績效管理從入門到精通素材

【績效管理 圖書內(nèi)容簡介 如何發(fā)掘組織和人才的最大價值，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理工作的核心訴求。本書以績效管理的崗位職責(zé)和能力要求為主線，從績效專員、績效經(jīng)理和 職業(yè)能力要求出發(fā)，全面梳理并建立企業(yè)績效管理過程中的知識體系和管理體系。 本書不但引領(lǐng)讀者掌握企業(yè)績效管理全方位的解決方案，更從戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)術(shù)運用上讓讀者掌握績效管理之道，靈活應(yīng)用于現(xiàn)實的不同情境，有模板、有工具、有方法、有思想。 通過本書您將學(xué)到： 做好績效管理必須具備哪些專業(yè)知識？ 如何用績效考核工具提升團隊?wèi)?zhàn)斗力 ？ 如何讓績效目標(biāo)兼有執(zhí)行性和挑戰(zhàn)性？ 如何讓高績效成為員工們追求的目標(biāo)？ 主管對員工績效輔導(dǎo) 要掌握什么 技巧？ 如何讓領(lǐng)導(dǎo)和員工接受績效考核工作？ 績效考核制度和流程如何有效的建立？ 如何為企業(yè)選擇合適的績效考核模式？ 績效考核周期的設(shè)計應(yīng)考慮哪些因素？ 對 主管和員工 的 績效管理培訓(xùn)有哪些？ 絕對考核和相對考核如何選擇 會 更好？ 該如何進行員工績效考核結(jié)果的反饋？ 績效結(jié)果 在公示時 需要具備哪些條件？ 績效投訴如何處理才能合情合理合法？ 考核結(jié)果 的不同應(yīng)用方向該如何權(quán)衡 ？ 員工的業(yè)績能 力態(tài)度分別應(yīng)該怎么考？ 各類崗位的管理者和員工應(yīng)該怎么考？ 如何選擇合適的戰(zhàn)略性績效考核模式？ 戰(zhàn)略績效考核從導(dǎo)入到實施應(yīng)如何做？ 績效指標(biāo)體系的建設(shè)和優(yōu)化應(yīng)如何做？ 組織和個體的績效結(jié)果如何進行分析？ 如何構(gòu)建好戰(zhàn)略績效管理的支持系統(tǒng)？ 高績效文化創(chuàng)建和績效變革如何進行？ 如何進行績效信息系統(tǒng)的導(dǎo)入和建設(shè)？ 產(chǎn)業(yè)集團的績效管理體系應(yīng)如何設(shè)計？ 績效管理新趨勢和互聯(lián)網(wǎng)思維 啥 關(guān)系？ 請您認(rèn)真閱讀本書，尋求解決方案。 【適合讀者】 本書不僅適合人力資源從業(yè)人員學(xué)習(xí)使用，同樣適合企業(yè)各 級管理者參考和借鑒。本書還可以作為企業(yè)培訓(xùn)師、管理咨詢師以及高校相關(guān)管理專業(yè)本科生和 參考用書。 【作者簡介】 胡勁松，工學(xué)學(xué)士，管理學(xué)碩士， 實戰(zhàn)派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)任全球首家移動互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè) 網(wǎng)秦移動集團人力行政高級總監(jiān)。 在華為任職期間，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、研發(fā)分部部長、人力資源總監(jiān)等職位，曾從零起步協(xié) 同打造全球前三的智能移動終端研發(fā)團隊，具有業(yè)務(wù)管理和人力資源管理的復(fù)合經(jīng)驗。 胡勁松擅長公司研發(fā)管理、公司治理架構(gòu)、研發(fā)流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管控 體系建立、激勵與績效管理、薪酬管理以及人才培養(yǎng)體系構(gòu)建。 【讀者群號】 88069396 【聯(lián)系方式】 提示】以下模板 示例 摘自胡勁松最新專著績效管理 第 1 篇 入門篇 第 2 章 績效計劃制定 圖 2公司戰(zhàn)略到員工個人績效目標(biāo) 表 2于崗位職責(zé)的績效目標(biāo)設(shè)計 (示例 )( “ 加強銷售力量 ”) 目標(biāo) 相應(yīng)職責(zé) /崗位模塊 關(guān)鍵要素 建立導(dǎo)向沖鋒的銷售團隊文化 員工關(guān)系 /企業(yè)文化 銷售團隊文化規(guī)劃 銷售團隊文化宣傳 銷售團隊標(biāo)桿建設(shè) 建立銷售激勵體系 薪酬福利 /績效管理 激發(fā)型激勵政策建設(shè) 壓力傳遞的績效管理政策 銷售團隊能力提升 學(xué)習(xí)發(fā)展 /培訓(xùn)管理 培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)時長 講師隊伍建設(shè) 知識庫建設(shè) 培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè) 銷售團隊建設(shè) 招聘調(diào)配 銷售隊伍有效規(guī)劃 核心員工穩(wěn)定 招聘質(zhì)量 招聘數(shù)量 表 2程分析模型 提高資產(chǎn)利用率 (示例 ) 戰(zhàn)略主題 績效指標(biāo) 關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程績效 可能涉及的崗位 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售經(jīng)理 過期應(yīng)收賬款比率 銷售經(jīng)理 應(yīng)收賬款管理流程 壞賬比率 銷售經(jīng)理 提高資產(chǎn)利用率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 每位銷售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售經(jīng)理 存貨管理流程 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)計劃經(jīng)理 材料周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)計劃經(jīng)理 產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)計劃經(jīng)理 /銷售經(jīng)理 固定資產(chǎn)管理流程 在建工程按期完工指標(biāo) 企業(yè)發(fā)展部門 表 2線性增減法 (示例 ) 指標(biāo)名稱 指標(biāo)含義 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 評分方法 信息來源 考核周期 生產(chǎn)任務(wù)完成率 生產(chǎn)部實際完成任務(wù)量與計劃數(shù)量的比例 100% 超額一個百分點，加 2分，減少一個百分點，扣 2分 總經(jīng)理辦公室 月度 表 2績效目 標(biāo)階梯評分法 (示例 ) 指標(biāo)名稱 指標(biāo)含義 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn) 銷售計劃完成率 銷售部實際完成銷售額與計劃銷售額的比例 100% 80% 100% 110% 具體計算方法如下所示。 當(dāng)銷售計劃完成率 基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，考核得分 =0 。 當(dāng)銷售計劃完成率 =基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，考核得分 =60 。 當(dāng)銷售計劃完成率挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)，考核得分 =120 。 當(dāng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 銷售計劃完成率 達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，考核得分 =60+40 (銷售計劃完成率 ( 達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 。 當(dāng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 銷售計劃完成率 挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn) ，考核得分 =100+20 (銷售計劃完成率 ( 挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)。 表 2直接扣分法 (示例 ) 指標(biāo)名稱 指標(biāo)含義 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 評分方法 指標(biāo)權(quán)重 信息來源 考核周期 設(shè)備保障率 因設(shè)備維修、備件更換不及時而引起的生產(chǎn)停線次數(shù) 0次 出現(xiàn) 1次，扣 2 分，扣完為止 20% 運營部 季度 表 2企業(yè)生產(chǎn)部經(jīng)理績效行動計（示例） 工作目標(biāo) 權(quán)重 產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到 30% 產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到 20% 百萬元產(chǎn)值生產(chǎn)成本控制到萬元 10% 人均產(chǎn)值提升率在 %以上 10% 小計 70% 行動計劃 權(quán)重 1. 制訂科學(xué)的生產(chǎn)計劃并引進先進生產(chǎn)設(shè)備 10% 2. 引入目標(biāo)成本管理 10% 3. 品管員工技能培訓(xùn)不少于 5場， 5小時 /人 5% 4. 生產(chǎn)員工技能培訓(xùn)不少于 3場， 4小時 /人 5% 小計 30% 表 2企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制員工績效計劃 模板 ) 姓名 員工編號 部門 職位 考核周期 年 月 年 月 工作目標(biāo)設(shè)定 工作目標(biāo)部分 序號 考核指標(biāo)名稱 計算方法 考核標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 考核信息來源 基準(zhǔn)（ 60） 達(dá)標(biāo)（ 80） 挑戰(zhàn)（ 120） 1 20% 部門 2 10% 部門 3 10% 4 10% 5 10% 6 10% 7 8 “工作目標(biāo)”權(quán)重之和 70% 重點行動計劃部 重點行動計劃 考核標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 表 2效計劃溝通和發(fā)布方式 適用對象 發(fā)布方式 特點 不足 中高層管理者 年度 /半年度大會 以動員為主，參會人員眾多，信息發(fā)布的效率比較高，發(fā)布者個人的影響力可以充分的展示，各級管理者公開 承諾，對團隊士氣和凝聚力有積極的提升。 由于人員眾多，雙向溝通不是很充分。 正式文件發(fā)布 以公示為主，正式、有權(quán)威性，方便員工查閱，對管理者有承諾的壓力。 信息安全風(fēng)險高，缺乏解讀和雙向溝通，對于績效計劃理解的一致性有風(fēng)險。 座談、討論會 以溝通為主，可以進行充分的互動交流，對績效計劃的理解可以達(dá)成更好的共識。在會后通過會議紀(jì)要進行傳遞。 人數(shù)有限，效率較低、不夠正式。 中基層員工 部門例會 各員工可以就各自計劃進行交流，公開承諾，向員工傳遞了壓力，也利于各團隊內(nèi)部的協(xié)同。 團隊需要有良好的合作氛 圍， 內(nèi)部郵件 操作便捷，覆蓋面廣，快速通達(dá) 保密性差，關(guān)鍵信息需要過濾 宣傳板報 形象生動，基層員工易于接受，對管理者有承諾的壓力 信息展示有限，信息受眾有限 表 2效目標(biāo)公示 (示例 ) 績 效周期： 2014 年 1月 1日 2014 年 6月 30 日 公示部門：技術(shù)開發(fā)部 趙 錢 孫 崗位職責(zé)： 關(guān)注重點項目開發(fā)，對重點項目成功負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)方向的招聘 崗位職責(zé)： 系列產(chǎn)品交付保障，項目按時準(zhǔn)入 對于關(guān)鍵市場的技術(shù)風(fēng)險評估 整機接地方案評估 無線性能 指標(biāo)提升 崗位職責(zé)： 電池行業(yè)新技術(shù)分析及技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃 技術(shù)團隊組建 新技術(shù)和產(chǎn)品管理 分 1 5% 2 5% 3 5% 4 5% 5 5% 6 5% “重點行動”權(quán)重之和 30% 總權(quán)重 100% 目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)簽字欄 被考核者簽字： 日期： 評價者簽字： 日期： 期望績效目標(biāo)： 天線性能達(dá)到業(yè)界先進水平 產(chǎn)品順利通過準(zhǔn)入測試，性能指標(biāo)不低于競品 至少一項技術(shù)方案在產(chǎn)品中落地 期望績效目標(biāo)： 產(chǎn)品無線性能指標(biāo)優(yōu)于業(yè)界競品，進度無延遲 項目準(zhǔn)入周期降低 返修問題降低 期望績效目標(biāo)： 領(lǐng)先競爭對手推出高能量密度、納米陶瓷涂層技術(shù)產(chǎn)品 電源功率密度達(dá)到 第 3 章 績效過程管理 表 3工工作記錄表 (通用 ) 部門： 員工： 正向事 件 關(guān)鍵工作成果 記錄時間 關(guān)鍵工作態(tài)度 記錄時間 關(guān)鍵工作能力 記錄時間 負(fù)向事件 工作成果不足 記錄時間 工作態(tài)度不足 記錄時間 工作能力不足 記錄時間 表 3工績效表現(xiàn)追蹤表 (工資發(fā)放 )( 示例 ) 工作內(nèi)容 考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 實際表現(xiàn) 發(fā)放的及時性 在規(guī)定的工資發(fā)放當(dāng)日發(fā)放 在規(guī)定的工資發(fā)放次日發(fā)放 發(fā)放的準(zhǔn)確性 出錯率小于 4% 出錯率為 2% 工資發(fā)放 工資表保管的嚴(yán)格性 工資表完備率 99% 工資表完備率 95% 員工滿意度 90% 的員工對工資發(fā)放工作表示滿意 96% 的員工對工資發(fā)放工作表示滿意 表 3效溝通的方式 溝通類別 溝通形式 溝通內(nèi)容 書面報告 員工通過文字、圖表等形式向上級領(lǐng)導(dǎo)報告工作進展情況，常見的形式有周報、月報、季報、年報等 正式的溝通方式 會議溝通 會議溝通適用于團隊交流的形式，參加會議的人員能夠彼此了解相 互間的工作進展情況，上級主管也能傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)信息 面談溝通 以面談的方式進行溝通，可以使主管和員工進行更深入的探討，員工也有受到重視的感覺，有利于建立融洽的管理關(guān)系 走動式管理 主管人員在員工工作期間不定時到員工工位附近走動，并與其進行交流或現(xiàn)場解決員工的問題 非正式的溝通方式 開放式辦公 主管人員的辦公室隨時對外開放，在沒有特殊情況下，員工可以隨時與其溝通 非正式會議 組織民主生活會、茶話會、聯(lián)歡會等，管理者和員工在輕松的氛圍中進行溝通 實時在線 主管可以通過在線的方式隨時和員工保持實時交流，了解工作進展 和工作中出現(xiàn)的問題 表 3效溝通記錄表 溝通主管 溝通對象 溝通時間 溝通地點 溝通內(nèi)容 目標(biāo)共識 當(dāng)前的目標(biāo)是什么？ 是否有重大調(diào)整？如有，請記錄調(diào)整的內(nèi)容 現(xiàn)狀共識 上一階段工作進展情況 工作中需要改進的地方 后期面臨的風(fēng)險和困難 策略共識 下一步工作重點 行動計劃 支持共識 需要的幫助 第 4 章 績效考核實施 表 4進行考核區(qū)分的不良影響 影響方面 不良影響 團隊 一個不敢對員工分出三六九等的組織，看似一團和氣，其實喪失了其自身的戰(zhàn)斗力，員工不知道什么是對，什么是錯，會使組織成 員變得迷惑 員工 優(yōu)秀人員不能被識別并得到激勵，真正的高績效者也失去了繼續(xù)努力的動力，員工也由于缺乏考核的壓力而不能得到成長和激發(fā)。其實，真正優(yōu)秀的人希望被考核，人才是考不走的，不進行考核區(qū)分只會逼走那些優(yōu)秀的人，反而留下了一些明哲保身不求進取的 “好好先生 ” 考核流程 考核前期的過程溝通非常重要，除了輔導(dǎo)和幫助員工之外，這同時也是一個期望管理的過程。我們要清晰認(rèn)識到，既然沖突不可避免，沖突越早出現(xiàn)對組織的影響則越小。如果把矛盾留到價值分配階段，員工不知道因何被獎勵，因何受處罰，為何得到晉升，為何又被降級 ，由于沒有管理好員工的期望，積累的矛盾在后期會集中爆發(fā) 人力資源流程 缺少了有關(guān)員工績效的評定，人力資源各個模塊就會因為缺少績效這個重要輸入而失去了方向，所有人力資源模塊的功能的運作也成了無源之水 表 4公司績效管理職責(zé)分工 (示例 ) 主體 角色 主要職責(zé) 總裁 績效管理重大事項的決策者 (1) 審批公司績效管理辦法 (2) 將董事會的績效目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)副總 (3) 審批職能總部的績效合約或計劃 (4) 審批業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的績效合約或計劃 (5) 對工作業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值進行定期回顧和調(diào)整 (6) 確定部門副總經(jīng)理 (含 )以上人員的能力要求 (7) 對部門副總經(jīng)理 (含 )以上管理者的績效申訴進行裁決 (8) 審批公司副總經(jīng)理 (含 )以下人員的獎金分配辦法 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)績效管理的負(fù)責(zé)人 (1) 傳遞公司對部門績效的要求和期望，在充分溝通的基礎(chǔ)上，與所管理部門的負(fù)責(zé)人制定并簽署績效合約 (2) 對所管理部門副總經(jīng)理以下人員的績效申訴進行裁決 員工的直接上級 績效管理的具體執(zhí)行者 (1) 與直接下屬制定并簽署績效合約，并進行持續(xù)的績效溝通 (2) 評估直接下屬的績效，協(xié)調(diào)和解決其在評估中出現(xiàn)的問題 (3) 向直接下屬提供績效反饋，并指導(dǎo)其改進績效 (4) 向人力資源總部反饋直接下屬對公司績效管理體系的意見 (5) 根據(jù)績效評估結(jié)果和公司人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事建議或決策 員工 績效管理的具體落實者 (1) 充分理解和認(rèn)識績效管理體系 (2) 與直接上級溝通確定績效計劃，簽署績效合約 (3) 以良好的心態(tài)與直接上級進行績效溝通 (4) 既要肯定自己的優(yōu)勢，也要積極面對績效實施過程中的不足，并努力提升自身能力，爭取更好績效 人力資源部 績效管理實施的組織機構(gòu) (1) 改進完善公司的績效管理體系 (2) 提供績效管理培訓(xùn)，明確績效管理流程，設(shè)計并提供績效管理工具盒表格 (包括各級管理者的能力評估表 ) (3) 組織職能總部部門工作業(yè)績考核，組織業(yè)務(wù)部門和職能總部負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績考核工作 (4) 組織部門副總經(jīng)理 (含 )以上管理者的能力考核工作，組織職能總部副總經(jīng)理以下管理者的能力考核 (5) 為部門副總經(jīng)理 (含 )以上管理者確定能力考核中的各類評價者 (6) 收集各種考評信息、數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計績效考核結(jié)果 (7) 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策依據(jù)和建議 (8) 負(fù)責(zé)員工績效投訴的受理和 調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果提供給總裁或總經(jīng)理決策 業(yè)務(wù)部門 部門內(nèi)績效實施的組織機構(gòu) (1) 依據(jù)人力資源總部的績效考核工作安排和計劃要求，組織實施本部門內(nèi)設(shè)部門和員工的工作業(yè)績考核 (2) 及時收集各種考評信息、數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計績效考核結(jié)果 (3) 向人力資源總部提供本部門內(nèi)設(shè)部門和員工的績效考核結(jié)果 財務(wù)部 考核數(shù)據(jù)的提供機構(gòu) (1) 負(fù)責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)的分析和提供 (2) 負(fù)責(zé)提供相關(guān)績效指標(biāo)實際完成情況的數(shù)據(jù) 公司 2013年度績效考核工作的通知（示例） 為了公正、客觀地評價公司員工 的年度工作業(yè)績，總結(jié)工作中的成績和不足，達(dá)成績效持續(xù)改進的目的，結(jié)合各事業(yè)部 (部門 )年終考核進度，公司對 2013 年度員工績效考核工作統(tǒng)一安排如下。 1. 考核時間 2013 年 12 月 16 日 2014 年 1月 13 日 2. 考核對象 本次考核的對象為： 2013 年 11 月 30 日前在職的公司各事業(yè)部 (部門 )員工。以下員工不參與考核： 副總裁、一級總經(jīng)理； 考核期間休假、停職超過兩個月者； 試用期員工。 3. 考核內(nèi)容 已明確建立各崗位考核內(nèi)容的部門，可在現(xiàn)有考核項目的基礎(chǔ)上按照目標(biāo)管理的考核模式開展 2013 年度考核工作。還未明確各崗位考核內(nèi)容的部門，可以根據(jù)員工本年度工作中確認(rèn)的各項工作任務(wù)，建議按照 “經(jīng)營指標(biāo) /工作指標(biāo)和管理指標(biāo) ”兩個維度進行分解，確認(rèn)個人年度考核內(nèi)容。 4. 評價流程本次考核采取 “打分與等級評定 ”相結(jié)合的方式，考核步驟 (建議 )如下所述。 (1) 員工自評打分。 (2) 由直接上級收集相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，進行打分并確定評價考核等級。 (3) 部門總監(jiān) /越級主管審核與調(diào)整考核等級。 (4) 事業(yè)部總經(jīng)理、主管副總對員工考核等級進行最終的調(diào)整和確認(rèn)，員工最終考核等級以事業(yè)部總經(jīng)理調(diào)整和確認(rèn)后的等 級為準(zhǔn)。 5. 考核等級評定方法 (1) 根據(jù)考核得分，將考評等級分為優(yōu)秀 A、良好 B、合格 C、需改進 等級。原則上按照 A B C D =20% 50% 20% 10% 的比例進行強制分配。 (2) 上級主管可以根據(jù)各部門績效情況，適當(dāng)調(diào)整下級部門人員的等級分布比例：績效較佳的部門可以適當(dāng)增加 A、 效欠佳的部門可以適當(dāng)減少 A、 (3) 事業(yè)部總經(jīng)理和主管副總最終調(diào)整、確認(rèn)后的部門人員考核等級的分布，原則上應(yīng)該符合 A B C D =20% 50% 20% 10% 的比例 。 2014 年 1月 13 日前，各事業(yè)部 (部門 )將考核結(jié)果 (含考核分?jǐn)?shù)和考核等級 )遞交到人力資源部進行審核歸檔。 6. 考核結(jié)果反饋 各考評人員要嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)，實事求是地進行考核評分，客觀公正地反饋被考核者的成績和存在的不足，為員工的績效提升提供指導(dǎo)建議；考核結(jié)束后，請各事業(yè)部組織員工的績效反饋面談工作，一起總結(jié)工作中的成果和不足，達(dá)成工作改善和發(fā)展提升的約定與共識?？冃Э己私Y(jié)果的反饋需在 2014年 1月 20日前完成。 7. 意見與申訴 年終考核結(jié)束后，參與考核的人員可將對本次考核的建議或意見反饋至人力資源部 ，供公司不斷完善和優(yōu)化績效管理體系。 股份有限公司 年 月 日 表 4效考核啟動會議議程 序號 議程 主講人 主要目的 1 開場 績效經(jīng)理 /人力資源總監(jiān) 介紹本次會議的意義和目的，并介紹相關(guān)與會人員 2 領(lǐng)導(dǎo)講話 主管人力資源工作的高層領(lǐng)導(dǎo) 介紹對本次績效考核的期望，明確導(dǎo)向，提升各級主管的重視程度 3 本次績效考核方案介紹 績效經(jīng)理 回顧上期績效考核問題及本次方案的變化點，就考核方案達(dá)成共識 4 本次績效考核關(guān)鍵流程節(jié)點和交付件 績效經(jīng)理 明確各組織和角色在本次考核中 的責(zé)任，使相關(guān)人員明確各項工作的時間節(jié)點和交付件要求 5 溝通討論 相關(guān)與會人 討論答疑 6 會議總結(jié) 高層領(lǐng)導(dǎo) /人力資源總監(jiān) 確認(rèn)遺留問題，啟動績效考核 表 4理者績效培訓(xùn)課程內(nèi)容 序號 課程方向 課程目標(biāo) 參考內(nèi)容 1 公司人力資源制度與績效管理 對公司的整個人力資源制度架構(gòu)和內(nèi)容進行說明，使管理者認(rèn)識到人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，并且理解考核在人力資源系統(tǒng)中的基礎(chǔ)作用 (1) 人力資源管理體系 (2) 人力資源價值鏈 (3) 績效管理的功能及在人力資源體系中 的作用 (4) 管理者在績效管理中的責(zé)任 2 績效評估 了解績效目標(biāo)設(shè)置及確定衡量標(biāo)準(zhǔn)的方法，掌握合適的評估模式和工具，明確績效評估的誤區(qū) (1) 績效評估模式 (2) 績效目標(biāo)設(shè)置 (3) 績效衡量標(biāo)準(zhǔn) (4) 績效評估工具 (5) 績效比例控制 (6) 績效評估的誤區(qū) 3 關(guān)鍵績效指標(biāo) 了解關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義及重要性，掌握績效指標(biāo)的設(shè)計原則、權(quán)重設(shè)計，能有針對性地設(shè)計下屬的績效指標(biāo) (1) 關(guān)鍵績效指標(biāo)定義 (2) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則 (3) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計演練 (4) 權(quán)重設(shè)計方法 4 績效溝通與輔導(dǎo) 使考核者掌握績效溝通與輔導(dǎo)的方法和技巧，激發(fā)員工潛能，達(dá)成績效目標(biāo) (1) 績效溝通概述 (2) 績效輔導(dǎo)定義 (3) 績效輔導(dǎo)方法 (4) 績效輔導(dǎo)案例及演練 5 績效反饋 使考核者提高績效反饋的技巧，達(dá)成預(yù)期的反饋效果 (1) 績效反饋準(zhǔn)備 (2) 績效反饋方式 (3) 績效面談方法 (4) 績效面談中的非語言交流 (5) 績效面談的誤區(qū) 6 低績效員工處理 掌握績效改進的方法，學(xué)會如何與低績效員工妥善地溝通，掌握相關(guān)法律法規(guī)以應(yīng)對對于低績效員工的處理 (1) 績效改進溝通 (2) 績效改進計劃擬制 (3) 低績效員工處理方法 (4) 如何避免低績效員工處理中的法律責(zé)任 表 4工績效培訓(xùn)課程內(nèi)容 序號 課程方向 課程目標(biāo) 參考內(nèi)容 1 績效管理介紹 對績效管理及其在人力資源系統(tǒng)中的作用進行說明，使員工了解績效管理的目的和過程，消除員工因不了解績效管理而產(chǎn)生的緊張或焦慮 (1) 什么是績效管理 (2) 績效管理基礎(chǔ)流程 (3) 本次操作節(jié)點 2 績效計劃 使員工理解績效計劃的含義，掌握績效計劃擬制的方法 (1) 績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn) (2) 關(guān)鍵績效指標(biāo)擬制 (3) 重點工作擬制 3 績效量表 理解績效考核量表的設(shè)計思想，掌握績效量表的填寫方法 (1) 績效量表設(shè)計思想 (2) 績效量表設(shè)計原則 (3) 績效量表設(shè)計 (4) 填寫演練與點評 表 4 部門績效數(shù)據(jù)可獲得性自檢表 序號 指標(biāo) 計算公式 數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)提供部門 數(shù)據(jù)提供周期 數(shù)據(jù)提供部門是否確認(rèn) 1 指標(biāo) 數(shù)據(jù) 部門 天 周 月 季 年 是 否 數(shù)據(jù) 部門 天 周 月 季 年 是 否 2 表 4效考核數(shù)據(jù) 收集作業(yè)指導(dǎo)書 指標(biāo) 備料及時率 數(shù)據(jù)收集部門 物流計劃部 數(shù)據(jù)收集責(zé)任人 物流計劃部經(jīng)理、物控員 序號 作業(yè)內(nèi)容 責(zé)任人 記錄表單 相關(guān)流程 1 物流計劃部經(jīng)理安排物控員每周分別對物料倉進行一次抽查，并記錄抽查備料批次及不及時批次 物流計劃部經(jīng)理 物料抽查記錄表 倉庫管理辦法 2 物控員在抽查時，須邊抽邊記錄，抽查結(jié)果記錄在物料抽查記錄表上 物控員 物料抽查記錄表 倉庫管理辦法 3 對于發(fā)現(xiàn)異常的，物控員要詳細(xì)記錄異?，F(xiàn)象，并要求責(zé)任倉管或其主管當(dāng)場簽字確認(rèn) 物控員 物 料抽查記錄表 倉庫管理辦法 4 物流計劃經(jīng)理負(fù)責(zé)每月分別進行一次匯總，交總經(jīng)理批準(zhǔn) 物流計劃部經(jīng)理 備料情況月度統(tǒng)計報告 倉庫管理辦法 表 4要考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提供一覽表 考核指標(biāo) 信息提供單位 信息提供支持單位 被考核人 損失 產(chǎn)量 調(diào)度室 生產(chǎn)技術(shù)部、機械動力部 生產(chǎn)副總經(jīng)理 物料平衡和裝置匹配協(xié)調(diào) 調(diào)度室 無 原料、原材料單耗 生產(chǎn)技術(shù)部 工藝車間、物資部、財務(wù)部 生產(chǎn)成本 財務(wù)部 各車間、綜合管理部 廠控工藝 生產(chǎn)技術(shù)部 相關(guān)車間、綜合管理部 事故數(shù) 安 全環(huán)保部 生產(chǎn)技術(shù)部、機械動力部 產(chǎn)品質(zhì)量、分析檢驗、計量和質(zhì)量事故 質(zhì)檢中心 物資部、工藝、儀表、電氣車間 化驗室費用 質(zhì)檢中心 無 設(shè)備副總經(jīng)理 維修費用 機械動力部 綜合管理部、財務(wù)部 表 4檔等級制等級描述 (1) 績效等級 等級描述 等級定義 杰出 (S) 顯著超出目標(biāo) 實際績效顯著超預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃 /目標(biāo)或在崗位職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績 優(yōu)秀 (A) 超出目標(biāo) 實際績效超過預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃 /目 標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得較突出的成績 良好 (B) 達(dá)到目標(biāo) 實際績效達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，工作表現(xiàn)符合期望 合格 (C) 接近目標(biāo) 實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯的失誤 不合格(D) 未達(dá)到目標(biāo) 實際績效遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面存在著嚴(yán)重的不足或失誤 表 4檔等級制等級描述 (2) 績效等級 等級描述 等級定義 優(yōu)秀 (A) 顯著超出目標(biāo) 實際績效顯著超預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在 計劃 /目標(biāo)或在崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績 良好 (B) 超出目標(biāo) 實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得較突出的成績 合格 (C) 達(dá)到目標(biāo) 實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯的失誤 需改進(D) 接近目標(biāo) 實際績效未達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在主要方面存在需要改善的不足或失誤 不合格(E) 未達(dá)到目標(biāo) 實際績效遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很 多方面存在著嚴(yán)重的不足或失誤 表 4檔等級制等級描述 績效等級 等級描述 等級定義 優(yōu)秀 (A) 超出目標(biāo) 超出工作期望 1. 提前完成工作計劃 2. 工作質(zhì)量明顯超過要求 3. 得到他人和周邊的高度評價 達(dá)標(biāo) (B) 達(dá)到目標(biāo) 符合工作期望 1. 能夠按時完成工作計劃 2. 工作質(zhì)量符合要求 3. 勝任本職工作 4. 無周邊或部門內(nèi)投訴 需改進 (C) 業(yè)績待改進 基本符合工作期望 1. 工作計劃完成需要督促 2. 工作質(zhì)量基本符合要求 3. 基本可以完成本職工作 4. 偶有周邊或部門內(nèi) 投訴 不合格 (D) 未達(dá)到目標(biāo) 無法達(dá)到工作期望 1. 無法完成工作計劃 2. 工作質(zhì)量差 3. 無法完成本職工作 4. 有較多周邊或部門內(nèi)投訴 表 4織績效和個人績效等級的關(guān)系 (示例 ) 組織 /團隊績效等級 個人績效等級 優(yōu)秀團隊 優(yōu)秀比例不超過 30% ，不合格比例不作要求 合格團隊 優(yōu)秀比例不超過 15% ，不合格比例不低于 5% 不合格團隊 優(yōu)秀比例不超過 5% ，不合格比例不低于 10% 表 4據(jù)團隊特點與績效考核結(jié)果確定的方法 (示例 ) 團隊問題 績效考核參考方式 目的 組織內(nèi)部一團和氣，團隊缺乏拼搏意志，大鍋飯傾向嚴(yán)重 相對考核 鼓勵競爭，激活團隊活力 團隊內(nèi)耗嚴(yán)重，合作性差 絕對考核 希望團隊內(nèi)部有更多的合作，通過把蛋 糕做大，來分得更多的收益 表 4據(jù)組織特點與績效考核結(jié)果確定的方法 (示例 ) 組織特點 績效考核參考辦法 目的 規(guī)模比較小的公司 (100 人以下 )，從 基層的組織層級不超過三層 絕對考核 考核效率高，準(zhǔn)確、公平性較好 對于規(guī)模比較大的公司 (超過 500 人 )，組織層級縱深超過三層 相對考核 激勵成本可控，創(chuàng)造內(nèi)部的競爭 流 程型組織 絕對考核 鼓勵員工干好自己的本職工作，績效結(jié)果的可靠性依靠流程管控 網(wǎng)絡(luò)型組織 相對考核 鼓勵員工干得更多，手伸得更長，多勞多得 表 4據(jù)崗位特點與績效考核結(jié)果確定的方法 (示例 ) 崗位層級 績效考核參考方式 目的 高層 絕對考核 對經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)，眼睛朝外，關(guān)注外部競爭 中層 相對考核 /絕對考核 鼓勵競爭，傳遞危機感，如人少，可以采取絕對考核 基層 絕對考核 倡導(dǎo)合作，對人員激勵為主 (薪酬包管控 ) 操作類 絕對考核 考核標(biāo)準(zhǔn)清晰，鼓勵多勞多得 表 4門員工半 年度績效考核結(jié)果匯總表 編制： 審核： 序號 姓名 崗位 職級 考核得分 績效等級 備注 1 2 3 4 5 備注： (1) 績效等級分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格； (2) 總監(jiān)以上人員不參與部門內(nèi)部排序，由主管副總確定。 表 4門員工半年度績效考核結(jié)果匯總表 序號 部門 姓名 崗位 職級 2012 年 2013 年 備注 半年度績效等級 年度績效等級 半年度績效等級 年度績效等 級 第 5 章 員工績效反饋與改進 表 5效反饋方式的說明和適用場景 績效反饋方式 說明 適用場景 特點 個人績效面談 由考核責(zé)任人與被考核員工進行一對一的績效面談 作為正式的績效結(jié)果溝通，提前預(yù)約，雙方都有所準(zhǔn)備 溝通充分，能通過肢體語言更好地把握員工的情緒，是主流溝通方式 集體績效面談 由考核責(zé)任人與多位考核員工進行一對多的績效面談，或者由考核責(zé)任人邀請周邊的相關(guān)考核人對多位考核員工進行多對多的績效面談 對于團隊在過去一個季度中的表現(xiàn)進行總體點評，邀請周邊部門進行意 見反饋，集體績效面談可以作為個人績效面談的補充 周邊部門、團隊成員間能進行交流，能形成會議紀(jì)要，溝通效率比較高，但主管無法和員工進行私密的交流 電話反饋 由考核責(zé)任人與被考核員工就績效結(jié)果進行電話溝通 主管和員工在異地，或在時間緊急情況下只能進行電話溝通，適用于溝通難度較小的績效溝通 解決異地問題，但對于員工的情緒無法現(xiàn)場把握與解決，對于難度較大的績效溝通，則需謹(jǐn)慎采用 郵件反饋 由考核責(zé)任人用郵件方式反饋績效結(jié)果并征求員工意見 比較適合為正式的電話或面談溝通作鋪墊 可以通過郵件表達(dá)部分不方便正面溝通的 內(nèi)容，但由于缺乏互動，容易引起誤解 團隊公示 由考核責(zé)任人在某個范圍內(nèi)公示員工的績效結(jié)果并征求員工意見 在員工績效面談之后，可以用這種方式樹立員工標(biāo)桿，也給管理者客觀考核的壓力 考評結(jié)果公開，對團隊成員的刺激較大，對管理者的管理成熟度有較高的要求 表 5面談通知書 表 5業(yè)績效面談進程指導(dǎo) (示例 ) 面談階段 目的 面談要點 暖場 營造良好的談話氛圍 1. 感謝員工前期的努力工作 2. 營造真誠信任的氣氛，讓員工放松 3. 說明談話的目的 鼓勵員工自我總結(jié) 1. 員工自我總結(jié)考評 周期內(nèi)的重要成績與不足 2. 主管用開放式問題進行引導(dǎo) 點評考評意見 1. 從員工優(yōu)點開始點評其工作表現(xiàn) 2. 分析員工前期不足之處 3. 肯定員工的進步和努力 告知考評等級結(jié)果 1. 告知員工考評等級的評議程序 2. 告知考評結(jié)果 面談階段 鼓勵員工發(fā)表意見 1. 主管多用開放式的問題探詢員工的意見 2. 主管認(rèn)真傾聽員工的意見 3. 主管感知并認(rèn)同其情緒并給予建議 4. 咨詢員工對于團隊、部門管理、主管個人的意見 5. 對考核結(jié)果進行再次確認(rèn)，如有異議，確定下一步的溝通方式和時間 員工發(fā)展 建議 1. 咨詢員工關(guān)于個人發(fā)展的計劃 2. 雙方就此進行討論，主管承諾支持 績效改進 1. 對于績效不理想的員工，主管和員工共同制訂績效改進計劃 2. 初步確定下一階段的工作目標(biāo) 結(jié)束階段 總結(jié)和確認(rèn) 1. 主管和員工對上述內(nèi)容加以總結(jié)和確認(rèn) 2. 約定下一次面談時間 3. 感謝員工參與 4. 員工或主管整理面談記錄 表 5業(yè)績效面談記錄表 (示例 ) 面談參與人員 信息記錄者 面談時間 面談內(nèi)容 信息記錄 上一階段工作成果 改進點 對考核結(jié)果的意見 對團隊、部門、主 管個人的意見 員工個人發(fā)展計劃及所需的支持 下一階段工作計劃 表 5同績效人員的面談策略 (示例 ) 績效 工作態(tài)度 人群特點 主管面談策略 好 團隊業(yè)績創(chuàng)造的主力，團隊標(biāo)桿，是最需要維護和保留的 予以激勵，但同時需要提出更高的目標(biāo)和要求 好 差 能力較強，但往往比較有性格，或者非?？粗販贤?，對公司認(rèn)同度一般 袒露心扉建立信任，但對其消極的態(tài)度，要明確指出決不遷就，能力越大責(zé)任越大；反之，則對組織的破壞越大 差 好 工作認(rèn)真，對公司和主管認(rèn)同度高，但績效產(chǎn)出差 制訂明確的績效改進計劃 ，促使其改進；如不行，則調(diào)整崗位以使其能發(fā)揮出價值。不能以態(tài)度好掩蓋業(yè)績不好，更不能用態(tài)度來替代績效結(jié)果 差 懈怠、不思進取，經(jīng)常為業(yè)績不佳找借口 強調(diào)工作目標(biāo)，明確表示看法，管理好員工期望，引導(dǎo)員工反思，也為后續(xù)可能的淘汰等埋下伏筆 表 5績效反饋面談效果主管自檢表 (1) 此次面談是否達(dá)到了預(yù)期的目的？ (2) 再次進行面談時，應(yīng)該如何改進談話方式？ (3) 有哪些遺漏需要加以補充？又有哪些無用的討論需要刪除？ (4) 此次面談對被考核者的工作是否有幫助？ (5) 自己應(yīng)用了哪些面談技巧？ (6) 面談中考核者是否充分發(fā)言？自己是否真正注意到對方所說的話？ (7) 對于此次面談的結(jié)果，自己是否滿意？面談結(jié)果是否增進了雙方的理解？ 表 5績效溝通調(diào)查問卷 為更好地了解本次績效溝通的情況，感謝您配合如下問卷調(diào)查。問卷調(diào)查的結(jié)果僅供績效管理工作改進，我們會對您的反饋進行保密。請您在相應(yīng)選項進行選擇，如選擇 “其他 ”，請進行具體描述。謝謝！ 1. 主管是否和您就績效考核結(jié)果進行了溝通？ 是否 2. 主管采用什么方式和您進行績效溝通？ 面談電話郵件其他 3. 您認(rèn)為本次績效考核結(jié)果的 情況是否符合實際？ 完全符合基本符合完全不符合其他 4. 您對本次績效溝通的效果是否滿意？ 非常滿意滿意不滿意其他 5. 經(jīng)過溝通，您是否明確了下一步的工作目標(biāo)和重點？ 非常清晰基本清晰不清晰其他 6. 您對本次績效考核工作的意見和建議 關(guān)于部門 2014年上半年度績效公示的通知（模板） 根據(jù)公司 2014 年度上半年度績效考核工作的安排，經(jīng)部門管理團隊評議，并報公司人力資源部審核，現(xiàn)將部門內(nèi) 2014 年度上半年績效考核優(yōu)秀人員名單公示如下，公示期為 7月 5日 11 日。 公司 2014 年優(yōu)秀人員績效公示表 姓名 工號 績效等級 績效點評 張三 12345 A (1) 作為產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)團隊按時完成 留缺陷密度 /千行 (2) 團隊士氣高，持續(xù)作戰(zhàn)，骨干人員零離職 (3) 作為新 程的第一個項目事件，提出了三個重大改進建議并被采納，為流程優(yōu)化作出重要貢獻(xiàn) 李四 23456 A (1) 作為重點模塊瀏覽器模塊的 實現(xiàn)重大技術(shù)突破，性能達(dá)到業(yè)界最佳 (2) 為部門進行了兩場關(guān)于性能優(yōu)化的技術(shù)培訓(xùn)，提升了組織能力 (3) 參與周邊部門的攻關(guān)， 解決存儲模塊的重大技術(shù)難題，得到了周邊的好評 王五 34567 A (1) 作為新員工，業(yè)務(wù)能力成長迅速，獨立擔(dān)當(dāng)起功耗小組的組長，解決了后臺功耗長期偏高的問題 (2) 提交了三個專利申請，在本部門排名第一 若對公示結(jié)果有異議，請向部門總監(jiān) 進行反饋。也可以向人力資源部績效經(jīng)理進行反饋，反饋郵箱： HR希望您實名反饋，我們會對您的反饋進行保密。 部門總監(jiān)張華 年 月 日 表 5效改進計劃表 部門 處 時間 年 月 日 被考核人 姓名： 職位： 考核主管 姓名： 職位： 不良績效描述： （含業(yè)績、行為表現(xiàn)和能力目標(biāo)，請用數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本 費用、顧客滿意度等標(biāo)準(zhǔn)進行描述） 原因分析：（如態(tài)度、技能、知識等） 績效改進措施 計劃： 績效改進計劃開始時間 : _ 績效改進計劃結(jié)束時間 : _ 直接上級： 被考核人： 年 月 日 改進措施 計劃實施記錄： 直接上級： 被考核人： 年 月 日 期末評價： 優(yōu)秀：出色完成改進計劃 符合要求：完成改進 計劃 尚待改進：與計劃目標(biāo)相比有差距 評價說明： 直接上級： 被考核人： 年 月 日 期末簽字：被考核人 _ 考核主管 _ _ 第 6 章 員工績效投訴的處理 表 6效考核員工投訴表 申述人 職位 部門 直接主管 申述事件 申述理由 (可以附頁 ) 申述處理意見 上級部門負(fù)責(zé)人簽名： 日期： 申述處理意見 人力資源部 負(fù)責(zé)人簽名： 日期： (1) 申述人必須在知道考 核結(jié)果 3日內(nèi)提出申述，否則無效。 (2) 申述人直接將該表交人力資源部。 (3) 人力資源部須在接到申述的 5個工作日內(nèi)提出處理意見和處理結(jié)果。 (4) 本表一式三份，一份交人力資源部存檔，一份交申述人主管，一份交申述人。 員工申訴制度 （示例） 第一條 為了維護公司與員工的合法權(quán)益，保障員工與職能部門及公司管理層的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和處理隱患問題，從而建立和諧的勞動關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力，特制定本制度。 第二條 本制度適用于公司所有正式員工、派遣人員、公司臨時工（含短期合同工）。 第三條 申訴人應(yīng)依據(jù)事實 ，按照本制度的規(guī)定進行申訴，如經(jīng)查證表明申訴人有欺騙行為的，公司將依據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處罰。 第四條 申訴范圍應(yīng)在人力資源管理職能的范圍內(nèi)，包括但不限于以下情形： 級的調(diào)整有異議的； 酬、福利等方面有異議的； 簽、變更、解除、終止等方面有異議的； 第五條 申訴渠道及方式： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工會主席、人力資源部經(jīng) 理、申訴人所在的部門經(jīng)理及員工關(guān)系經(jīng)理組成。如果申訴提交到了人力資源部，員工關(guān)系經(jīng)理將負(fù)責(zé)調(diào)查、取證、提出初步處理意見、參與研究、反饋答復(fù)意見等工作。 是不論選擇哪種方式均應(yīng)填寫人力資源部提供的員工申訴 /答復(fù)表（附件一）作為記錄。建議申訴人采取書面申訴方式以便于申訴的處理。 果申訴人系口頭申訴的，申訴受理人應(yīng)提供員工申訴 /答復(fù)表并做好記錄，記錄完成后應(yīng)要求申訴人簽字確認(rèn)： （ 1）申訴人的直線經(jīng)理； （ 2）申 訴人的部門經(jīng)理； （ 3）人力資源部員工關(guān)系經(jīng)理； （ 4）人力資源部經(jīng)理。 以上申訴受理人均可在權(quán)限范圍內(nèi)對申訴事項進行解答，如果申訴人接受該答復(fù)即可終結(jié)申訴。如果申訴受理人無法對申訴作出解答，可按照本制度第六條的申訴處理程序進行處理。 證正常上班。 第六條 申訴處理的程序： 0 日內(nèi)到人力資源部領(lǐng)取員工申訴 /答復(fù)表并盡快填寫完畢交給自己選擇的申訴受理人；采取口頭申訴方式的應(yīng)在申訴事項發(fā)生之日起 10 日內(nèi) 根據(jù)本制度選擇一名申訴受理人并進行申訴。 工申訴 /答復(fù)表時或申訴人口述申訴事項后詳細(xì)分析申訴事項是否符合本制度第四條申訴范圍的要求，如果不符合要求，應(yīng)當(dāng)場告知申訴人終止申訴并在員工申訴 /答復(fù)表上注明。如果申訴事項符合要求，申訴受理人應(yīng)立即告知申訴人自己能否對申訴事項作出解答，如果不能作出解答則應(yīng)明確告知申訴人，并在員工申訴 /答復(fù)表上寫明由申訴處理程序的后一級進行解答。 者均可直接對申訴事項進行調(diào)查、處理，申訴人對處理結(jié)果滿意的 即可終結(jié)申訴；如果申訴人對二者的處理結(jié)果均不滿意或申訴人直接向人力資源部提出申訴的，由員工關(guān)系經(jīng)理負(fù)責(zé)申訴事項的調(diào)查、取證、反饋等工作。 0 日內(nèi)對申訴事項作好調(diào)查、取證等工作并得出最終結(jié)論。如果申訴人對調(diào)查結(jié)論不滿意的，可以在知道申訴結(jié)論之日起 10 日內(nèi)提出再申訴， 10 日內(nèi)不提出再申訴即表示申訴人接受該結(jié)論。再申訴應(yīng)按照申訴處理程序，由作出調(diào)查結(jié)論的申訴處理人員的后一級受理。但是，當(dāng)申訴到達(dá)申訴處理委員會并由其作出終結(jié)時，該申訴結(jié)論為最終結(jié)論，申訴人應(yīng)無條件遵守。 第七條 申訴答復(fù) 申訴處理結(jié)果做成一式 三 份的員工申訴 /答復(fù)表（附件一），一份交申訴人保存，一份存申訴人個人檔案，一份由人力資源部代表公司保存。 第八條 在整個申訴處理過程中，相關(guān)人員應(yīng)保守秘密，如有泄密者，將依據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處罰；如有對申訴人打擊報復(fù)者，將根據(jù)相關(guān)規(guī)定從重處罰。 第九條 申訴結(jié)論得出后，由人力資源部員工關(guān)系經(jīng)理負(fù)責(zé)對結(jié)論的執(zhí)行情況進行跟蹤 和監(jiān)督。 第十條 制度實施 本管理制度在 年 月 日經(jīng)公司職工代表大會通過，自 年 月 日起實施。本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。 第 7 章 員工績效考核結(jié) 果應(yīng)用 表 7核結(jié)果強相關(guān)應(yīng)用說