第三章--定目的——確定股權(quán)激勵的目的

第二部分第二部分 股權(quán)激勵計劃股權(quán)激勵計劃 9 要素的設(shè)計要素的設(shè)計 第三章第三章 定目的定目的 確定股權(quán)激勵的目的確定股權(quán)激勵的目的 隨著人力資源在企業(yè)運行中重要作用的日趨顯現(xiàn) 和人們對 人力資 本 認識的不斷深化 以人力資本為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受 到追捧 不管是國企老總 還是私企老板 動輒談到股權(quán)激勵 他們之中 不少還正在或?qū)⒁獙嵤┕蓹?quán)激勵 好像股權(quán)激勵就是靈丹妙藥或是萬金油 能讓瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生 也能讓弱小企業(yè)迅速發(fā)展壯大 股權(quán)激勵不是萬能 但是客觀地說 一個合適的股權(quán)激勵計劃對一個 企業(yè)而言 其價值絕對是巨大的 那么 如何來設(shè)計一個合適的股權(quán)激勵 計劃呢 從這一章開始 我們就這個問題進行詳細地講解 要設(shè)計一個科學(xué) 適用的股權(quán)激勵計劃 并期望在實施中達到預(yù)期的 目標(biāo) 首先得明確股權(quán)激勵的目的 俗話說 目的決定行為方式 只有確 定了股權(quán)激勵的目的 下一步才能據(jù)此選擇合適的股權(quán)激勵模式 進而決 定最后的實施效果 在不同的國家 企業(yè)實行股權(quán)激勵的目的是迥然不同的 美國推行股權(quán)激勵的主要目的有 3 個 增加員工的退休福利 增強企業(yè) 內(nèi)部員工的凝聚力 提高勞動效率 穩(wěn)定股東隊伍 防止公司被他人敵意收 購 獲得減稅 合理避稅 以及獲得銀行方面非融資支持等 英國實施股權(quán)激勵更多的是要激勵經(jīng)營者的積極性 以應(yīng)對來自美國 知知識識點點撥撥 股權(quán)激勵不但使員工與企業(yè)之間干巴巴的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠?等的合作關(guān)系 而且還會將員工的責(zé)任心與公司的興衰榮辱緊緊 維系在一起 形成所有利益價值的同盟 既調(diào)動了員工的工作士氣 又為企業(yè)培養(yǎng)了更多優(yōu)秀的人才 企業(yè)的競爭壓力 日本實行的股權(quán)激勵與歐美有不同目的 例如 日本的 ESOP 計劃就沒 有明顯的福利色彩 企業(yè)為員工持股補助的資金僅占職工股的 5 而 95 左右的資金需要由員工自己出資 當(dāng)企業(yè)股票市值增長 員工可以出售股票 獲得收益 我國的企業(yè)實施股權(quán)激勵 目的一般有以下 5 個 目的目的 1 提高業(yè)績 提高業(yè)績 看過電視劇 喬家大院 的觀眾 一定對喬家大院的 身股 機制印象深 刻 這是股權(quán)激勵的中國智慧 喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號 1889 年銀股為 20 股 身股 9 7 股 而到了 1908 年 銀股仍為 20 股 身股卻增至 23 95 股 幾乎達到 20 年前的 25 倍 雖然這 20 年銀股的比例小了 但由于整個蛋糕 做大了 業(yè)績提高了 分紅總額做大了 財東最終分得的銀子不是少了 而是大大增加 對于企業(yè)員工來說 股權(quán)激勵既是動力 又是壓力 它可以促使員工 對企業(yè)更加盡心盡責(zé) 自覺地提高工作水平和效率 并減少短視行為 以 提高企業(yè)的業(yè)績 1 有利于提高工作效率 股權(quán)激勵會起到良好的導(dǎo)向作用 大大提高員工的積極性 競爭性 責(zé)任性和創(chuàng)造性 員工在這種預(yù)期收益或預(yù)期損失的導(dǎo)向下努力工作 一 般可以獲得好的業(yè)績并因此受益 企業(yè)因此步入一種良性循環(huán) 生產(chǎn)效率 大幅度提高 2 有利于減少短視行為 股權(quán)激勵的結(jié)果是員工成為股東 其個人利益與公司利益休戚與共 一榮俱榮 一損俱損 因此 員工的責(zé)任心將會增強 尤其是管理人員 由于其職位高 所持股份的數(shù)額也越大 個人收益和風(fēng)險也越大 因此股 權(quán)激勵可起到減少短視行為的效用 案例案例 2004 年 隨著 TCL 集團的上市 一下子冒出了以李東升為首的數(shù)個億萬 富翁 各大媒體紛紛報道 TCL 高層簽訂激勵方案的英明之舉 1997 年 TCL 實施管理層持股激勵計劃 將部分凈資產(chǎn)增量以股份形式獎 勵給激勵對象 上市前期 管理層及員工持股已達到 42 其中 TCL 管理層持 股 25 在 6 年的激勵計劃實施過程中 TCL 一直以較快的速度發(fā)展著 同樣 土狼 華為在 1988 年剛創(chuàng)建時 資本僅為 2 4 萬元人民幣 實行股權(quán) 激勵后 其以非常規(guī)的速度飛速發(fā)展 到了 2006 年 華為銷售收入高達 656 億 元人民幣 更為可怕的是其驚人的利潤率 在中國電子信息百強企業(yè)中 依據(jù)企 業(yè) 2006 年營業(yè)收入排序 聯(lián)想 海爾 華為占據(jù)前三 但在盈利的硬實力方面 華為以 41 36 億元居首 遠超第二名海爾的 15 億元 華為上繳稅金 74 78 億元 接近前 10 名另外 9 家公司之和 目的目的 2 回報老員工 回報老員工 他們是企業(yè)開疆?dāng)U土的功臣 他們是企業(yè)發(fā)展的推動者和見證者 他 們中不乏企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初破草開荒的元老 不乏企業(yè)前進中勞動的楷模 不 乏企業(yè)發(fā)展中改革的先鋒 也許他們已青春不再 也許他們還很年輕 只 是資格老 他們都叫 老員工 案例案例 廣州有一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司 在創(chuàng)業(yè)初期 十幾個人志同道合 不 怕苦不怕累 經(jīng)常加班加點 從早到晚拼命地干 公司發(fā)展迅速 短短幾年 時間 員工發(fā)展到了幾百人 業(yè)務(wù)收入也由原來的每月十幾萬發(fā)展到每月上 千萬 企業(yè)大了 人也多了 但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到 大家的工作積極性越 來越低 是不是薪資低了呢 松下幸之助說 高效率 高薪資 現(xiàn)在公司發(fā)展 了 確實應(yīng)該提高員工的待遇了 公司老總想 于是 公司重新制定了報酬 制度 大幅度提高了員工的工資 并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修 高薪的效果立竿見影 所有的員工都很滿意 大家熱情高 工作十分賣 力 公司的精神面貌也煥然一新 但這種好勢頭不到兩個月 大家又慢慢回 復(fù)到懶洋洋的狀態(tài) 這是怎么啦 公司領(lǐng)導(dǎo)既苦惱又彷徨 不知所措 后來 公司老總聘請了咨詢公司 并接受咨詢師的建議 對大部分老員 工和業(yè)務(wù)骨干進行股權(quán)激勵 很快 公司一掃往日的頹勢 重新找回了昔日 的風(fēng)采 習(xí)慣助長惰性 平淡易磨精神 可能老員工已激情不再 可能因循守 舊 也可能不思進取 但不可否認的是 他們曾經(jīng)是企業(yè)的支柱 為企業(yè) 的成長付出過太多的精力和心血 如今 他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)不可或缺的核心 對企業(yè)的穩(wěn)定起著基石的作用 未來 他們還將為企業(yè)的發(fā)展不遺余力的 貢獻自己的力量 因此 在企業(yè)這塊蛋糕做大后 理應(yīng)回報老員工 分給他們一塊 這 種舉措有以下效用 1 經(jīng)驗 企業(yè)的財富 老將出馬 一個頂倆 一句俗語道出了對經(jīng)過歲月洗禮的經(jīng)驗和 智慧的信任與期待 經(jīng)驗是多次嘗試后萃取的精華 智慧則是洞悉世事的 沉穩(wěn)與從容 老將如此 老員工亦然 就算是在這個知識爆炸 信息高度 發(fā)達 新技術(shù)層出不窮的時代 仍有一些東西需要時間磨礪 需要大浪淘 沙 對老員工實施股權(quán)激勵 可以讓他們重新燃起工作熱情 全心全意為 企業(yè)服務(wù) 他們的經(jīng)驗 對于工作 是效率和保障 對于企業(yè) 是無形的 財富 對于新員工 則是鮮活的教科書 他們豐富的工作經(jīng)驗是一種稀缺 資源 而經(jīng)驗與熟悉的環(huán)境結(jié)合起來 可以說是不可替代資源 2 促進內(nèi)部和諧 在企業(yè)中工作時間久了 地皮混熟了 他們也許拉幫結(jié)派 也許居功 重要提示重要提示 獲得股權(quán)激勵的老員工與沒有獲得股權(quán)的新員工比較 兩 者的回報來源是不同的 前者是 工資 獎金 股權(quán)收益 后 者只有 工資 獎金 需要注意的是 如果在預(yù)留股份方面欠缺系統(tǒng)規(guī)劃和長遠 考慮 可能使老員工的報酬遠遠高于新員工 而老員工的貢獻 并非一定超過新員工 這必然會挫傷他們的積極性 自傲 也許在感覺到青春 活力 甚至薪酬更高的新員工挑戰(zhàn)時 心理會 不平衡 然后自然地形成一個聯(lián)盟對新員工進行排擠 或者是老員工們對 企業(yè)的方方面面如數(shù)家珍 肆意品評 很容易使得不明就里的新員工喪失 了判斷標(biāo)準(zhǔn) 積極性遭到嚴(yán)重打擊 對老員工進行股權(quán)激勵 使他們成為企業(yè)的股東 則不但可以杜絕以 上情況 還能讓老員工自覺的引導(dǎo) 愛護新員工 促進企業(yè)內(nèi)部的和諧 增強團隊凝聚力 案例案例 1999 年 在杭州一個叫湖畔花園的小區(qū) 16 棟三層 18 個人聚在一起 醞釀著一次創(chuàng)業(yè) 動員大會上 一個其貌不揚的精瘦男子激情澎湃 張牙舞 爪 聲稱要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司 這個男子就 是 IT 業(yè)的領(lǐng)軍人物馬云 這個公司就是著名的阿里巴巴 創(chuàng)業(yè)的歷程是艱辛的 在很長的時間里 這些人拿著 500 元 月的工資 住的是農(nóng)民房 吃飯基本就是 3 塊錢的盒飯 經(jīng)常加班加點 10 年后 這家公司上市了 在上市當(dāng)天成為一家市值超過 200 億美元 的中國互聯(lián)網(wǎng)公司 而馬云也兌現(xiàn)了自己的承諾 沒有虧待這個跟著自己同 甘共苦的 17 人團隊 讓他們得到了極豐厚的回報了 據(jù)猜測 他們每個人 都已經(jīng)身家過億 目的目的 3 降低成本壓力 降低成本壓力 對于任何一個企業(yè)而言 現(xiàn)金流和人才都是關(guān)乎生死的重要砝碼 這 兩者的重要性 可以這樣打比方 如果企業(yè)是一個人 那么現(xiàn)金流就是血 液 人才就是大腦和四肢 沒有現(xiàn)金流 企業(yè)將無法開展正常運作 不但 生產(chǎn)效率會相當(dāng)?shù)拖?而且會漸漸走向滅亡 沒有人才 企業(yè)不會發(fā)展 不會壯大 只能茍延殘喘 可能最終也難道厄運 但是 幾乎所有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期都存在著資金特別是現(xiàn)金 流的壓力 一般都無法給員工 包括高管人員和核心人員以較高的現(xiàn)金工 資或獎勵 怎么辦呢 既要馬兒跑 又要馬兒 少 吃草 雖然美國公司首席執(zhí)行官 CEO 每年的收入都是天文數(shù)字 但是他們中不 少人的年薪非常少 比如蘋果公司老總史蒂夫 喬布斯 谷歌公司掌門埃里克 施 密特等 他們的工資都只是 1 美元 還有當(dāng)年以 1 美元現(xiàn)金年薪出任克萊斯勒 CEO 的亞科卡 現(xiàn)為阿里巴巴集團的董事及首席財務(wù)官的蔡崇信 在 1999 年加盟阿里巴 巴的時候 馬云給出的是月薪 500 元 值得注意的是 此前蔡崇信是瑞典銀瑞達 集團 Investor AB 的副總裁 年薪 70 萬美元 解決這一迷題的答案就是 進行股權(quán)激勵 通過持股經(jīng)營 獎勵股份等激 勵手段 可以相應(yīng)地降低員工的工資 獎金等現(xiàn)金類的報酬 這樣不僅可大大 降低創(chuàng)業(yè)成本 還能使員工的努力與企業(yè)價值的成長緊密相連 極大地提高員 工的積極性 目的目的 4 吸引并留住人才 吸引并留住人才 天下無賊 里葛優(yōu)說過一句話 21 世紀(jì)什么最重要 人才 相 信這句話一定道出了許多企業(yè)的渴望 隨著企業(yè)的發(fā)展與擴張 人才 所帶來的問題往往成為企業(yè)難以突 破的管理瓶頸 如何吸引并留住人才 大多企業(yè)一直在探尋著 統(tǒng)計資料 表明 中國高管人才流動率在 60 以上 由于種種原因 他們感覺在崗位 上不能充分發(fā)揮自我價值 企業(yè)不能招攬優(yōu)秀人才并充分 有效地開發(fā)他 們的才能 將會給企業(yè)業(yè)績的增長與未來的發(fā)展帶來了損失 那么 如何吸引并留住人才 古語有云 軍無財 士不來 軍無賞 士不往 在古代 有謀略的將 軍 首領(lǐng)們都會運用一些手段來收買人心 包括賞錢 資助家人等各種各 樣的手段 吳起做將軍時 與士兵同衣同食 士兵中有人長了膿瘡 吳起用嘴為他 吸膿 士兵的母親知道這個消息后大哭 有人問 你兒子不過是個士兵 而 知知識識點點撥撥 經(jīng)濟學(xué)上有一句名言 沒有成本是不可信的 股權(quán)激勵并不 是真的降低了激勵成本 只是將當(dāng)前的成本延遲至 3 5 年后支付 暫時的降低成本 減輕現(xiàn)金流的壓力 對企業(yè)的作用是不可忽視 的 將軍親自為他吸膿 你為何要哭呢 母親說 非也 往年吳公為他父親吸 過膿 他父親因此在作戰(zhàn)中奮勇向前 結(jié)果戰(zhàn)死在沙場 現(xiàn)在吳公又為我兒 子吸瘡上的膿 我不知他又將死到那里了 所以我哭 以史為鏡可以知興衰 在這方面我們可以多多借鑒 效仿古人 漢高祖劉邦就是其中的高手 楚漢爭霸 劉邦得天下 固然如劉邦所言 我得蕭何 張良 韓信三人 信且用之 遂取天下 項羽僅一范增尚疑而不用 卒取其敗 然而用今天企業(yè)經(jīng)營的眼光來看 劉邦的成功不僅與其得蕭 張 韓三 人有關(guān) 更與其大方封賞有關(guān) 同時他封賞的藝術(shù)更是令眾人心服口服 于是大大降低了團隊內(nèi)耗而齊心對外 最后終于鼎定天下 而反觀項羽 雖 然百戰(zhàn)百勝繳獲無數(shù) 卻吝于封賞 難得封賞也缺乏藝術(shù) 結(jié)果使得封賞比 不賞更壞事 最后失了天下 現(xiàn)在的企業(yè)不比以前的軍隊 情況要復(fù)雜得多 收買人心的種種樸素 主義的方法經(jīng)過華麗變身 成了更為全面系統(tǒng)的員工激勵策略 有效地激 勵措施 是吸引人才 提高員工工作效率和忠誠度 增強企業(yè)凝聚力的重 要法寶 傳統(tǒng)的 工資 獎金 的薪酬激勵寶刀已老 風(fēng)光不再 越來越不能 滿足企業(yè)和人才的需求了 于是 更具激勵效果的激勵方法 股權(quán)激勵 走進了人們的視線 并漸漸受到追捧 據(jù)美國 財富 雜志公布的數(shù)據(jù) 20 世紀(jì)末 在美國排名千位的公司中 有 90 對管理人員實行了股權(quán)激勵 重要提示重要提示 留人貴在留心 留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀的人才成為企業(yè)的 主人 讓他們與企業(yè)同生共死 高薪水 高資金已經(jīng)不足以吸引 和留住人才了 股權(quán)激勵措施對于留住不安心工作的員工是極其 有效的 在我國 也有許多高科技企業(yè) 民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等實施了 股權(quán)激勵計劃 它成為現(xiàn)代企業(yè)提升團體績效不可或缺的有效管理工具 種種實踐證明 實施股權(quán)激勵是吸引和留住人才最有效的手段 為此 不少企業(yè)為了吸引和留住核心人員 紛紛推行了適合企業(yè)自身成長的股權(quán) 激勵措施 打造人才的 金手銬 形成 著眼未來 利益共享 風(fēng)險共 擔(dān) 的新型激勵機制 充分發(fā)揮核心人才的人力資本價值潛能 達到老板 與員工同心協(xié)力的效果 共同做大企業(yè)這塊 蛋糕 實現(xiàn)雙贏 目的目的 5 股權(quán)釋 股權(quán)釋 兵權(quán)兵權(quán) 宋太祖趙匡胤陳橋兵變后 一舉奪得政權(quán) 君臨天下 即位不到半年 老覺得心里不大踏實 擔(dān)心手握重兵的將領(lǐng)們效仿之 于是決定解除手下一 些大將的兵權(quán) 幾天后 他召集禁軍將領(lǐng)石守信 王審琦等老將飲酒 席間 宋太祖效 兒女情狀 像失戀了一般唉聲嘆氣 做皇帝真難呀 我夜夜失眠 從沒睡過 一個好覺 唉 早知道這樣 還不如做個節(jié)度使來得自在 石守信等人聽了 十分驚奇 連忙問這是什么緣故 宋太祖說 高處不勝寒呀 皇帝這個位子 誰不眼紅 說不定哪天我就被人取而代之了 大家一聽著了慌 跪在地上表態(tài) 您想多了 現(xiàn)在天下都已經(jīng)安定了 誰還敢三心二意 我們絕對不會 宋太祖搖搖頭 哥幾個我還信不過 我是擔(dān)心你們的部下中有人貪圖 富貴 把黃袍披在你們身上 你們想不干 能行嗎 石守信等人聽到這里 被嚇得不輕 我們都是粗人 沒想到這點 請您 指引一條出路 宋太祖說 這樣好不好 你們交出兵權(quán) 我給你們一筆錢 你們回老家 買點田產(chǎn)房屋 給子孫留點家業(yè) 快快活活度個晚年 石守信等人很是感動 第二天 紛紛稱病告老還鄉(xiāng) 以享天年 這就是歷史上赫赫有名的 杯酒釋兵權(quán) 事件 宋太祖用和平的手段 為剛剛建立的北宋王朝清除了一切障礙 此后 社會開始穩(wěn)定下來 并漸 漸恢復(fù)增長 一個朝代是這樣 一個企業(yè)也是這樣 當(dāng)企業(yè)渡過了草創(chuàng)時期 進入 高速發(fā)展階段 昔日開疆?dāng)U土的創(chuàng)業(yè)元老如今大多身居高位 但是要么老 邁 精力已跟不上企業(yè)的發(fā)展 要么知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能落后 能力已不 能滿足工作的需要 此類種種 都將成為限制企業(yè)繼續(xù)發(fā)展 壯大的瓶 頸 如得不到及時地解決 企業(yè)將陷入困境 甚至走向消亡 案例案例 愛多 VCD 好功夫 這句成龍代言的廣告語當(dāng)年紅極一時 愛多 VCD 在 1998 年也一舉奪得央視標(biāo)王 被媒體炒紅了半邊天 正當(dāng)愛多公司紅紅 火火 迅猛發(fā)展的時候 創(chuàng)始人胡志標(biāo)與公司共同出資人陳天南在資產(chǎn)認定 上出現(xiàn)矛盾 企業(yè)發(fā)生內(nèi)訌而迅速坍塌 愛多從成長到巔峰 再轟然倒下 前后總共 4 年時間 細細分析 二人 的分歧非常簡單 陳天南認為自己是 愛多 出資人 應(yīng)該按出資比例擁有愛 多股份 享有愛多權(quán)益 而胡志標(biāo)認為 企業(yè)是我一手做大做強 你當(dāng)時出資 幾十萬元 現(xiàn)在 愛多 發(fā)展到幾十個億 我可以加倍還你原始股本 但你絕 對不能分我的大 家產(chǎn) 這種情況 幾乎所有處于上升期的中國企業(yè)都碰到過或正面臨著 而 通常且有效的應(yīng)對之策是 企業(yè)引進新鮮血液 元老退居二線 但是 急 流勇退的勇氣和胸懷畢竟不是每個人都具有的 況且還沒有讓創(chuàng)業(yè)元老順 利退出的臺階 元老們會覺得 一旦退出企業(yè) 自己將一無所有 多年的 付出和心血全部付諸流水 所以可以這樣說 突破瓶頸的關(guān)鍵在于 創(chuàng)業(yè)元老的安頓問題 如果 未能將創(chuàng)業(yè)元老予以合適的安頓 這對企業(yè)是很大的隱患 元老可能居功 重要提示重要提示 目前 很多中國企業(yè)都存在以下 2 個通弊 1 股權(quán)結(jié)構(gòu)基本上還保持著創(chuàng)業(yè)早期那種簡單的出資結(jié)構(gòu) 沒建立股權(quán)與貢獻相匹配的企業(yè)制度 2 股權(quán)激勵還缺乏制度化 科學(xué)化 規(guī)范化運作 自傲 山頭林立 矛盾重重 成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石 也可能負氣出走 要么投靠競爭對手 反戈一擊 要么自立門戶 平添競爭對手 案例案例 2005 年 3 月 創(chuàng)維數(shù)碼創(chuàng)始人黃宏生及其胞弟 創(chuàng)維數(shù)碼前執(zhí)行董事 黃培升因涉嫌挪用上市公司 4800 萬港元在香港鋃鐺入獄 一個優(yōu)秀企業(yè)家 淪為階下囚 據(jù)稱 這次揭發(fā)黃宏生的幕后 主謀 是曾經(jīng)與黃宏生多次打官司的原 創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)元老 營銷總裁陸強華 果真如此 就是創(chuàng)維在解決創(chuàng)業(yè)元老問題 上顯然還存在著軟肋 因為除了陸強華 黃學(xué)政 褚秀菊 楊東文等一批創(chuàng) 業(yè)元老也相繼與黃宏生反目成仇 身邊的精兵強將也似走馬觀花 換了一撥 又一撥 陸強華曾說過一句話 黃宏生不給股權(quán) 干下去沒意思 這句話或多或少 透漏了他和黃宏生撕破臉皮的原因 而財務(wù)報告顯示 黃宏生家族在上市公 司中占股達 77 45 其他董事所占股份都在 3 以下 無疑 股權(quán)激勵是黃宏生最需要走出的一步 也是他最難走出的一步 但對元老的歷史貢獻進行股權(quán)上的彌補無疑已迫在眉睫 既然創(chuàng)業(yè)元老們的知識和才能以不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 就必須退下來 這一點毋庸置疑 當(dāng)然 對于他們以前的功勞必須肯定 對他們以前的貢 獻也必須補償 這樣他們才愿意心甘情愿地退出 股權(quán) 其實就是最好的 平衡辦法和調(diào)和劑了 案例案例 得利斯董事長鄭和平創(chuàng)業(yè)時 有一大批跟隨他打天下的元老 曾占據(jù)著 企業(yè)的重要位置 隨著企業(yè)的發(fā)展 他們的觀念和知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)滯后 怎么 辦 得利斯的做法是 給創(chuàng)業(yè)元老們一個終身董事的名分和優(yōu)厚的物質(zhì)待 遇 條件是他們必須從一線的重要崗位上退下來 讓外邊招募來的新銳掌權(quán) 風(fēng)平浪靜之間 得利斯悄然完成了 換血 股權(quán)釋兵權(quán) 對企業(yè)的新老交替有著深遠