COACH打破奢侈的邏輯.docx

點評：奢而不貴，才會扣動消費者的心，且看coach如何演繹。由于奢侈品行業(yè)的平均毛利率高達60%左右，遠遠高于一般行業(yè)的20%-25%，而且近年來，MSCI(摩根士丹利資本國際)的奢侈品指數(shù)也遠遠高于全球股票指數(shù)，所以，奢侈品的運營幾乎成為每個品牌商羨慕又渴望學(xué)習(xí)的標桿。但相比起國內(nèi)旺盛的需求，中國企業(yè)在全球奢侈品行業(yè)中卻鮮有作為，如何實現(xiàn)品牌升級，并躋身于奢侈品牌之列，是很多中國企業(yè)渴望又難以企及的夢想。這是因為，從傳統(tǒng)上看，那些固守在品牌金字塔頂端的通常都是血統(tǒng)純正的歐洲品牌，它們有大多曾經(jīng)服務(wù)皇室的輝煌歷史，精湛的工藝代代相傳，經(jīng)驗豐富的工匠師傅們親手制成的產(chǎn)品，貼上了原產(chǎn)地標簽，既尊貴又稀有。這些難以復(fù)制的先天優(yōu)勢，讓奢侈品行業(yè)享有豐厚利潤的同時，也為后來者設(shè)定了天然的屏障。但是，Coach卻成為一個成功打破奢侈品行業(yè)陳規(guī)的特例，書寫了近年來最值得關(guān)注的品牌升級的傳奇。從一個美國本土市場中暮氣沉沉、毫無特色的中間品牌，華麗地變身為全球一線奢侈品牌，Coach的經(jīng)歷是每一個希望實現(xiàn)品牌升級的公司都不該錯過的故事。更重要的是，相比起一向以原產(chǎn)地來標榜血統(tǒng)純正的歐洲奢侈品牌來說，Coach的成功對于立足本地制造的中國企業(yè)更具有可借鑒性。它是全球唯一一家公開宣稱自己完全進行生產(chǎn)外包的公司，“Made in China”的標簽并沒有影響它的產(chǎn)品品質(zhì)，更沒有折損Coach的品牌形象，反而讓Coach可以專享高達70%以上的毛利率，成為全球奢侈品之冠。垂老品牌求變1941年，在曼哈頓服裝工業(yè)區(qū)邊緣一幢不起眼的棕色大樓頂樓里，Coach的創(chuàng)始人，邁爾斯與莉莉安.康夫夫婦(Miles & Lilian Cahn)發(fā)現(xiàn)了棒球手套有用越久皮質(zhì)就越來越柔軟的特點，并把這一特質(zhì)運用在其他的皮制品上，于是創(chuàng)立了Coach品牌。Coach皮質(zhì)好又耐用的特點受到了美國消費者的喜歡。在1990年中期的時候，Coach已經(jīng)成為美國市場上的第一品牌，1995年左右，它的營業(yè)額已經(jīng)達到5億美元。上世紀90年代，職業(yè)女性的著裝風(fēng)格發(fā)生了變化，時髦、休閑之風(fēng)漸漸替代了傳統(tǒng)拘謹嚴肅的套裝，古板的公事包也開始換成時尚的手袋。也就在這時候，來自歐洲的主流品牌，像LV、Gucci都紛紛進入美國市場，這些奢侈品牌設(shè)計時尚，顏色明亮，而且不斷應(yīng)季推出新款。隨著時代的變遷和競爭的加劇，Coach的業(yè)績開始停滯不前。商業(yè)周刊曾這樣評價：“Coach堅固耐用，但是保守死板，是一個正在退出流行的品牌?！鄙嫖C促使Coach一心求變，1995年上任的董事長和CEO劉.法蘭克福(Lew Frankfort)，下定了變革的決心。1996年，設(shè)計師瑞德.克拉可夫(Reed Krakoff)加盟Coach，擔(dān)任產(chǎn)品設(shè)計與視覺的執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，帶領(lǐng)Coach完成了一系列令人矚目的產(chǎn)品創(chuàng)新。為了更好地向消費者展示自己的產(chǎn)品，克拉可夫還大力改造了Coach門店的設(shè)計風(fēng)格和陳列規(guī)則。在2000年之前，Coach的門店看起來都像圖書館，克拉可夫?qū)㈤T店的主色調(diào)改成了白色，內(nèi)部具有更大、更明亮的展示空間，透過街邊的櫥窗還能夠看到Coach推出的新品。而同時，為了配合每個月的新貨上架，Coach全球所有的專賣店也會根據(jù)總部的要求，統(tǒng)一調(diào)整產(chǎn)品的擺放方式，搭配和新款手袋風(fēng)格相吻合的配件，例如絲巾、錢包等，甚至連店內(nèi)的音樂也需要同步更換。2001年Coach的設(shè)計團隊推出了以品牌的首個字母C為標識的雙C印花，破天荒地使用了亮眼的顏色作為雙C印花，讓消費者能夠明顯地感受到，Coach不再是一個色彩沉悶只會生產(chǎn)“媽媽包”的品牌了。從此，這個被稱為Coach標志的手袋Signature系列，成為Coach最受歡迎的一個設(shè)計，銷售量一直居高不下，占據(jù)了其總體營業(yè)額的60%。“大眾奢侈品”2000年，煥發(fā)新生的Coach在紐交所上市，Coach開始全線推出更多的時尚配件產(chǎn)品，包括鞋子、皮帶、太陽鏡等，這也意味著Coach從一個皮包制造公司轉(zhuǎn)型為出售時尚產(chǎn)品的品牌商。Coach一直保持著上乘的品質(zhì)，耐用堅固，夠得上成為奢侈品牌的條件，但是相比起歐洲傳統(tǒng)的奢侈品牌，Coach的平均售價還不到它們的一半。憑借著獨到的消費者洞察力，Coach切準了消費升級之風(fēng)盛行的新興的消費趨勢，于是，Coach提出了一個鮮明而令人印象深刻的品牌定位：“唾手可得的奢侈品”。波士頓咨詢公司的營銷專家邁克爾.西爾弗斯坦經(jīng)過一項全球范圍內(nèi)的消費者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的市場細分的理性指標諸如購買能力、風(fēng)險意識、文化與生活習(xí)慣等，已經(jīng)難以清晰地描述消費者的消費偏好了。因為越來越多的消費者愿意在某些品類上花費更多的金錢，以換取更好的產(chǎn)品或服務(wù)，也愿意因此在某些方面節(jié)儉，以便將錢省下來在另一些品類中購買更高端的產(chǎn)品。時尚產(chǎn)品便是趨高消費的品類之一，越來越多的女性寧愿省吃儉用也要購買華麗昂貴的手袋。 在消費兩極化的趨勢之下，奢侈品的消費不再是頂級富豪的特權(quán)。盡管歐洲的奢侈品牌在全球都上演著以高價格為標榜的品牌定位，但與之相比，低價不但沒有讓Coach的定位高端的品牌形象蒙塵，反而成為Coach的競爭優(yōu)勢。對于既有奢侈消費需求，又沒有太多可支配收入的人們來說，Coach恰好切中了他們渴望消費升級的需求，這讓Coach可以吸引更廣泛的消費者。在美國市場中，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭收入位于總體收入前3%的消費者，而Coach則可以把潛在客戶的范圍拓展到家庭收入在前20%的客戶。而在奢侈品消費旺盛的日本，Coach被稱為“名牌入門包”或是“第一個名牌包”。就這樣精準地定位于一個需求旺盛的新興市場，加上有競爭力的運營模式，讓Coach從2000年開始，收入從最初的5億美元左右上升至32億美元。而且即使在2008年經(jīng)濟危機的沖擊下，調(diào)低了品牌的毛利率后，依然能夠成為全球奢侈品行業(yè)中獲利比例最高的品牌之一。打破行業(yè)鐵律順應(yīng)當(dāng)下的消費者潮流變遷，Coach不但巧妙地定位于一個正在不斷增長的市場空間，更敢于挑戰(zhàn)奢侈品行業(yè)中看似牢不可破的門規(guī)，形成了自己獨特的品牌運營法則。在一向重視新陳更替速度的時尚產(chǎn)業(yè)，每季都會推出新品，界定一季的流行風(fēng)潮，這是通行的慣例。但是，這樣的速度在Coach看來還是太慢了。經(jīng)過統(tǒng)計，Coach發(fā)現(xiàn)，那些老客戶大約30天左右會光顧Coach的門店一次。為了讓她們每次重返門店時都有驚喜，能夠看到新鮮的產(chǎn)品，刺激她們的購買欲望，Coach加快了新品更新的速度。在法蘭克?？磥?，這樣每月都推出新品的出貨速度，恰恰符合了消費者的生活節(jié)奏。就這樣，當(dāng)月推出的新款產(chǎn)品，總是會擺放在Coach門店最顯要的位置上，讓每一個經(jīng)過的消費者能馬上被吸引。而且，只要是過了季，產(chǎn)品便不再銷售。比起一款手袋持續(xù)銷售一年的歐洲奢侈品牌來說，Coach“一旦錯過就難以挽回”往往是瞬間說服她們購買的重要理由。而且，為了說服消費者購買更多的產(chǎn)品， Coach把手袋定位為“21世紀的鞋子”。根據(jù)調(diào)查，美國女性每年購買6-8雙鞋子，以配搭不同的衣著和場合，卻一般只有兩個手袋。所以，Coach成為第一個提出了在不同場合、不同季節(jié)帶不同手包的奢侈品牌。后來Coach不斷推出新品，并定義了很多新類型的手袋，比如有周末包、旅游包、宴會包、短期休假包、手腕包等。其中一款手腕包更創(chuàng)下10萬銷量的紀錄，大大打開了年輕女性的市場。Coach不但在流行速度上敢于挑戰(zhàn)行業(yè)的規(guī)則，界定了一個更貼近消費者生活習(xí)慣的出貨速度，在渠道策略上，Coach也挑戰(zhàn)了行業(yè)中最敏感的神經(jīng)，還形成了獨樹一幟的渠道架構(gòu)。Coach的直營店選址非?？量?，一定要客流量超過100萬、能見度高的街道轉(zhuǎn)角，并且店面面積要在150平方米以上。它總是會選擇在歐洲名品專賣店聚集之處，這樣一方面分享這些頂級品牌的客流，另一方面在消費者心目中也容易塑造Coach與這些歐洲百年奢侈品牌同一級別的印象。比如，在日本，Coach的專賣店總是選址在頂級奢侈品LV的隔壁，Coach的擴張腳步基本上緊緊跟隨著LV，出現(xiàn)在每一個LV門店旁邊。同樣，新近在上海南京路開張的旗艦店，也選址在兩條熱鬧街道交叉的十字街口，對面分別是LV和即將開業(yè)的愛馬仕。為了讓消費者可以接觸得到，Coach并沒有固守在奢侈品牌林立的城市中心商業(yè)區(qū)，而是根據(jù)不同的消費者，制定不同的渠道策略。最近幾年來，Coach一方面快馬加鞭地在各大城市熱鬧的商業(yè)中心開設(shè)旗艦店，另一方面，也大張旗鼓地擴充品牌折扣店。很多奢侈品牌都擔(dān)心折扣店有損品牌的形象，Coach如此“大膽”地“自相殘殺”，是因為Coach在消費者調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，兩個渠道中的客戶群其實大相徑庭：市區(qū)的專賣店服務(wù)的是年齡約35歲以下的未婚或新婚女性，她們愛好時髦的裝扮，愿意為了手袋花費更多的錢;而折扣店里的消費者，則大多為年齡在45歲以上的已婚職業(yè)女性，她們只是希望用較便宜的價格購買到性價比優(yōu)越的手袋，作為職場的基本配件。更妙的是，為了不損害Coach的形象，其實在折扣店里出售的產(chǎn)品，并非是專賣店里換下來的過季之款，而是專門為了折扣店生產(chǎn)的樣式，或是一些老舊的款式，這樣在不同的渠道中主打不同的產(chǎn)品線，并不會造成渠道的沖突，反而為Coach貢獻了豐厚的現(xiàn)金流。悉聽消費者的聲音 傳統(tǒng)上，奢侈品企業(yè)都會打著頂級時尚的旗號宣稱：消費者只要購買了它們的產(chǎn)品，就等于給自己打上了尊貴的標志，這些品牌是潮流的界定者和引領(lǐng)者。流行由品牌說了算，“永遠不要問顧客想要什么，直接告訴他們應(yīng)該擁有什么”是奢侈品行業(yè)奉行的驕傲法則。但是，Coach卻反其道而行之。Coach每年都會進行大規(guī)模的消費者追蹤調(diào)研，是投入最多的時間與金錢來進行消費者調(diào)研與分析的公司。在 Coach的每一個重要的決策背后，都有細致豐富的消費者調(diào)研結(jié)果做支持，就連Coach的設(shè)計總監(jiān)克拉可夫也非常倚賴Coach的消費者調(diào)研，消費者對于顏色、形狀、材料的偏好調(diào)查都成為他設(shè)計的重要參考依據(jù)。與均價約為1200-1500美元的LV、Gucci這樣的歐洲品牌相比，Coach的手袋平均售價約為300美元，差距很大。Coach在消費者調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，女性愿意花費更多的錢，去購買高檔的皮包時，這意味著Coach還有向上延伸的價格空間。所以，從2000年開始到2007年，Coach的產(chǎn)品售價不斷地提高，已經(jīng)從平均200美元升到300美元，甚至還推出了平均售價為425美元的Legacy系列。然而，2008年開始的一場波及全球的經(jīng)濟危機，給Coach帶來了嚴峻的考驗，自2000年公開上市以來Coach的銷售增長速度首度出現(xiàn)放緩，在利潤額下滑的同時，利潤率也不斷縮減。2009年6月底，Coach發(fā)布了全新的Poppy系列，由于這一系列產(chǎn)品的均價只有260美元，比傳統(tǒng)的 Coach手袋降低了20%，重新回歸原有的平價路線并不容易，這有可能被看作是Coach為了應(yīng)對消費者收入減少的短期行為。但Coach調(diào)研卻顯示，在蕭條中形成的消費習(xí)慣將在蕭條結(jié)束之后依然影響著人們的消費模式。同樣，每進入一個新的市場，Coach的第一步總是要進行綿密的消費者調(diào)研。在準備進入中國市場之前，Coach也展開了一場廣泛的消費者調(diào)研。他們發(fā)現(xiàn)，中國的消費者正處于開始探索奢侈品消費的階段，對于奢侈品的了解還較為粗淺，不太有先入為主的品牌成見，容易被影響，所以“對于Coach的品牌來說，這是進入市場的很好時機”。由于中國市場的消費者差異很大，無論是所處地域，收入多少，或?qū)H品牌的認知程度，都不相同，所以，能夠在中國市場中成功的品牌，都非常了解中國的消費者。就如波士頓咨詢公司的后地盤爭奪戰(zhàn)時的中國奢侈品市場的報告中顯示那樣，消費者對于奢侈品牌的認知度不高，很多消費者還誤把中檔品牌(如 Miss Sixty和G-star)當(dāng)作頂級奢侈品牌。另外，雖然頂級品牌投入了大量精力來培養(yǎng)忠實客戶，但這種忠誠度仍然極其脆弱。在每一個被調(diào)查的品類中，有 60%以上的受訪者表示，他們可以找到合適的產(chǎn)品替代其最喜愛的品牌。所以，在奢侈品消費剛剛起步階段的中國，市場是新的，消費者是新的，所有的競爭都可以從頭開