2014年5月人力資源管理師一級(jí)(技能)及參考答案

1 科目代碼 110 2014 年 5 月 人力資源和社會(huì)保障部 國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定 職 業(yè) 企業(yè)人力資源管理師 等 級(jí) 國(guó)家職業(yè)資格一級(jí) 卷 冊(cè) 二 專業(yè)技能 一 簡(jiǎn)答題 本題共 2 題 每小題 10 分 共 20 分 得 分 評(píng)分人 1 請(qǐng)簡(jiǎn)述內(nèi)部 EAP 與外部 EAP 的區(qū)別 10 分 2 得 分 評(píng)分人 2 績(jī)效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式 請(qǐng)分別舉例說(shuō)明 10 分 3 二 綜合分析題 本題共 4 題 第 1 小題 20 分 第 2 小題 20 分 第 3 小題 20 分 第 4 小題 20 分 共 80 分 得 分 評(píng)分人 1 某嬰兒食品集團(tuán)公司的客戶服務(wù)部門的職責(zé)如下 建立和管理客戶檔案 接受和處理顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋 跟蹤售后信息反饋 對(duì)投訴的顧客進(jìn)行回訪 處理顧客退換貨 承擔(dān)開具發(fā)票 寄存等工作 集團(tuán)公司高層認(rèn)為該部門應(yīng)當(dāng)由被動(dòng)服務(wù)向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)化 于是對(duì)該部門新型了戰(zhàn)略調(diào)整 在不增加人員配置和人工成本的前提下 將客戶服務(wù)部門變更為針對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的客戶 服務(wù)中心 直接為奶粉子公司和特殊嬰兒食品自公司服務(wù) 該中心獨(dú)立核算 成為自負(fù)盈 虧的法人實(shí)體 并且在過(guò)去工作自責(zé)的基礎(chǔ)上增加兩項(xiàng)新的職責(zé) 主動(dòng)跟蹤并記錄顧客的產(chǎn)品使用情況 階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢 經(jīng)過(guò)半年的實(shí)施 雖然該部門員工為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費(fèi)了大量時(shí)間 和精力 卻并沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng) 老顧客的滿意度也沒(méi)有明前提高 對(duì)顧 客投訴的平均處理時(shí)間反而增加了 20 各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工 作 未能提供有效服務(wù) 收費(fèi)也過(guò)高 請(qǐng)根據(jù)上述情境 回答以下問(wèn)題 1 造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么 12 分 2 若要保持現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)不變 從培訓(xùn)角度改善當(dāng)前的不利局面 應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)哪些 方面的培訓(xùn) 為什么 8 分 4 得 分 評(píng)分人 2 某公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃 在現(xiàn)有基于績(jī)效考慮的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上 每年拿 出當(dāng)年純利潤(rùn)的 50 對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 適用對(duì)象所有在職員工 具體規(guī)定如下 在職員按 照職位級(jí)別獲得不同的虛擬股份 該股份并不是實(shí)際擁有 只具備分紅權(quán) 不參與企業(yè)的 決策 但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買虛擬股份 隨著員工職位級(jí)別或崗位的變化 所擁有的虛 擬股份也會(huì)隨之發(fā)生變化 即使員工的職位沒(méi)有變化 隨著員工工作年限的增加 每年也 會(huì)獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的與工齡相關(guān)的虛擬股份 同時(shí) 股份的數(shù)額還和員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)有一定 關(guān)系 每個(gè)部門相同崗位處于業(yè)績(jī)后 10 的員工要扣除 20 的股份 這部分股份會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給 業(yè)績(jī)排名前 10 的員工 當(dāng)員工離職或退休時(shí) 公司將回收虛擬股份 并將這些股份按規(guī) 定出售給新員工 請(qǐng)根據(jù)上述情境 回答以下問(wèn)題 1 請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃的積極之處 12 分 2 請(qǐng)指出該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃存在的不足 8 分 5 得 分 評(píng)分人 3 某制藥公司要提高內(nèi)部的人力資本存量 因而對(duì)所有部門經(jīng)理增加了一些與之相關(guān) 的評(píng)價(jià)指標(biāo) 這些指標(biāo)合計(jì)占部門經(jīng)理考核指標(biāo)總權(quán)重的 3 以研發(fā)部為例 該部門有 78 名員工 其中初級(jí)研究員 50 名 中級(jí)研究員 22 名 高級(jí)研究員 6 名 這些員工分屬 6 個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì) 每個(gè)團(tuán)隊(duì)由高級(jí)研究員帶領(lǐng) 高級(jí)研究員向研發(fā)部經(jīng)理匯報(bào) 該經(jīng)理的人力 資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo)如表 1 所示 表 1 研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo) 考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重 員工保留當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前 10 的員工流失率低 于 5 20 員工滿意度當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高 20 20 員工培訓(xùn)當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人10 員工能力提升當(dāng)年至少 15 名初級(jí)研究員能晉級(jí)為 中級(jí)研究員 10 員工成本控制當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過(guò)預(yù) 算 培訓(xùn)費(fèi)用控制在 1200 元 人 20 部門創(chuàng)新能力部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò) 50 種 20 請(qǐng)分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)體系的問(wèn)題與不足 20 分 6 得 分 評(píng)分人 4 某銀行要對(duì)高端客戶理財(cái)經(jīng)理的勝任特征進(jìn)行研究 該職位要求理財(cái)經(jīng)理具備豐富的業(yè) 務(wù)知識(shí) 持續(xù)學(xué)習(xí)各類理財(cái)產(chǎn)品的能力 能通過(guò)多種方式積極開拓 挖掘 獲取高端客戶 能根據(jù)客戶資產(chǎn)狀況進(jìn)行客戶分層 并建立完備的客戶檔案 能根據(jù)客戶的理財(cái)目標(biāo)和投 資偏好 有針對(duì)性地向貴賓客戶提供專業(yè)的投資理財(cái)建議和規(guī)劃 幫助客戶達(dá)成理財(cái)目標(biāo) 做好顧客跟蹤維護(hù)工作 通過(guò)各種手段提高客戶的滿意度 確保高端客戶不流失 1 如果使用專家評(píng)分法進(jìn)行勝任特征模型研究 請(qǐng)列出詳細(xì)步驟 16 分 2 請(qǐng)列出對(duì)勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的主要步驟 4 分 參考答案參考答案 2014 年年 5 月一級(jí)企業(yè)人力資源管理師考試真題月一級(jí)企業(yè)人力資源管理師考試真題 專業(yè)能力部分參考答案專業(yè)能力部分參考答案 二 簡(jiǎn)答題 1 請(qǐng)簡(jiǎn)述內(nèi)部 EAP 與外部 EAP 的區(qū)別 10 分 答 第六章勞動(dòng)關(guān)系管理 第六節(jié) 10 分 1 配置不同 內(nèi)部 EAP 是建立在企業(yè)內(nèi)部 配置專門機(jī)構(gòu)或人員 為員工提供服務(wù) 大型和成熟企業(yè)會(huì) 建立內(nèi)部 EAP 而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員加以實(shí)施 更貼近和了解企業(yè)及員工的情況 因而能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題 外部 EAP 由專業(yè) EAP 服務(wù)機(jī)構(gòu)操作 企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同 并安排 1 2 名 EAP 專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合 2 成本不同 一般而言 內(nèi)部 EAP 比外部 EAP 更節(jié)省成本 3 信任程度不同 由于員工心理理敏感和保密需求 內(nèi)部 EAP 對(duì) EAP 的信任程度可能不如外部 EAP 4 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不同 7 外部專業(yè) EAP 服務(wù)機(jī)構(gòu)往往有著廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 能夠?yàn)槿珖?guó)甚至全世界提供服務(wù) 這是 內(nèi)部 EAP 難以企及的 所以在實(shí)踐中 內(nèi)部 EAP 和外部 EAP 往往結(jié)合使用 5 建立周期不同 在沒(méi)有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)機(jī)構(gòu)指導(dǎo) 幫助下 企業(yè)想馬上建立內(nèi)部 EAP 會(huì)很困難 所以絕 大多數(shù)企業(yè)都是先實(shí)施外部 EAP 然后建立內(nèi)部的 長(zhǎng)期的 EAP 2 績(jī)效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式 請(qǐng)分別舉例說(shuō)明 10 分 答 第四章績(jī)效管理 第一節(jié)第二單元 10 分 計(jì)分方式不同于計(jì)算方法 它是根據(jù)計(jì)算方法得出的結(jié)果 賦予被考評(píng)指標(biāo)的分值 計(jì)算 績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種 即百分率法 區(qū)間賦分法 0 1 法 減分考評(píng)法和說(shuō)明法 如 區(qū)間賦分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù) 不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算 只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái) 見(jiàn)表 4 6 表 4 6 區(qū)間賦分法實(shí)例 三 綜合分析題 1 第一章人力資源規(guī)劃 13 分 第二章招聘與配置 2 分 第四章績(jī)效管理 5 分 1 造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么 12 分 答 造成當(dāng)前不利局面的可能原因是 從不利局面的直接原因來(lái)看有四點(diǎn) 第一 沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng) 的原因 是對(duì)于客戶服務(wù)部門的績(jī)效目標(biāo)和指 標(biāo)的定位含糊不明確所帶來(lái) 即客戶數(shù)量增長(zhǎng)指標(biāo)不是客戶服務(wù)部門的主要績(jī)效指標(biāo) 它的績(jī)效指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)偏于指導(dǎo)和 咨詢 而銷售部門主要才是這種推銷職責(zé)并應(yīng)該帶來(lái)客戶數(shù)量增長(zhǎng) 作為部門工作說(shuō)明書中的職責(zé) 違背了 分工明確 的基本原則 作為績(jī)效指標(biāo)的部門和 崗位職責(zé)指標(biāo) PRI 違背了 SMART 原則中的明確性原則 第二 老顧客的滿意度也沒(méi)有明顯提高 的原因 是強(qiáng)調(diào)新職責(zé)而忽略了原來(lái)職責(zé) 即重視新增加的 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢 職責(zé) 而忽略了 接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋 跟蹤售后信息反饋 對(duì)投訴的顧客進(jìn)行回訪 處理顧客退換貨 承擔(dān)開具發(fā)票 寄存等工作 原有職責(zé) 說(shuō)明績(jī)效考核與監(jiān)管方面對(duì)于部門和崗位職責(zé)指標(biāo) PRI 內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面 的地方 也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷 第三 對(duì)客戶投訴的平均處理時(shí)間反而增加了 20 的原因 是用指導(dǎo)與咨詢的工作代 替或增加投訴處理理由的混淆而致 即 接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋 是一個(gè)很具體的解決問(wèn)題職責(zé) 不需要 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢 職責(zé) 說(shuō)明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰 說(shuō)明部門和崗位職責(zé)指標(biāo) PRI 沒(méi)有遵循 SMART 原 8 則中的可測(cè)性原則設(shè)立定量衡量指標(biāo) 說(shuō)明缺乏必要的 細(xì)致的培訓(xùn)以澄清這些問(wèn)題 第四 各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作 未能提高有效服務(wù) 費(fèi)用也過(guò) 高 的原因 是在集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整后 管理體制和組織有效運(yùn)行方面上不夠協(xié)調(diào) 理順 即與 主動(dòng)服務(wù) 與 對(duì) 子公司服務(wù) 的目的不符 不協(xié)調(diào) 說(shuō)明戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計(jì) 運(yùn)行不協(xié)調(diào) 從不利局面的間接的微觀原因來(lái)看有四點(diǎn) 第五 沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng) 從組織設(shè)計(jì)和變革的部門關(guān)系來(lái)說(shuō) 不是單 純一個(gè)部門的職責(zé)問(wèn)題 是部門間職責(zé)不清而導(dǎo)致的 如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職責(zé)不清 反映在績(jī)效衡量上的偏差或重疊 第六 增加兩項(xiàng)新職責(zé) 從組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行的部門內(nèi)部來(lái)說(shuō) 部門組織設(shè)計(jì)本身 分工不清 只有客戶服務(wù)部門職責(zé) 沒(méi)有部門內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整 即不增加人員配置 不等于對(duì)于內(nèi)部人員的崗位職責(zé)不可以調(diào)整 第七 當(dāng)前不利局面 不僅僅是職責(zé)問(wèn)題 在職責(zé)的基礎(chǔ)上 缺少部門和崗位勝任特征 方面的設(shè)立和考核 即對(duì)于績(jī)效目標(biāo)來(lái)說(shuō) 只是單純考核部門和崗位職責(zé)指標(biāo) PRI 指標(biāo) 而缺乏和忽略了部門 和崗位勝任特征指標(biāo) PCI 指標(biāo) 第八 在具體的職責(zé)里邊 原來(lái)職責(zé)中提及的 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指 導(dǎo)和咨詢 職責(zé) 在執(zhí)行中變異為 為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費(fèi)了大量的 時(shí)間和精力 之間矛盾 即把 階段性 衍變?yōu)?大量的時(shí)間和精力 從不利局面的間接的宏觀原因來(lái)看有四點(diǎn) 第九 法人實(shí)體 來(lái)看 還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整 由此而帶來(lái)的公司法人治理結(jié)構(gòu) 管 理體制 組織結(jié)構(gòu)等決定的 連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實(shí)施配合 第十 該部門由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)服務(wù) 必然會(huì)涉及增加工作量的問(wèn)題 所以 不增加 人員配置和人工成本 的前提是不合適的 第十一 對(duì)該部門進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整 不但是職責(zé)的調(diào)整 還應(yīng)該涉及到人力資源總體各 方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調(diào) 第十二 將客戶服務(wù)部門變更為針對(duì)整個(gè)集團(tuán)分公司的服務(wù) 直接為各子公司的服務(wù) 缺少對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)地輔助或配套體系 特別是組織設(shè)計(jì)配合 而不是單一地增加職責(zé) 2 若要保持現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)不變 從培訓(xùn)的角度改善當(dāng)前的不利局面 應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)哪些 方面的培訓(xùn) 為什么 8 分 答 從直接解決問(wèn)題的角度 有 4 個(gè)方面 第一 從工作說(shuō)明書的角度 重點(diǎn)進(jìn)行工作職責(zé)方面的培訓(xùn) 主要針對(duì)解決過(guò)去存在的職責(zé)不清 職責(zé)之間關(guān)系不明確 職責(zé)輕重忽略的有些問(wèn)題 第二 從崗位勝任特征模型的角度 重點(diǎn)進(jìn)行能力水平的培訓(xùn) 主要針對(duì)解決各職責(zé)的不同要求程度 達(dá)到績(jī)效的各方面勝任力方面的培訓(xùn) 第三 從績(jī)效考核的角度 對(duì)于績(jī)效管理方法 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn) 主要針對(duì)解決原來(lái)的客戶需求與溝通 客戶滿意率 客戶投訴處理方法 部門溝通方法與 方式等 擬補(bǔ)績(jī)效差距 提高理想績(jī)效水平 第四 從組織設(shè)計(jì)內(nèi)部關(guān)系的角度 對(duì)于高中層管理人員 進(jìn)行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面 協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn) 主要針對(duì)解決部門職責(zé)及溝通 服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問(wèn)題 9 從間接解決問(wèn)題的角度 有 4 個(gè)方面 第五 從總體協(xié)調(diào)的角度 進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn) 主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問(wèn)題 第六 從客戶服務(wù)中心的法律地位角度 進(jìn)行產(chǎn)權(quán) 公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問(wèn)題的培訓(xùn) 主要解決法人實(shí)體的具體輻射問(wèn)題的確認(rèn) 第七 從集團(tuán)與分公司關(guān)系的角度 進(jìn)行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn) 主要解決疏通集團(tuán)與分公司關(guān)系中的權(quán)限 關(guān)系等問(wèn)題 第八 從涉及基礎(chǔ)工作的角度 進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí) 市場(chǎng)調(diào)研 銷售方法等的培訓(xùn) 主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問(wèn)題 2 請(qǐng)根據(jù)上述情境 回答以下問(wèn)題 第五章薪酬管理 第三節(jié)第四單元員工持股計(jì)劃 20 分 1 請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃的積極之處 12 分 第一 在現(xiàn)有基于績(jī)效考核的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)了這套內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃 即員工持股計(jì) 劃 說(shuō)明在績(jī)效工資的基礎(chǔ)上 增加了長(zhǎng)期激勵(lì)工資 說(shuō)明企業(yè)建立長(zhǎng)期激勵(lì)工資制度可 以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起 有利于培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感和參與意識(shí) 是他們更加關(guān)注企業(yè)的未來(lái)和發(fā)展 參考 P322 第二 每年拿出當(dāng)年純利潤(rùn)的 50 對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)幅度答 說(shuō)明員工參與經(jīng) 營(yíng)與決策管理程度深 P391 第三 適用對(duì)象為正式員工 有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展的需要 使得員工和企業(yè)生存 息息相關(guān) 這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起著 自動(dòng)穩(wěn)壓器 的作用 穩(wěn)定了企業(yè)的基本 結(jié)構(gòu) 跡象表明也企業(yè)保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系愿望的員工列入此中 P389 第四 在職員工按照職位級(jí)別獲得不同的虛擬股份 該股份并不是實(shí)際擁有 只具備分紅 權(quán) 不參與企業(yè)決策 但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買虛擬股份 這類股份屬于福利分配型員工 持股 不是風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股 不需要個(gè)人作出長(zhǎng)期決策 與其他福利沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別 有利于吸引員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性 P387 第五 隨著員工職位級(jí)別或崗位的變化 所有的虛擬股份也會(huì)隨之發(fā)生變化 即使員工的 職位沒(méi)有變化 隨著員工工作年限的增加 每年也會(huì)獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的與工齡相關(guān)的虛擬股 份 符合總的原則 即職位越高 貢獻(xiàn)越大 工齡越長(zhǎng) 員工獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就 應(yīng)該越大 及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)及穩(wěn)定性緊密相關(guān) P392 第六 當(dāng)應(yīng)該離職或退休時(shí) 公司收回虛擬股份 并將這些股份按規(guī)定出售給新員工 這些表現(xiàn)企業(yè)收回 轉(zhuǎn)作預(yù)留股份 有利于企業(yè)長(zhǎng)期利益的有效循環(huán) P389 391 2 請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃存在的不足 8 分 答 第一 這種應(yīng)該持股計(jì)劃 阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置 不利于勞動(dòng)力的自由 流動(dòng)和重新配置 P389 第二 適用對(duì)象為正式員工 中 應(yīng)該剔除沒(méi)有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工 和不愿意 與企業(yè)長(zhǎng)期保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系的員工 P391 第三 但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買虛擬股份 并將這些股份按規(guī)定出售給新員工 其中 按照規(guī)定 在福利分配型員工持股 不論哪種 都無(wú)需個(gè)人出資 P387 第四 每個(gè)部門相同崗位處于業(yè)績(jī)后 10 的員工要扣除 20 的股份 者部分股份會(huì)獎(jiǎng)勵(lì) 給業(yè)績(jī)排名前 10 的員工 屬于強(qiáng)迫行為 不符合員工持股計(jì)劃的籌資來(lái)源 違背自愿 10 原則 應(yīng)該堅(jiān)決杜絕 P389 390 3 請(qǐng)分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)體系的問(wèn)題與不足 20 分 原題部分 表 1 研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo) 考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重 員工保留當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前 10 的員工流失率低 于 5 20 員工滿意度當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高 20 20 員工培訓(xùn)當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人10 員工能力提升當(dāng)年至少 15 名初級(jí)研究員能晉級(jí)為 中級(jí)研究員 10 員工成本控制當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過(guò)預(yù) 算 培訓(xùn)費(fèi)用控制在 1200 元 人 20 部門創(chuàng)新能力部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò) 50 種 20 回答 第一 關(guān)于考核指標(biāo)的問(wèn)題與不足 6 分 1 考核指標(biāo)不準(zhǔn)確 應(yīng)該糾正 2 分 員工保留 改為 部門員工保留 員工 滿意度 改為 部門員工滿意度 員工培訓(xùn) 改為 部門員工培訓(xùn) 員工能力提升 改為 部門員工能力提升 員工成本控制 改為 部門員工人工成本控制 2 增加必要的 新的考核指標(biāo) 2 分 對(duì)于高級(jí)研究員的考察指標(biāo) 保健類指標(biāo) 新 P97 工作 交換類指標(biāo) 新 P97 存量積累類指標(biāo) 如有效招聘 干中學(xué) 等指標(biāo) 新 P99 3 增加更高的 新的考核指標(biāo) 1 分 高存量的監(jiān)督與約束指標(biāo) 新 P104 整合 效應(yīng)指標(biāo) 新 P108 協(xié)調(diào)效應(yīng)指標(biāo) 新 P108 個(gè)人創(chuàng)新能力 等指標(biāo) 4 增加充分的 新的考核指標(biāo) 新 P108 109 1 分 人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指 標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃的手段類 溝通 培訓(xùn) 工作績(jī)效目標(biāo) 激勵(lì)等 行動(dòng)計(jì)劃定量方法類 人 力資本流動(dòng)率 工作態(tài)度 生產(chǎn)率改進(jìn) 服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等 資源分配類支出指標(biāo) 人力資本收益分配 如員工薪資 福利 股票 期權(quán)等 資源分配類分配指標(biāo) 管理費(fèi) 用 辦公費(fèi) 差旅費(fèi) 會(huì)議費(fèi)等 資源分配類投資指標(biāo) 人力資本費(fèi)用與生產(chǎn)成本 銷售 成本一樣看做是直接成本 預(yù)算類指標(biāo)等 第二 關(guān)于考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 12 分 5 員工保留 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前 10 的員工流失率低于 5 過(guò)于苛刻 應(yīng)該擴(kuò)大到或定義為骨干員工為好 業(yè)績(jī)排名前 10 的員工不能夠準(zhǔn)確 界定屬于骨干員工的范圍 員工流失應(yīng)該分類 連帶因素考察 不是籠統(tǒng)考察 以增加 指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確性和考察的公平性 2 分 6 員工滿意度 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高 20 過(guò)于主觀 應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來(lái)可能性來(lái)確定新的標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)該將 員工滿意 度 細(xì)分考察為好 2 分 11 7 員工培訓(xùn) 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人 過(guò)低 或少 不僅局限在技術(shù)類培訓(xùn) 應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目 應(yīng)該增加一些 EAP 員工援助計(jì)劃 解決心理壓力等問(wèn)題 方面的支持類培訓(xùn) 應(yīng)該引 進(jìn)更先進(jìn)的培訓(xùn)文化 如學(xué)習(xí)型組織等 2 分 8 員工能力提升 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 當(dāng)年至少 15 名初級(jí)研究員能晉級(jí)為 中級(jí)研究員 標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)該與職稱晉級(jí)規(guī)定相符 一般容許 3 年晉級(jí)一次 見(jiàn)習(xí)研究員例外 但也有規(guī)定 能力提升 還應(yīng)該擴(kuò)展涵義范圍和類別 能力提升 還應(yīng)該增加中級(jí)和 高級(jí)人員的標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目 應(yīng)該具有鼓勵(lì)特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開發(fā)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn) 2 分 9 員工 人工 成本控制 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 當(dāng)年本部門的人員工資總 額不超過(guò)預(yù)算 過(guò)于單一 應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義 即增加工資之外的其他福利等成本 項(xiàng)目 培訓(xùn)費(fèi)用控制在 1200 元 人 不利于培訓(xùn)及人力資本的提升 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該采用投 入產(chǎn)出比率來(lái)衡量為佳 擴(kuò)大廣義人工成本的核算和標(biāo)準(zhǔn) 尋找更佳的具有激勵(lì)作用 的人工成本控制機(jī)制的新標(biāo)準(zhǔn) 2 分 10 部門創(chuàng)新能力 的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足 部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò) 50 種 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只是一般標(biāo)準(zhǔn) 重點(diǎn)應(yīng)該引導(dǎo)對(duì)于具有綜合效益高的項(xiàng)目的研發(fā) 對(duì)于 個(gè)人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出