人力資源高師考試資料-第四章-績效管理.doc

第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容一、績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。（一）組成要素1考評者與被考評者。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。2，績效指標(biāo)。3，考評程序與方法?？荚u程序與方法是將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連接起來的紐帶，I玨4考評結(jié)果，這是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門的職能所決定的，由績效考評具體體現(xiàn)。縱向分解是指層層落實戰(zhàn)略目，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進中。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。（二）績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。工作分析提供員工勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)能力水平，而績效考評的結(jié)果反映了員工現(xiàn)有水平和標(biāo)準(zhǔn)水平的差距，為培訓(xùn)提供了依據(jù)。（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)對于員工的特點，則可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)，即運用心理測量評定的方法，直接對員工的素質(zhì)和能力進行考察；二是績效考評技術(shù)，即對員工的工作行為、工作過程及工作成果進行考察。（四）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)可以從以下兩個方面運用考評手段：1，在全面調(diào)整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。：2在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計，主要有三個，即目標(biāo)管理MBO關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI平衡計分卡BSC。（一）目標(biāo)管理1目標(biāo)管理的基本思想。1)以目標(biāo)為中心。(2)強調(diào)系統(tǒng)管理。(3)重視人的因素。2目標(biāo)管理的過程(1)建立目標(biāo)體系。組織內(nèi)部上下左右各自都有具體的目標(biāo)，從而形成一個目標(biāo)體系。目標(biāo)也可由下級部門或員工自行提出，由上級批準(zhǔn)。(2)組織實施。達成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理，上級的管理主要表現(xiàn)在導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(3)考評結(jié)果。(4)新的循環(huán)。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。2，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。3戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理操作人員；其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）績效指標(biāo)體系按照重要性的大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。（二）考評運作體系（三）結(jié)果反饋體系二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作：主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。（二）指標(biāo)體系（三）績效管理運作體系設(shè)計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（五）制定績效管理制度第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、EVA其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的剩余收益?！?M”，即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度和管理體系。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。EVA紅利庫計劃實際上是一種具有延期支付性質(zhì)的“分享制”薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。二、績效棱鏡（一）績效棱鏡的含義績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。（二）績效棱鏡的原理，績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（三）績效棱鏡設(shè)計，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者。 1利益相關(guān)者的滿意主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2利益相關(guān)者的貢獻組織對利益相關(guān)者的要求。3戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足自己的要求。4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。5，能力一能夠運作組織流程的能力。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計（一）戰(zhàn)略地圖略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量項目可以用一個或數(shù)個績效指標(biāo)來衡量。戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPi，通過KPI來追蹤目標(biāo)的完成情況。（二）任務(wù)分工矩陣，為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。任務(wù)分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI，要注明承擔(dān)部門對企業(yè)KPI的承擔(dān)程度。（三）目標(biāo)分解魚骨圖，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方面查找原因。運用魚骨圖分解為部門KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計。主要步驟如下：1確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：2。確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：3確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（四）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性、時限性原則。（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)計目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計：崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計WAI：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件，考評的重點是工作的認真度、責(zé)任度，工作的努力程度。四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計，崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。還應(yīng)該包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標(biāo)。建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的擗指標(biāo)體系。PCI是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。五、否決指標(biāo)，否決指標(biāo)根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)。六、績效指標(biāo)庫每個指標(biāo)都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。計算績效指標(biāo)得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、O-1法、減分考評法和說明法?？荚u得分實際分標(biāo)準(zhǔn)分X權(quán)重分數(shù)。年度考評涉及年度工作總結(jié)和年度獎金的發(fā)放，而半年度考評旨在跟蹤所有工作的進度。一般來說對企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。這樣劃分的主要原因有兩個：第，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了班組部了和企業(yè)的績效。第二，三個層面不同的工作分工決定了考評周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復(fù)雜，影響面也非常大，實施過程也長；部門主管以管理協(xié)調(diào)為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長；而班組和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評周期自上而下越來越短。第三單元 績效管理運作體系設(shè)計。績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1績效管理委員會。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負責(zé)人組成。主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。2績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部組成。戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)按照企業(yè)任務(wù)目標(biāo)及企業(yè)年度目標(biāo)，向委員會提出年度KPI及具體指標(biāo)值調(diào)整方案；（二）考評的組織實施1橫向分工，績效管理委員會對所有部門和人員的NNI指標(biāo)進行直接考評，稱為否決考評。2縱向組織，績效管理委員會還就企業(yè)制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評。二、考評方式與方法設(shè)計（一）考評方式與方法一般的處理辦法是將組織的KPI、PRI、WAI、NNI都作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)績效考評，該領(lǐng)導(dǎo)人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分，就得到該領(lǐng)導(dǎo)人的績效考評的最終得分。1根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式(1)考核。是“考量+核算”，(2)評議。是“評價+議論（討論）”，2，依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式。(1)上級考評。(2) 360度考評。3（二）KPI與PRI考評：一是自下而上的的方式，二是直接由上級制定指標(biāo)。（三）PCI考評，即PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評。1測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評三、績效合同與績效考評表格設(shè)計（一）績效合同所謂績效合同，其實實就是在績效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為施行績效指導(dǎo)方向和考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要， 以及以后就考評結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。（二）績效考評表格績效考評的程序（一）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制訂績效改進計劃第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（一）績效反饋面談的程序1為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2說明面談的目的、步驟和時間。3討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。4分析成功和失敗的原因。5與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出體的建議。8雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談的技巧1考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，2通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4，應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)，員工培訓(xùn)基本上可以分為計劃階段、培訓(xùn)實施階段、評估階段。而績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。個人培訓(xùn)需求理想工作績效一實際工作績效（二）基于績效考評的薪酬調(diào)整績效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容為績效矩陣。員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率?？冃Ь仃嚦丝梢詾槠髽I(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效管理診斷的內(nèi)容1對管理制度的診斷。鄉(xiāng)2對績效管理體系的診斷。3對績效考評指標(biāo)體系的診斷。鄉(xiāng)4對考評全面全過程的診斷。5對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績效評價體系，問題第一，傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，它只以財務(wù)衡量為主。第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，第三，傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革，具有代表性的有目標(biāo)管理理論(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)理論以及平衡計分卡(BSC)等。（三）平衡計分卡的產(chǎn)生平衡計分卡是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。平衡計分卡的內(nèi)容：平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。（一）財務(wù)方面；財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。（二）客戶方面。客戶方面績效指標(biāo)主要包括：市場份額，客戶保留度，；客戶獲取率，；客戶滿意度，；客戶利潤貢獻率，（三）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務(wù)過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：評價企業(yè)岔奔標(biāo)，評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，；評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。（四）學(xué)習(xí)與成長方面，包括三個方面：評價員工能力的指標(biāo)i評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)；1財務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三方面的指命最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。2四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，三、平衡計分卡的特點平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，包括股東、顧客；企業(yè)內(nèi)部流程、員工。（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡，利潤、市場占有率，新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓(xùn)開發(fā)、（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率）定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，（四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡，短期目標(biāo)（如利潤），還要關(guān)注長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）四、作為績效管理工具的平衡計分卡，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反地，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡，的五個重要過程，（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評估與控制六、平衡計分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提一般應(yīng)具備以下條件：1企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。2平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。3企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，（二）設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙1技術(shù)上的障礙(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。(2)平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定。I(3)平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。：(4)平衡計