人力資源高師考試資料-第四章-績(jī)效管理.doc

第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績(jī)效管理系統(tǒng)定義為：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。（一）組成要素1考評(píng)者與被考評(píng)者。主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。2，績(jī)效指標(biāo)。3，考評(píng)程序與方法?？荚u(píng)程序與方法是將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連接起來(lái)的紐帶，I玨4考評(píng)結(jié)果，這是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績(jī)效工作的展開(kāi)按照企業(yè)部門(mén)的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門(mén)的職能所決定的，由績(jī)效考評(píng)具體體現(xiàn)。縱向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目，這是使戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處的必要工作，體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的分解和績(jī)效考評(píng)的層層推進(jìn)中。二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。（二）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來(lái)源大致有兩個(gè)：工作分析和績(jī)效管理。工作分析提供員工勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)能力水平，而績(jī)效考評(píng)的結(jié)果反映了員工現(xiàn)有水平和標(biāo)準(zhǔn)水平的差距，為培訓(xùn)提供了依據(jù)。（三）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)對(duì)于員工的特點(diǎn)，則可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定方法：一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)，即運(yùn)用心理測(cè)量評(píng)定的方法，直接對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)，即對(duì)員工的工作行為、工作過(guò)程及工作成果進(jìn)行考察。（四）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)可以從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：1，在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。：2在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，主要有三個(gè)，即目標(biāo)管理MBO關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI平衡計(jì)分卡BSC。（一）目標(biāo)管理1目標(biāo)管理的基本思想。1)以目標(biāo)為中心。(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。(3)重視人的因素。2目標(biāo)管理的過(guò)程(1)建立目標(biāo)體系。組織內(nèi)部上下左右各自都有具體的目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)也可由下級(jí)部門(mén)或員工自行提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。(2)組織實(shí)施。達(dá)成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理，上級(jí)的管理主要表現(xiàn)在導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(3)考評(píng)結(jié)果。(4)新的循環(huán)。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因。2，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景。3戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理操作人員；其二，KPI沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效指標(biāo)體系按照重要性的大小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；按照企業(yè)層級(jí)的分類(lèi)，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。（二）考評(píng)運(yùn)作體系（三）結(jié)果反饋體系二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作：主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。（二）指標(biāo)體系（三）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（五）制定績(jī)效管理制度第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、EVA其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的剩余收益?！?M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA紅利庫(kù)計(jì)劃實(shí)際上是一種具有延期支付性質(zhì)的“分享制”薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬，EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。二、績(jī)效棱鏡（一）績(jī)效棱鏡的含義績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。（二）績(jī)效棱鏡的原理，績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)，績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者。 1利益相關(guān)者的滿意主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。3戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求。4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。5，能力一能夠運(yùn)作組織流程的能力。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”確切地說(shuō)是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPi，通過(guò)KPI來(lái)追蹤目標(biāo)的完成情況。（二）任務(wù)分工矩陣，為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，要注明承擔(dān)部門(mén)對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度。（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境六個(gè)方面查找原因。運(yùn)用魚(yú)骨圖分解為部門(mén)KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。主要步驟如下：1確定部門(mén)（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：2。確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：3確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性、時(shí)限性原則。（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)計(jì)目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。（六）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)：崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件，考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度。四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)，崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。還應(yīng)該包括知識(shí)管理、工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標(biāo)。建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般的擗指標(biāo)體系。PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)。五、否決指標(biāo)，否決指標(biāo)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)。六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、O-1法、減分考評(píng)法和說(shuō)明法。考評(píng)得分實(shí)際分標(biāo)準(zhǔn)分X權(quán)重分?jǐn)?shù)。年度考評(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半年度考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。一般來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)級(jí)的績(jī)效考評(píng)周期分為年度考評(píng)與半年度考評(píng)，部門(mén)級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)加上年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度加上年度考評(píng)。這樣劃分的主要原因有兩個(gè)：第，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了班組部了和企業(yè)的績(jī)效。第二，三個(gè)層面不同的工作分工決定了考評(píng)周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復(fù)雜，影響面也非常大，實(shí)施過(guò)程也長(zhǎng)；部門(mén)主管以管理協(xié)調(diào)為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個(gè)部門(mén)，實(shí)施過(guò)程也相對(duì)較長(zhǎng)；而班組和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡(jiǎn)單，影響面也小。因此考評(píng)周期自上而下越來(lái)越短。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)?？?jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門(mén)的建立1績(jī)效管理委員會(huì)。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人組成。主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作；研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制；解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定；臨機(jī)處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。2績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成。戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)按照企業(yè)任務(wù)目標(biāo)及企業(yè)年度目標(biāo)，向委員會(huì)提出年度KPI及具體指標(biāo)值調(diào)整方案；（二）考評(píng)的組織實(shí)施1橫向分工，績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)所有部門(mén)和人員的NNI指標(biāo)進(jìn)行直接考評(píng)，稱(chēng)為否決考評(píng)。2縱向組織，績(jī)效管理委員會(huì)還就企業(yè)制定的NNI對(duì)所有單位和崗位進(jìn)行否決考評(píng)。二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法一般的處理辦法是將組織的KPI、PRI、WAI、NNI都作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對(duì)應(yīng)績(jī)效考評(píng)，該領(lǐng)導(dǎo)人的這些考評(píng)得分再加上自己的PCI考評(píng)得分，就得到該領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效考評(píng)的最終得分。1根據(jù)指標(biāo)類(lèi)別不同選擇適合的考評(píng)方式(1)考核。是“考量+核算”，(2)評(píng)議。是“評(píng)價(jià)+議論（討論）”，2，依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式。(1)上級(jí)考評(píng)。(2) 360度考評(píng)。3（二）KPI與PRI考評(píng)：一是自下而上的的方式，二是直接由上級(jí)制定指標(biāo)。（三）PCI考評(píng)，即PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)。1測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評(píng)三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同所謂績(jī)效合同，其實(shí)實(shí)就是在績(jī)效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績(jī)效指導(dǎo)方向和考評(píng)時(shí)的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效面談的綱要， 以及以后就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)。其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。（二）績(jī)效考評(píng)表格績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)效面談與申訴（七）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第四單元 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（一）績(jī)效反饋面談的程序1為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。2說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4分析成功和失敗的原因。5與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問(wèn)題，在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)。6與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出體的建議。8雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。（二）績(jī)效反饋面談的技巧1考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，2通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。5針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，員工培訓(xùn)基本上可以分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評(píng)估階段。而績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測(cè)定和衡量。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。個(gè)人培訓(xùn)需求理想工作績(jī)效一實(shí)際工作績(jī)效（二）基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整績(jī)效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容為績(jī)效矩陣。員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素：一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資之間的比較比率?？?jī)效矩陣除了可以為企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場(chǎng)工資水平。第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷的內(nèi)容1對(duì)管理制度的診斷。鄉(xiāng)2對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。3對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷。鄉(xiāng)4對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷。5對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷?？?jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見(jiàn)征詢(xún)。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，問(wèn)題第一，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主。第二，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，第三，傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽視企業(yè)長(zhǎng)期需要。（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革，具有代表性的有目標(biāo)管理理論(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論以及平衡計(jì)分卡(BSC)等。（三）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。（一）財(cái)務(wù)方面；財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。（二）客戶方面。客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額，客戶保留度，；客戶獲取率，；客戶滿意度，；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，（三）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過(guò)程；營(yíng)運(yùn)過(guò)程；售后服務(wù)過(guò)程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)岔奔標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)i評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)；1財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三方面的指命最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，包括股東、顧客；企業(yè)內(nèi)部流程、員工。（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡，利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與投資、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率）定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，（四）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡，短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），還要關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類(lèi)：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反地，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡，的五個(gè)重要過(guò)程，（一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)（二）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制六、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提一般應(yīng)具備以下條件：1企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門(mén)、班組、個(gè)人的目標(biāo)一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。2平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。3企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全，（二）設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙1技術(shù)上的障礙(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。(2)平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定。I(3)平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。：(4)平衡計(jì)