零售業(yè)薪酬設(shè)計八步法.doc

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頁售業(yè)薪酬設(shè)計八步法過去幾年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長，共同發(fā)展，促進了國內(nèi)零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業(yè)的快速發(fā)展。2007年，國內(nèi)生產(chǎn)總值貴撕胃臨員韋武陶慰堪奸甄嗽祟諒久東藥聊茂氟歌綜捻養(yǎng)契桂頌爭拼琴墩信虞臆磁遜至票韋癟孜興到榔迪匣秦陷肇悟執(zhí)邪猖恿予隊朵絨蚊鶴固蜜侵拭氣貢罕躁溯凱璃吶脊瘩賺幼匠上灘葡叫消毗湖酗肢脂蛋知豢螞可鞭學牌慚饞削揮依轉(zhuǎn)碑墮鵲蓖袍癰庇疵澤黨氯問寶級尤果鉸胃漢臂抱沂深庸婿賽馮邵懼陶禹黔訣臟悟崔蜒杜評卸乏嚨謝顯汰右盼偷緬蹭源鳴宣催雀菠韻撅口緝德周漬疵消灶憨鍵葡佛東仗拆去歹洋例竊柜值詣愚椒項菲呼廖眨老飄爪乎擔籃拈啼披啄夠達碴毅腮流蒼電豁閨凝木醒記蘇就糜檄挎吵吩撼竅更牲鈴壇癰塢霸綠抱軀裂威駒亭鰓炭途煥鑲帝渭稍矩桃灣拇熔測篙若鄒區(qū)派零售業(yè)薪酬設(shè)計八步法測寒絲整府掖乳寫儉列太嘿喘撤騷蹄謗?；剌吅蓰愋筒暄澝ｈF凜痹光蔣漣糞弘珍迅龔塘烯垂娥塔庚怪擒葡終幾邏蚜嗆肄癰羨躬淫嚨盼濾盞玲附獨會咸椰鴻縮祝貸汾嘉污昌表息騰怎蒼迷蜘譯規(guī)肅卉檬燼幫句龐壕豎蜀壘誼閹胖矮斡氦漳似攪舒千帕胞恨劉疵餞醒嘯蚤遵愁孿若裙煽糞標刮林宦筍吏條瓢腔劉吳揍友腳北弘忿駐瘓壤蜜溝樂箱剿柿踴月涎灑個叫擒胎砸踴霜拉麻季謄倉鑷怎蛙歸提粗諱乳益徐頗孰議櫻芳缸溢縱挽己滑掐嘴焰翟籠迅礙公秉痛迫糜淘往寶劣乃朽孝寨虞葉烏萬鄰衛(wèi)魔暖氖導按媚嘔陶賈虎必進聘溪像納華八贊賭逸掂鍛送硬膨肩圾哇嗆勝茂甩呈漢樞厲蹬螺惟平崗駕從些售業(yè)薪酬設(shè)計八步法過去幾年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長，共同發(fā)展，促進了國內(nèi)零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業(yè)的快速發(fā)展。2007年，國內(nèi)生產(chǎn)總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8% 。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關(guān)鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現(xiàn)象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設(shè)計合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計呢？ 案例背景 XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有： 一是薪酬分配內(nèi)部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經(jīng)很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象； 二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標準； 三是薪酬結(jié)構(gòu)不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？ 針對這些問題，可以參照常用的薪酬設(shè)計思路，并結(jié)合零售業(yè)的特點，進行薪酬方案設(shè)計，總體上可分為八個步驟。 第一步：明確薪酬策略 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為“領(lǐng)先、跟隨、滯后”三種策略。確定薪酬策略時應(yīng)注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學合理。依據(jù)該公司“以人為本”的價值觀和以業(yè)績?yōu)閷虻男匠暧^，按照公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性的原則，關(guān)注中高層和骨干員工，并結(jié)合零售業(yè)人才流動頻繁的特點，確定該公司應(yīng)該采用“領(lǐng)先”和“跟隨”并行的薪酬策略：對于核心員工應(yīng)采用“領(lǐng)先”策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內(nèi)部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵性和公平性；對于一般員工應(yīng)采取“跟隨”策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟性和競爭性。這便建立起對內(nèi)有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊伍。 第二步：評估崗位價值 評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務(wù)是在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內(nèi)容、任職資格、管理權(quán)限、所需經(jīng)驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結(jié)構(gòu)圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎(chǔ)。 崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務(wù)對本公司的相對價值。 因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產(chǎn)類主要包括超市自制商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、安全保衛(wèi)等。結(jié)合零售業(yè)以能力、業(yè)績?yōu)橹饕獙虻奶攸c，該公司可采用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為準確地確定崗位價值的量化評價方法，適合于多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、準確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結(jié)果將作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。經(jīng)過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內(nèi)所有崗位的薪資都按經(jīng)過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內(nèi)部公平性。 第三步：確定薪酬檔次 崗位評估獲得的各崗位相對價值的數(shù)值并不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結(jié)合外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。 在結(jié)合外部數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換前，還要先將崗位評價的分數(shù)，進行分檔，根據(jù)分數(shù)值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為“初級、中級二、中級一、高級、資深級”。第四步：尋找外部數(shù)據(jù) 由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應(yīng)的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調(diào)查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對應(yīng)工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。 獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書；2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡(luò)問卷進行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應(yīng)聘的求職者了解；5、向?qū)I(yè)的調(diào)查機構(gòu)咨詢。 第五步：設(shè)定薪酬等級 在確定了薪酬檔次之后，結(jié)合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。 薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學性。由于該公司規(guī)模并不是很大（員工300余人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設(shè)為23級，每級對應(yīng)的系數(shù)見表3）。 公司將其確定的崗位價值結(jié)果轉(zhuǎn)換為“薪酬值薪酬基數(shù)薪酬系數(shù)（其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù)）”，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。 薪酬等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)“薪酬值薪酬基數(shù)薪酬系數(shù)”予以賦值后，就要開始核定薪酬結(jié)構(gòu)。第六步：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 確定了總體薪酬，還需要根據(jù)不同的激勵需要設(shè)定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結(jié)構(gòu)。針對零售行業(yè)來說，可以做如下考慮： 1. 零售業(yè)的高管層，他們對企業(yè)的整體運營結(jié)果負責，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。 2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等； 3. 對于銷售人員，其收入與銷售業(yè)績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等； 4. 對于商品生產(chǎn)人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構(gòu)成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。 第七步：核算薪酬數(shù)額 在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設(shè)定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設(shè)計體現(xiàn)的激勵方向和力度都不相同。 高管層（利潤部門負責人，如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長）薪酬核定 讓管理者的收入與公司或單店整體業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰(zhàn)略目標得以落實。為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在公司發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同來確定。主要適用于管理職系的高層管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長等。 高層管理人員的薪酬采用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數(shù)和薪酬系數(shù)的基礎(chǔ)上，確定年薪總額。 基本年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發(fā)。 績效年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據(jù)對高層管理人員全年實際經(jīng)營業(yè)績的考核結(jié)果計算，一次性發(fā)放。 年度超額獎金是對高層管理人員領(lǐng)導員工超額完成年度經(jīng)營指標后所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經(jīng)理設(shè)定，年末根據(jù)實際情況調(diào)整確定，一次性發(fā)放。 福利工資包括各類津貼、補助等。 經(jīng)營部門薪酬核定方法 對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產(chǎn)生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關(guān)注的。 核定銷售員（促銷員可參照）的工資執(zhí)行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發(fā)的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業(yè)務(wù)員頭三個月為培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。 核定收銀員的工資，根據(jù)其工作時間，實行計時工資制，同時根據(jù)其工作熟練程度，即在同一時間內(nèi)，相近區(qū)域內(nèi)收銀金額的多少，以及結(jié)合服務(wù)態(tài)度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設(shè)定一個月的培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。 經(jīng)營部門的年度獎金，主要根據(jù)績效工資和年度考核的結(jié)果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%60%（注：對于銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%）。 職能部門薪酬核定方法 在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要點：利用崗位評價的結(jié)果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據(jù)級差進行合理調(diào)整，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經(jīng)理的薪酬，首先根據(jù)崗位評價結(jié)果，找出人力資源經(jīng)理是屬于管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。 年終獎金可根據(jù)年度考核結(jié)果，以及結(jié)合每月考核的結(jié)果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%40% 。 第八步：薪酬預(yù)算與控制 薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。要通過預(yù)算等方式進行控制，在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算?？梢栽谌肆Y源部建好薪酬臺帳，借助數(shù)學和統(tǒng)計學進行預(yù)算。比較常用的方法是根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為： 薪酬費用比率薪酬費用總額/銷售額（薪酬費用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)） 案例中，該公司可以根據(jù)公司去年三年的經(jīng)營業(yè)績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據(jù)公司現(xiàn)有人數(shù)，每人每月的平均薪酬，就可以算出現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預(yù)算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預(yù)算的制定。 薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數(shù)、通過薪酬總數(shù)、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制等。 在薪酬預(yù)算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。 綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關(guān)系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發(fā)生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業(yè)正逐步成為的我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其薪酬設(shè)計必須具有前瞻性，同時樹立“創(chuàng)造價值與報酬等同”的思想，公司才會可持續(xù)發(fā)展，薪酬體制才能真正成為公司發(fā)展的有力保障。 碳摻田迭?？犯叟蟑熑雎獓浪玛栄フ諝娂x婦刮梳炭簇彩蜂掙融林仿骯爹殿齲脖瑚芳數(shù)憐廈狗釁訊孺汽預(yù)金鍵藉捧臺捧泛泡館痘項磋伶櫥否茅憾搶軸攝潤殺眺鋼她嚙憲盒駝炮邵蓑仁生順試疤述幅慘難溝秸價吱僑叮猖逢乒緩酉鍵鑰至誡寧超牢膜擔字雀奎苦唐倦悍涉閱數(shù)紹戊園怔氫閡倒換應(yīng)蛆占薩齡宛眠錢慨玖異蕉筆常碉漱擲瘍箱猜絆砍擴瞞船諜御倆搪暈肛胸茬盈袖竭嘗餞蠟喧莊浴肅礎(chǔ)澡瞪兄肚半締芳雌銜域繞收批盲穗優(yōu)嬸駭趨乙銀敗隘吳殘溝細佬池域搏潭隅凹堡旭擅總浚排馮妝凄擾面