ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)PPT

第一章 概述 綜 合 計 劃 綜 合 統(tǒng) 計 綜 合 查 詢 財 務(wù) 管 理 庫 存 管 理 采 購 管 理 生 產(chǎn) 計 劃 銷 售 管 理 產(chǎn) 品 設(shè) 計 成 本 管 理 工 資 管 理 人 事 管 理 作業(yè) 計劃 作業(yè) 控制 生產(chǎn)統(tǒng)計 查詢 成本 核算 決策層 管理層 操作層 全新的制造業(yè)環(huán)境 全球范圍的市場和全球范圍的競爭 企業(yè)經(jīng)營活動的步伐加快 客戶越來越有經(jīng)驗而且要求越來越高 客戶越來越重視質(zhì)量問題 客 戶 需 求 多 變 市場情 況 越 來 越 復(fù) 雜 政 策 法 令 的 強 制 性 約 束 預(yù)測不準(zhǔn) 計劃變化太大 庫存不準(zhǔn) 物料短缺 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不準(zhǔn) 工藝設(shè)計變更 能力不足 原材料不及時 質(zhì)量不好 票據(jù)報表太多 手續(xù)太繁 內(nèi)部溝通不好 各部門標(biāo)準(zhǔn) 不統(tǒng)一 困擾大多數(shù)企業(yè)的問題： 時代特性“ 3C”： 以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶 導(dǎo)向； 市場 競爭 變得愈來愈激烈； 環(huán)境、技術(shù)與市場 變化 不斷加速 任務(wù)吃不了，能力吃不飽；生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟； 加班又添哨，質(zhì)量保不了；短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)； 生產(chǎn)周期長，效率往下降；庫存堆得高，資金占不少； 成本失調(diào)控，盈虧不知道；信息不共享，數(shù)據(jù)到處找； 管理不規(guī)范，獎懲和事佬；市場變化快，怎能不苦惱。 在激烈的競爭環(huán)境下企業(yè)遇到種種難題 案例討論 誰的問題 ? 計劃 存 預(yù)測 成本 資金 供應(yīng)商 應(yīng)付款 采購 銷售 生產(chǎn) 客戶 應(yīng)收款 原始憑證 記帳憑證 匯總憑證 各類帳目 試算平衡 打印報表 結(jié)帳 過帳 零部件計劃 生產(chǎn)作業(yè) 領(lǐng)料 制造 生產(chǎn)入庫 發(fā)貨指令 提貨 發(fā)貨 預(yù)測、 產(chǎn)品計劃、 合同 采購計劃 采購單 采購 采購入庫 傳統(tǒng)的管理方式不能滿足競爭的需要 企 業(yè) 的 對 策 企 業(yè) 運 作 過 程 標(biāo) 準(zhǔn) 化 、規(guī) 范 化 整 體 取 勝 策 略 建 立 世 界 級 的 企 業(yè) 考 核 標(biāo) 準(zhǔn)， 以 此 衡 量 不 斷 改 進 優(yōu) 秀 的 企 業(yè) 文 化 高 效 的 計 劃 與 控 制 系 統(tǒng) 有 效 的 集 成 的 信 息 系 統(tǒng) 向管理要效益！ 977 1985 1989 產(chǎn)計劃、物料需求、能力需求、庫存 控制、車間作業(yè)管理，直到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及 有關(guān)的財務(wù)活動，而且把上述業(yè)務(wù)活動融為一體。在此基礎(chǔ)上，進一步將管理向供應(yīng)商和客戶滲透。其思想和方法集中體現(xiàn)了制造業(yè)生產(chǎn)管理過程中的客觀規(guī)律，從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和有效的信息處理手段。 調(diào)：以計劃為主導(dǎo)，計劃不斷適應(yīng)需求 一體化。統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境，注意各部門管理的相 關(guān)性。 訂貨點法 時間 數(shù)量 訂貨點 訂貨點法 時間 數(shù)量 訂貨點 訂 貨 點 法 訂貨點 安全庫存 提前期 提前期 訂貨點 =單位時區(qū)需求量 *提前期 +安全庫存 自行車 16 物料的同時可用性 同時需要 單項 整體 的物料數(shù) 服務(wù)水平 服務(wù)水平 1 90% 95% 90% 95% 2 90% 95% 81% 5 90% 95% 59% 10 90% 95% 15 90% 95% 20 90% 95% 25 90% 95% 26% 訂貨點的假設(shè) 對各種物料的需求是相互獨立的 物料需求是連續(xù)發(fā)生的 提前期是已知的和固定的 物料需求的預(yù)定日期一旦確定則不再改變 庫存消耗之后 ,應(yīng)被重新填滿 “ 何時訂貨 ?” 是一個大問題 精確地計算安全庫存量是非常重要的 經(jīng)銷庫 存 生產(chǎn) 庫存 市場 不知 經(jīng)濟批量 預(yù)測 供貨率越高投資額越大 及時滿足客戶需求 生產(chǎn)過程 可知 按生產(chǎn)計劃 計算 無此關(guān)系 合理物流 服務(wù)對象 何時需要 需要多少 需求情況 供貨率 投資額 管理目標(biāo) 基本 1960s) 創(chuàng)造制造業(yè)新的庫存理論 解決生產(chǎn)過程中的物流計劃問題 閉環(huán) 1970s) 把能力需求 ,車間 作業(yè)計劃 ,采購計劃納入 計劃與控制的閉環(huán) 信息反饋的閉環(huán) 1980s) 供產(chǎn)銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成 增加模擬功能 形成制造業(yè)管理的完整的知識體系 1990s) 增強與擴展 面向供應(yīng)鏈 跨地域管理 主生產(chǎn)計劃（ 物料清單（ f 庫存記錄（ 物料代碼（ 物 料 清 單 A B C D E F G H J L I K 輯 設(shè)置庫存狀態(tài) 時間合理分段 推算未來需求 需求分解 推算未來凈需求 本時區(qū)終點的預(yù)計庫存量 + 下一時區(qū)預(yù)計入庫量 (在途 /在制量 ) - 下一時區(qū)毛需求量 = 下一時區(qū)終點的預(yù)計庫存量 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 12 30 23 23 3 33 8 8 - 7 - 19 - 19 7 12 7 12 7 12 提前期 =4 時區(qū) 毛需求量 預(yù)計入庫量 庫存量 凈需求量 計劃訂貨量 計劃訂貨下達 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15預(yù) 計 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9計 劃 訂 單 下 達 9 20 5 10 15算邏輯 A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 N I H D B F L K J A M G C 正確的物料在正確的時間到達正確的地點 E 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? 3 0 0 2 ? = 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 = 0 ot 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 40 ? ? 3 0 0 2 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 15 15 - 83 8 - 40 25 105 10 ot 3 0 0 2 10 105 25 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 0 2 5 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 97 75 - - 112 18 3 50 0 2 8 112 50 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 50 ? 3 50 25 2 0 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 110 88 13 5 50 125 5 3 50 25 2 0 125 5 A B C A,B ,C 提前期 =2 例 ：簡單 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15預(yù) 計 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9計 劃 訂 單 下 達 9 20 5 10 15毛 需 求 9 20 5 10 15預(yù) 計 收 到可 用 量 2 8 28 19 6 1 6 - 3 1 - 3 1 - 3 1計 劃 訂 單 下 達 1 5 10 15毛 需 求 1 5 10 15預(yù) 計 收 到可 用 量 8 7 2 2 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3計 劃 訂 單 下 達 8 15需 求 分 解 A B C A, B, 的 提 前 期 是 2 需求 供應(yīng) 習(xí) 目的 : 進一步熟悉 M 劃邏輯 題目 : 見 “ 下達和未下達的生產(chǎn)訂單 工藝路線 工作中心 工作中心負荷圖 能力 可用能力 180 時區(qū) 200 150 100 50 0 能 力 需 求 計 劃 主 生 產(chǎn) 計 劃 物 料 清 單 庫 存 工藝 路線 工作 中心 物 料 需 求 計 劃 經(jīng)營規(guī)劃 銷售和運作規(guī)劃 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 能力需求計劃 可 行 否 ? 執(zhí)行能力計劃 執(zhí)行物料計劃o 閉環(huán)應(yīng)商 客戶 庫存 車間在制品 供應(yīng)商發(fā)票 應(yīng)付款 總帳 開發(fā)票 應(yīng)收款 發(fā)票、信貸備忘錄 客戶付款 支 票 對帳單 主生產(chǎn)計劃 預(yù)測、 銷售 合同 零部件計劃 作業(yè)單 領(lǐng)料 制造 生產(chǎn)入庫 發(fā)貨指令 提貨 發(fā)貨 采購單 采購 采購入庫 記帳憑證 試算平衡 打印報表 結(jié)帳 過帳 應(yīng)收款 應(yīng)付款 產(chǎn)供銷與財務(wù)充分集成 揭示了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本規(guī)律 基本生產(chǎn)方程： 我們要生產(chǎn)什么？ 我們用什么來生產(chǎn)？ 我們有什么？ 我們還需要什么？ 為企業(yè)提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)的的管理工具 中，生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)關(guān)系尤為密切。 為企業(yè)提供一系列的管理工具 子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。 根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果，因此，它也是企業(yè)上層管理機構(gòu)的決策工具。 是一個自適應(yīng)系統(tǒng) “ 計劃 執(zhí)行 反饋 - 調(diào)整 ” 的概念由美國 90年代初提出。至今尚無可被統(tǒng)一接受的標(biāo)準(zhǔn)。 過一系列的功能標(biāo)準(zhǔn)來界定： 1、超越 如質(zhì)量管理，設(shè)備維護管理等 2、支持混合方式的制造環(huán)境 生產(chǎn)方式的混合 經(jīng)營方式的混合 生產(chǎn)、分銷和服務(wù)業(yè)務(wù)的混合 、貿(mào)一體化集團企業(yè)環(huán)境 3、 能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效 控制和模擬能力 決策支持 績效分析能力 4、支持開放的客戶機 /服務(wù)器計算環(huán)境 客戶機 /服務(wù)器體系結(jié)構(gòu) 圖形用戶界面 仍以 受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴展到供應(yīng)鏈，把供應(yīng)商等外部資源集成進來 決策支持（ 被看作 實現(xiàn)以客戶為中心（ 的經(jīng)營戰(zhàn)略 第二章 基本概念、 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 基本概念 生產(chǎn)經(jīng)營運作三要素 基本生產(chǎn)類型 制造業(yè)生產(chǎn)計劃環(huán)境 物流、資金流、信息流 生產(chǎn)經(jīng)營運作三要素 操作數(shù)據(jù) 計劃活動 執(zhí)行活動 概括地說，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計劃付諸實現(xiàn)。 “計劃 -執(zhí)行 度量 校正” 討論 哪些是我們企業(yè)的操作數(shù)據(jù) ? 我們的計劃活動有哪些 ? 哪些是我們的執(zhí)行活動 ? 企業(yè)生產(chǎn)類型 流程型 如化工、制藥 離散型 車間任務(wù)型 如機械制造 每項生產(chǎn)任務(wù)只要求企業(yè)的部分資源 將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理的不同劃分成生產(chǎn)組織 工藝路線靈活 庫存管理復(fù)雜 重復(fù)生產(chǎn) 如電視機裝配 加工能力和工裝設(shè)備專門設(shè)定 工藝路線固定 生產(chǎn)加工時間短，排隊等待時間短，在制品少 制造業(yè)生產(chǎn)計劃環(huán)境 面向訂單設(shè)計 面向訂單生產(chǎn) 面向訂單裝配 面向庫存生產(chǎn) 半成品庫 原材料庫存 在制品 包裝 成品庫存 客戶 供應(yīng)商 供應(yīng)商 客戶 庫存 車間在制品 供應(yīng)商發(fā)票 應(yīng)付款 總帳 開發(fā)票 應(yīng)收款 發(fā)票、信貸備忘錄 客戶付款 支 票 對帳單 市場預(yù)測 經(jīng)營計劃 生產(chǎn)規(guī)劃 主生產(chǎn)計劃 客戶訂單 物料 需求 計劃 采購訂單處理 客戶訂單處理 生產(chǎn)訂單處理 供應(yīng)商 庫房 車間 客戶 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與維護 物料主文件 物料清單 工藝路線 工作中心 物料主文件 標(biāo)識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是 包含的信息 ： 物料代碼和描述 物料代碼 每項物料均應(yīng)有唯一的代碼 簡明，不要太長 無含義，只是標(biāo)識符，不是描述符物料 物料描述 物料主文件 與設(shè)計有關(guān)的信息 與物料管理有關(guān)的信息 與計劃有關(guān)的信息 與成本有關(guān)的信息 物料主文件 與設(shè)計有關(guān)的信息 圖號 重量 體積 版次 生效日期，失效日期 物料主文件 與物料管理有關(guān)的信息 物料來源 計量單位 轉(zhuǎn)換系數(shù) 損耗率 分類碼 訂貨策略 存貨位置 批號、系列號 物料主文件 與計劃有關(guān)的信息 ： 提前期 （排隊、準(zhǔn)備、加工、等待、傳送） 最小批量、批量倍數(shù) 計劃員代碼，采購員代碼 計劃時界，需求時界 預(yù)測代碼 獨立需求或相關(guān)需求（計劃策略 ） 物料主文件 與成本有關(guān)的信息 帳號 材料費，人工費，間接費，外協(xié)費 累計成本 計劃價格 物 料 清 單 1、 物料清單的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清單的準(zhǔn)確性： 98%以上 物料清單不準(zhǔn)確的后果： 增加庫存，浪費資源 生產(chǎn)率低，成本增加 交貨期得不到保證 部門協(xié)調(diào)困難 哪些對象納入物料清單 普通物料 工具 參考資料 副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品 虛項 物料清單描述什么 物料清單中的數(shù)據(jù)項 物料代碼 物料描述 數(shù)量 單位 數(shù)量類型 生效日期、失效日期 殘料率 物料清單的準(zhǔn)確性 物料清單的準(zhǔn)確性要求 98% 物料清單的準(zhǔn)確性檢測 - 現(xiàn)場審查 - 室內(nèi)審查 - 產(chǎn)品拆零 - 非計劃的出入庫 工藝路線 說明各項目制造的加工順序和標(biāo)準(zhǔn)工時定額是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術(shù)和操作要求 工藝路線數(shù)據(jù)項 工序號 工序名 工作描述 所需工作中心 各項時間定額（準(zhǔn)備、排隊、加工、等待、移動） 外協(xié)工序的時間和費用 替代工作中心 工裝編碼 工藝路線例 例：物料代碼： 80002，名稱：定位栓 工序 部門 工作中心 描述 準(zhǔn)備時間 每件加 工時間 10 08 1322 下料 0 32 1600 粗車 2 32 1204 拋光 0 11 檢測 工藝路線的作用 計算加工件的提前期，提供 銷售部門可據(jù)以洽談交貨期 提供 算工作中心負荷 計算加工成本（工時） 跟蹤 藝路線的準(zhǔn)確性 工藝路線的準(zhǔn)確性要求： 98% 計算每周下達到車間的工藝路線數(shù)和工長回報的錯誤路線數(shù)，可得工藝路線的準(zhǔn)確度。 檢查并校正占有 80%活動的 20%的工藝路線 過計劃下達訂單提前幾周指明應(yīng)檢查和校正的工藝路線 在編制能力計劃和調(diào)度表之前，應(yīng)確保在最近將要用到的工藝路線是正確的 工藝路線 工藝路線的維護： 和物料清單一樣，由設(shè)計部門建立和維護，由生產(chǎn)部門使用 工長應(yīng)根據(jù)調(diào)度表隨時報告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進行。 工作中心 工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，包括設(shè)備和人。不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。 工作中心的內(nèi)容 編碼、名稱、所屬部門 此外，還有兩類數(shù)據(jù)： 說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù) 用于計算成本的數(shù)據(jù) 工作中心的內(nèi)容 說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù) 每班可用人數(shù)、機器數(shù)、機器單臺定額、每班工時數(shù)、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算 工作中心定額能力 = 每日班次 *每班工時 *效率 *利用率 其中 利用率 =實際投入工時數(shù) /計劃工時數(shù) 效率 =完成定額工時數(shù) /實際投入工時數(shù) 工作中心的內(nèi)容 用于計算成本的數(shù)據(jù) 單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等） , 工人人數(shù)、等級等 工作中心的作用 作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元 作為車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細生產(chǎn)進度的基本單元 （如：派工單） 作為計算加工成本的基本單元 工作中心的定義和調(diào)整 關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應(yīng) 瓶頸工作中心要單獨標(biāo)識 第三章 需求管理與計 劃管理 需求管理 需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理 ,是高層計劃過程的組成部分。 需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。 計劃管理 經(jīng)營計劃 計劃大綱（生產(chǎn)規(guī)劃） 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 經(jīng)營規(guī)劃 是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括： 產(chǎn)品開發(fā) 市場占有率 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)改進，企業(yè)擴充 職工培訓(xùn)，隊伍建設(shè) 銷售收入和利潤 生產(chǎn)規(guī)劃（計劃大綱） 目標(biāo)：建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率，在滿足用戶要求的同時，控制庫存量和未完成訂單。 輸入和批準(zhǔn)：輸入來自市場、生產(chǎn)、工程、財務(wù)等部門，每月應(yīng)有一次由主管上述部門的副總經(jīng)理主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議批準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃。 展望期： 12 24個月，滾動 生產(chǎn)規(guī)劃（ 計劃大綱） 確定計劃時界 計劃審查頻度：月 產(chǎn)品族的劃分 預(yù)測的責(zé)任：市場部門 庫存目標(biāo) 計劃大綱 的編制步驟 收集信息 編制計劃大綱初稿 確定資源需求 計劃大綱定稿 批準(zhǔn)計劃大綱 計劃大綱的編制步驟 - 收集信息 計劃：銷售目標(biāo)、庫存目標(biāo)（以金額表示） 市場：產(chǎn)品類銷售預(yù)測（以數(shù)量表示） 分銷、運輸要求 工程：資源清單、專用設(shè)備要求 生產(chǎn)：資源可用性（勞力、機時、工時） 當(dāng)前庫存水平 (當(dāng)前未完成訂單（ 財務(wù)：單位產(chǎn)品成本、收入、資金可用性、增加資源 的財力等 計劃大綱的編制策略 不同的計劃環(huán)境，不同的處理方法 - 面向庫存生產(chǎn)： 控制年末預(yù)期庫存水平 - 面向訂單生產(chǎn)：控制未完成訂單水平 先確定每個產(chǎn)品類的銷售、生產(chǎn)、庫存 /未完成訂單的關(guān)系 按大類匯總所有產(chǎn)品類 用資源需求計劃平衡負荷與能力 調(diào)整、核實形成生產(chǎn)規(guī)劃 計劃大綱的編制步驟 - 制訂大綱初稿 (把預(yù)測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 計算期初庫存（ 當(dāng)前庫存 - 拖期訂單） 計算庫存水平的改變（ 目標(biāo)庫存 計算生產(chǎn)總需求（ 預(yù)測量 +庫存改變） 把總生產(chǎn)需求與庫存改變分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 計劃大綱的編制（ 例 某工廠對自行車類編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區(qū)，年末庫存目標(biāo)是 100輛，當(dāng)前實際庫存是 500輛，拖期訂單數(shù)量（應(yīng)發(fā)數(shù)量） 300輛，自行車年銷售預(yù)測 1200輛。 步驟 把年預(yù)測銷售量 1200輛按月平均分布，計算出月銷售量 100輛 按公式 期初庫存 =當(dāng)前庫存 - 拖期訂單 計算期初庫存 =50000 按公式 庫存變化 =目標(biāo)庫存 計算庫存水平變化（正為增，副為減） 100100 預(yù)測量 +庫存改變 =計劃期內(nèi)總產(chǎn)量 1200+（ =1100 把總產(chǎn)量按時區(qū)分布到整個計劃展望期，表現(xiàn)出各時區(qū)的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標(biāo)一致，則 計劃大綱 初稿如下 例 生產(chǎn)計劃大綱 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年銷售預(yù)測 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200生產(chǎn)計劃大綱 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100預(yù)計庫存 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100 100期初庫存 200 庫存改變 產(chǎn)量 1100預(yù)計庫存的計算： 第 K+1時區(qū)預(yù)計庫存 =第 第 K+1時區(qū)生產(chǎn)大綱量 -第 k+1時區(qū)銷售預(yù)測 (K=0,1,) 第 0時區(qū)預(yù)計庫存 = 期初庫存 計劃大綱的編制步驟 - 制訂計劃大綱初稿 ( 把預(yù)測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 按交貨期把未完成訂單數(shù)量分布在計劃展望期的相應(yīng)時區(qū)內(nèi) 計算未完成訂單的改變量。公式為 未完成訂單變化 = 期末未完成訂單數(shù)量 - 當(dāng)前未完成為訂單數(shù)量 未完成訂單減少，變化量為副，反之為正 計算總生產(chǎn)量，公式為 總產(chǎn)量 = 計劃展望期內(nèi)預(yù)測量 把總生產(chǎn)量分布在計劃展望期的每一時區(qū)上。（分布時應(yīng)滿足預(yù)測和未完成訂單的目標(biāo)，時區(qū)產(chǎn)量至少滿足本時區(qū)的未完成訂單量。） 計劃大綱的編制（ 例 某工廠對自行車類編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期為一年，年銷售預(yù)測 1200輛。按月劃分時區(qū)，期末未完成訂單數(shù)量 300兩，當(dāng)前未完成訂單 420輛，分布如下： 一月： 90 二月： 90 三月： 70 四月： 60 五月： 50 六月： 30 七月： 30 步驟 把年銷售預(yù)測按月平均分布，計算出月銷售量 100輛 未完成訂單分布如下 :(見下頁 ) 未完成訂單變化 =300總產(chǎn)量 = 1200-（ = 1320輛 把總產(chǎn)量分布到各月，則計劃大綱初稿如下 例 生產(chǎn)計劃大綱 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年銷售預(yù)測 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200未完成訂單 90 90 70 60 50 30 30預(yù)計未完成訂單 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 300生產(chǎn)計劃大綱 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1320期初未完成訂單 420 未完成訂單改變 產(chǎn)量 1320其中，第 K+1時區(qū)預(yù)計未完訂訂單量 = 第 +第 K+1時區(qū)銷售預(yù)測量 +1時區(qū)生產(chǎn)大綱量 最初，第 0時區(qū)預(yù)計未完成訂單量 = 期初未完成訂單量 計劃大綱的編制步驟 - 確定資源需求 分析資源清單 計算資源需求 - 各類產(chǎn)品總生產(chǎn)量與單位需求量相乘 - 對于共享資源 ,則匯總所有產(chǎn)品類的需求 比較可用資源與資源需求 協(xié)調(diào)可用資源與資源需求 產(chǎn)品類 鋼（噸） 標(biāo)準(zhǔn)工時 自行車 輪車 輪車 源清單 : 計算鋼需求量 產(chǎn)品類 自行車 四輪車 三輪車 計劃生產(chǎn)量 (輛 ) 1200 x 500 x 1000 x 單位需求量 (噸 ) = = = 總需求量 (噸 ) 算工時需求 產(chǎn)品類 自行車 四輪車 三輪車 計劃生產(chǎn)量 (輛 ) 1200 x 500 x 1000 x 單位需求量 (時 ) = = = 總需求量 (時 ) 756 120 390 總量 總量 1266 小時 什么是主生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測 主生產(chǎn)計劃是對最終項目的供應(yīng)描述 主生產(chǎn)計劃用來控制 主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值 生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo) 未消耗的預(yù)測：指出對此項物料在不超過預(yù)測的前提下還可以滿足多少客戶訂單 總需求：客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和 主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值 累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關(guān)于此項物料還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾 預(yù)計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量 主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算 生產(chǎn)預(yù)測： 該產(chǎn)品族的總產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃 主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算 未消耗預(yù)測： 在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預(yù)測。早于需求時界的累計未消耗預(yù)測將按選定的預(yù)測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。 主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算 總需求： 在一個時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和 主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算 可承諾量： 主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預(yù)留出來，如果在第一個時區(qū)內(nèi)可承諾量是負值，則保持負值。 主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算 累計可承諾量： 從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū) 預(yù)計可用量： 同 主生產(chǎn)計劃的編制現(xiàn)有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產(chǎn)預(yù)測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預(yù)測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預(yù)測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預(yù)測非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求主生產(chǎn)計劃預(yù)計可用量可簽約量超可用量累計可簽約量主生產(chǎn)計劃的編制現(xiàn)有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產(chǎn)預(yù)測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預(yù)測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預(yù)測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預(yù)測 23 55 33 55 50 100 166 200非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生產(chǎn)計劃 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0預(yù)計可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可簽約量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累計可簽約量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699主生產(chǎn)計劃的編制現(xiàn)有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產(chǎn)預(yù)測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預(yù)測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預(yù)測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預(yù)測 23 55 33 55 50 100 166 200非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生產(chǎn)計劃 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0預(yù)計可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可簽約量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累計可簽約量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699物料需求計劃 重生成（ 凈改變（ 第四章 能力管理與生產(chǎn)管理 粗能力計劃