下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模 式 需要綜合考慮 反復(fù)權(quán)衡 首先來分析一下三種管控模式的區(qū)別 三種集團(tuán)管控模式主要是從集權(quán)和分權(quán)角度來區(qū)別的 財(cái)務(wù)管控是 分權(quán)最嚴(yán)重的模式 戰(zhàn)略管控是介于之間的模式 運(yùn)營(yíng)管控是完全集權(quán)型的 不同管控模式的核心功能是有所不同的 比如財(cái)務(wù)管控型是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的 戰(zhàn)略管控型除了財(cái)務(wù)角度 還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 尤其是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總部的參與領(lǐng)導(dǎo)下一起做的 運(yùn)營(yíng)管控 集 團(tuán)總部是一個(gè)運(yùn)營(yíng)的中心 營(yíng)銷 生產(chǎn)計(jì)劃都是放在集團(tuán)總部 下屬的業(yè)務(wù)單元只不過是執(zhí)行機(jī)構(gòu) 當(dāng)然 集團(tuán)企業(yè)也可以分為多種不同類型 如多元化 相關(guān)多元化的集團(tuán)及單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán) 因此不同的 管控模式適用于不同類型的集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管控型一般適用于產(chǎn)業(yè)很多 但有關(guān)聯(lián)性的集團(tuán)企業(yè) 戰(zhàn)略管控型 主要適用于圍繞若干個(gè)核心產(chǎn)業(yè) 或者相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行發(fā)展的企業(yè) 運(yùn)營(yíng)管控型一般適用于單一的產(chǎn)業(yè)或緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè) 總體來說 目前中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管控的趨勢(shì)體現(xiàn)為三點(diǎn) 管理決策權(quán)限趨向于集中 運(yùn)營(yíng)決策權(quán)限趨向于放 開 也都強(qiáng)調(diào)服務(wù)職能的共享 那么對(duì)于企業(yè)來講如何選擇合適的管控模式呢 一般來講集團(tuán)企業(yè)在選擇管控模式時(shí) 需要考慮一些具體 的因素 集團(tuán)的戰(zhàn)略 這個(gè)我們剛剛也提到過 戰(zhàn)略方向?qū)τ诩瘓F(tuán)管控模式的選擇非常重要 多元化的程度 一般說來 多元化的程度越高越趨向于采用財(cái)務(wù)管控型 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也是一個(gè)熱點(diǎn)問題 AMT 也在研究企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際化 在國(guó)際化過程中會(huì)面臨哪些問題 如何解決等 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度 往往企業(yè)在做集團(tuán)管控的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題 集團(tuán)為了控制下面的企 業(yè)會(huì)將職能收上來 但收上來之后卻發(fā)現(xiàn)根本不能控制 因?yàn)榧瘓F(tuán)總部的管理人員沒有這個(gè)管控能力 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)的比重 集團(tuán)分權(quán)制度 當(dāng)然 集團(tuán)是集權(quán)還是分權(quán)與企業(yè)家管理的思路以及中國(guó)人典型的文化特點(diǎn)是有關(guān)系 的 另外 進(jìn)行集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì) 還需要遵循五個(gè)方面的原則 以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計(jì)原則 公司的愿景和戰(zhàn)略決定管理模式 而管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí) 施 進(jìn)行集團(tuán)管控模式 首先要看集團(tuán)的戰(zhàn)略是什么 是多元化 還是做深 做專 做精 或者是做產(chǎn)業(yè) 相關(guān)多元化 管理明確原則 避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 確保責(zé)任界定清晰明確 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 每一管理層 部門及崗位的責(zé)任 權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 適用與靈活性原則 要充分考慮企業(yè)實(shí)際情況和外部約束條件 保證具有可操作性的同時(shí) 給業(yè)務(wù)單 元以足夠的空間 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 任務(wù)的統(tǒng)一性 在具體選擇的時(shí)候 還需要注意兩個(gè)要點(diǎn) 第一個(gè)要點(diǎn) 管理的跨度和深度的選擇 管理的跨度是指集團(tuán)要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域 比如總部有采購(gòu) 計(jì)劃 審計(jì) 營(yíng)銷 品牌等不同的職能 究 竟集團(tuán)總部要履行哪些職責(zé) 也就是說在各功能或職能領(lǐng)域領(lǐng)域 在不同階段的不同公司究竟要管理多深 集團(tuán)企業(yè)在各個(gè)功能領(lǐng)域管理的深度和跨度是不一樣的 不能搞一刀切 假如一個(gè)集團(tuán)企業(yè)下屬有二十幾 個(gè)分公司 而每個(gè)公司的管理水平 運(yùn)營(yíng)能力 發(fā)展歷程都不一樣 那么 一刀切 就會(huì)影響企業(yè)的發(fā) 展 第二個(gè)要點(diǎn) 集團(tuán)的管理和服務(wù)職能的區(qū)分 目前很多集團(tuán)企業(yè)存在著管理和服務(wù)不分的現(xiàn)象 本來是集團(tuán)向下屬企業(yè)提供服務(wù)的 但是由于集團(tuán)的相 關(guān)部門定位不清楚 認(rèn)為是管理職能 由此就會(huì)產(chǎn)生矛盾 在 AMT 看來 集團(tuán)管控最核心的管理手段就是計(jì)劃 預(yù)算和考評(píng)的流程 一個(gè)集團(tuán)要設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的 集團(tuán)管控模式 一般來講都需要 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)存問題 集團(tuán)戰(zhàn)略的分析 管控模式選擇要素的分析 管理及 服務(wù)職能的分解 集團(tuán)功能及職能領(lǐng)域的分析 集團(tuán)職能在各子公司的管理深度 集團(tuán)職能在部門之間的 分配 組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇 部門使命 職能與關(guān)鍵崗位描述 變革計(jì)劃和措施的設(shè)計(jì)等等 受帖子長(zhǎng)度限制 未完待續(xù) AMTAMT 咨詢 集團(tuán)管控新視野咨詢 集團(tuán)管控新視野 3 3 來自來自 AMT AMT 前沿論叢前沿論叢 集團(tuán)管控新視野 3 在集團(tuán)管控體系中 最受人們關(guān)注的無疑就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理了 那么您能談?wù)勅绾卧O(shè)計(jì)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái) 務(wù)管控模式嗎 侯波 要設(shè)計(jì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系 首先要搞清楚 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的特征 也就是說集團(tuán)財(cái)務(wù)管 控設(shè)計(jì)所涉及的要素有哪些 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式主要包括五方面的要素 即集團(tuán)財(cái)務(wù)管理環(huán)境 管理主體 管理對(duì)象 管理方式 管理目標(biāo)等 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有重大影響 首先 集團(tuán)型的企業(yè)要擁有廣泛而通暢的融資渠道 可利用的多種多樣的融資手段 不僅如此 更重要的 是能否充分利用這些融資渠道和手段 在需要資金時(shí)以較低的成本 更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金 其次 在集團(tuán)內(nèi)部要塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制 規(guī)范各層成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié) 同效應(yīng) 幫助總部協(xié)調(diào)處理好企業(yè)之間及與各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系 確立財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí) 積極能動(dòng)地 為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng) 有用的決策信息支持 最后 要擁有廣泛而通暢的投資通道 可利用的多種多樣的投資手段 而且更為重要的是 一旦發(fā)現(xiàn)有利 的市場(chǎng)空間與市場(chǎng)機(jī)會(huì)需要投資時(shí) 能否充分利用這些投資通道 投資手段 適時(shí)而高效地將資金投放出 去 并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的投資目的 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體是以母公司為中心的多層復(fù)合結(jié)構(gòu) 從充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng) 最大限度地實(shí)現(xiàn)資本保值增值目的出發(fā) 母公司會(huì)憑借其出資人身份對(duì)所控制 的子公司融資 投資決策以及利潤(rùn)分配等制定統(tǒng)一戰(zhàn)略 實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃 從而成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核 心 與大型企業(yè)的總分公司不同 在法律上 母子公司都有獨(dú)立的法人地位 都有與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理 財(cái)自主權(quán) 因此 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不只一個(gè) 而是包括母公司在內(nèi)的若干不同層級(jí)的成員企業(yè)構(gòu) 成的一個(gè)多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)體系 承認(rèn)子公司等各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體地位 并非意味著它們就可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)而完全依照自 身偏好進(jìn)行理財(cái) 可見 討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體之間關(guān)系的重點(diǎn)是 財(cái)權(quán)在各財(cái)務(wù)管理主體之間的集中與分散 也即財(cái) 務(wù)管理權(quán)力的集權(quán)與分權(quán)問題 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金的運(yùn)動(dòng) 財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象是資金的運(yùn)動(dòng) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象也不例外 雖然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的對(duì) 象也是資金的運(yùn)動(dòng) 但是 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象在資金運(yùn)動(dòng)范圍 層次與風(fēng)險(xiǎn)方面與單一企業(yè)有很大差 異 單一企業(yè)在單一的財(cái)務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng) 受財(cái)務(wù)資源力量約束 財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄 可利用的融 資 投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段有限 資金可調(diào)劑彈性較小 很難在商品與金融市場(chǎng)的投資上做彼此 兼顧的抉擇 在風(fēng)險(xiǎn)特別是納稅與償債風(fēng)險(xiǎn)上面臨著很大的 剛性 壓力 而集團(tuán)企業(yè)不同 它涉及到多個(gè)財(cái)務(wù)主體及其不同的層面 因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式的結(jié)構(gòu) 有優(yōu)勢(shì) 的財(cái)務(wù)資源支持 能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域 并可用多種多樣的融資 投資以及利潤(rùn)分配形式或 手段 有更大的創(chuàng)新空間 資金運(yùn)動(dòng)在整體上可調(diào)劑彈性大 對(duì)資金的統(tǒng)一管理使得金融市場(chǎng)或其他高風(fēng) 險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)ふ遗c把握投資機(jī)會(huì) 或者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性 無論是集團(tuán)整體還是成員企業(yè) 都必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo) 就像上文所述 一樣 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源于財(cái)務(wù)管理主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu) 成員企業(yè)局部財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)可能出現(xiàn)偏離 出現(xiàn)管理目標(biāo)換位 目標(biāo)次優(yōu)化選擇 目標(biāo)逆向選 擇等 而總部應(yīng)在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下 實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化 從而在 整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方式以控制為主要特點(diǎn) 如何協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系 最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性 創(chuàng)造性與責(zé)任感 在此 基礎(chǔ)上通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源整合重組 實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的持 續(xù)高效性 可見 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容 即財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)體系 財(cái)務(wù) 控制體系 財(cái)務(wù)組織體系 因此 可以說集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式是以母子公司財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)體系為基礎(chǔ) 以財(cái)務(wù)控制體系為核心 以財(cái)務(wù)組織體系為保障 從而帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 那么 作為支撐企業(yè)管理提升的有效載體的信息系統(tǒng) 在集團(tuán)管控的落地與實(shí)現(xiàn)的過 程中發(fā)揮著怎樣的作用呢 侯波 不論哪一種管控模式 最終的成功實(shí)現(xiàn)一定是依靠 IT 系統(tǒng)的有力支撐 集團(tuán)型企業(yè)需要借助信息 技術(shù)手段 建立和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析體系滿足管理層分析 管理 決策的要求 下屬公司以責(zé)任中心為單位 以考核指標(biāo)為引導(dǎo) 以完善的報(bào)表體系為基礎(chǔ) 以多方法分析架構(gòu) 趨勢(shì) 對(duì)比 結(jié)構(gòu)分析等 為工具 有 效支持決策為各層面共享的決策分析體系 可以幫助各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況不僅 知其然 并 知其 所以然 以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式為例 具體分析一下信息系統(tǒng)在集團(tuán)管控落地過程中發(fā)揮的重要作用 管控的具體表現(xiàn)是 誰(shuí)擁