稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感.doc

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感阿米巴經(jīng)營模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經(jīng)營模式，兩個世界五百強京瓷和第二電電和后來的拯救日航，都引入了阿米巴經(jīng)營模式。所謂阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。從而打造出一支激情四射的經(jīng)營團隊。首先，實行阿米巴經(jīng)營需要兩個前提條件：第一，企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。作為一個公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經(jīng)營者必須具備“應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發(fā)展做出貢獻”的明確信念。第二，“哲學共有”。始終把做人何為正確作為經(jīng)營公司的原理原則，以此為依據(jù)，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個獨立核算單位，正對自己的事業(yè)部門具有明確的目標和方向，是一個持續(xù)發(fā)展的獨立組織。根據(jù)需求，將組織劃分為若干個小集體，然后各自安排領導，因而在培養(yǎng)領導的同時，使員工對經(jīng)營更加的關心，增加具有經(jīng)營者意識的員工數(shù)量。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)建家人般的關系，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。其次，阿米巴經(jīng)營的三個目的：第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。這是使得每個小單元都盡心盡力創(chuàng)造價值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考核就更進一步，因為每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，避免風險。第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。一個人再厲害，總會有心有余而力不足的時候，如果能有共同經(jīng)營的伙伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經(jīng)營權(quán)，讓小單位的領導產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者的一員”的意識，便會萌生經(jīng)營者的責任感，努力去提高業(yè)績。從員工被動式的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿?，這種立場就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營者意識的開始。再說了，現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營權(quán)作為一種激勵模式，轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營意識。第三，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。只有一個團結(jié)強大的集體才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。在經(jīng)營中，經(jīng)營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的群體。將公司的事情直截了當?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個阿米巴， 阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經(jīng)營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導的經(jīng)營哲學那樣，就必須根據(jù)每個企業(yè)各自的特點，真正做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。學習他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價會很高。我們要盡量縮短這個學習曲線，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補短，從根本上學習阿米巴經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次復制，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業(yè)領導人要做到公正、公開、公平。然而這正是中國企業(yè)的短缺，很多企業(yè)都不能實事求是，沒有核心理念，經(jīng)營不到幾年就夸了。另外就是企業(yè)的制度問題，在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論，用哲學的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。 學習是一個由淺入深的過程，根據(jù)每個人的素質(zhì)不同，劃分陣營，確立學習目標，走程序化，最終達到目的。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經(jīng)營比較困難的地方。這對于一個企業(yè)領導者來說，必須具有其獨特的人格魅力，才能帶領企業(yè)家人向企業(yè)輝煌