OEM—ODM—OBM發(fā)展背后的力量.doc

OEM-ODM-OBM 發(fā)展背后的力量經(jīng)過一個星期的小組討論，我們從企業(yè)的發(fā)展過程出發(fā)，來探討研究了在企業(yè)的OEM模式到ODM再到OBM轉型過程中，背后推動的力量。1. OEM,ODM,OBM的概念。1.1 OEM，英文全稱Original Equipment Manufacturer，原指由采購方提供設備和技術，由制造方提供人力和場地，采購方負責銷售，制造方負責生產的一種現(xiàn)代流行的生產方式。 OEM生產，即代工生產，也稱為定點生產，俗稱代工，基本含義為品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發(fā)新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產。之后將所訂產品買斷，并直接貼上自己的品牌商標。這種委托他人生產的合作方式簡稱OEM，承接加工任務的制造商被稱為OEM廠商，其生產的產品被稱為OEM產品。國內習慣稱為協(xié)作生產、三來加工，俗稱加工貿易。最早流行于歐美等發(fā)達國家，它是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種游戲規(guī)則，能降低生產成本，提高品牌附加值。這種生產方式在國內家電行業(yè)比較流行，如TCL在蘇州三星定牌生產洗衣機，長虹在寧波迪聲定牌生產洗衣機等。具體說來，OEM（Original Equipment Manufacturer）即原始設備制造商。A方看中B方的生產能力，讓B方生產A方設計的產品，用A方商標。對B方來說，這叫OEM。1.2 ODM，英文全稱Original Design Manufacturer，直譯是“原始設計制造商”。ODM是指某制造商設計出某產品后，在某些情況下可能會被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來進行生產，或者稍微修改一下設計來生產。這樣可以使其他廠商減少自己研制的時間。承接設計制造業(yè)務的制造商被稱為ODM廠商，其生產出來的產品就是ODM產品。ODM的方式主要分兩種：1.買斷方式：由品牌擁有方買斷ODM廠商現(xiàn)成的某型號產品的設計，或品牌擁有方單獨要求ODM廠商為自己設計產品方案。2.不買斷方式：品牌擁有方不買斷ODM廠商某型號產品的設計，ODM廠商可將同型號產品的設計采取不買斷的方式同時賣給其他品牌。當這兩個或多個品牌共享一個設計時，兩個品牌產品的區(qū)別主要在于外觀。1.3 OBM，英文全稱Own Brand Manufacture，指“自主品牌制造商”，指企業(yè)形成自己的獨立品牌，參與國際競爭。OBM 是制造業(yè)產業(yè)升級的一個嶄新階段，表現(xiàn)在制造企業(yè)不僅進行深度加工組裝和產品設計活動，還擁有并深度開拓自己的品牌。在OBM 模式下,企業(yè)一方面具有強大的R &D 能力,另一方面也具有以品牌和渠道為標志的強大的營銷能力,在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上都能夠積極參與國際競爭。2. 各個模式的發(fā)展歷程2.1 OEM是社會化大生產、大協(xié)作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產的結果。在歐洲，早在20世紀60年代就已建立有OEM性質的行業(yè)協(xié)會，1998年OEM生產貿易已達到3500億歐元，占歐洲工業(yè)總產值的14%以上，OEM生產已成為現(xiàn)代工業(yè)生產的重要組成部分。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的進一步加快，OEM需求商有可能在更大范圍內挑選OEM供應商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區(qū)轉移。在亞洲，日本企業(yè)為迅速占領市場，降低生產成本，最早采用國際OEM的生產貿易形式。亞洲四小龍的騰飛亦與OEM有密不可分的關聯(lián)。企業(yè)發(fā)展分為許多不同的階段，一般包括創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、再次創(chuàng)業(yè)（提升）等，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)為了生存，和大公司聯(lián)盟，做OEM生產，可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的市場相對穩(wěn)定，并獲得極好的鍛煉和發(fā)展機會。但OEM有一定的極限，等OEM具備了一定的規(guī)模和實力，企業(yè)的制造水平已相對成熟，技術水平有了一定的積累，這時的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進入了一個相對穩(wěn)定的發(fā)展階段，如果不改變經(jīng)營方式，企業(yè)要想獲得再次的爆發(fā)式增長和新的大發(fā)展就比較困難。成熟的企業(yè)必須積極實施技術創(chuàng)新和品牌致勝的戰(zhàn)略。2.2 從OEM到ODMOEM生產的最大缺點在于訂單來源不穩(wěn)定，產品行銷、設計階段的利潤無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產品生產經(jīng)驗的累積及新產品開發(fā)活動的投資，逐漸由OEM轉型為ODM業(yè)務型態(tài)；部份廠商更嘗試建立自有品牌(，直接經(jīng)營市場。 承接OEM業(yè)務的廠商主要是依據(jù)OEM買主提供的產品規(guī)格與完整的細部設計，進行產品代工組裝，并依據(jù)OEM買主指定的形式交貨，承接ODM業(yè)務的廠商則以自行設計的產品爭取買主訂單，并使用買主品牌出貨。 純OEM廠商的價值鏈活動以制造、裝配為主，完全依循OEM買主所指定的規(guī)格生產。純ODM廠商的價值鏈活動則包括產品設計、制造及裝配，ODM廠商需具備產品設計開發(fā)及生產組裝之能力，與ODM買主共同議定產品規(guī)格，并進行產品設計或改良的工作。2.3 從OEM到OBMOEM到OBM的發(fā)展不僅是無奈中的必然，更是迎接挑戰(zhàn)、獲得新生的積極選擇。嘉興地區(qū)浴霸產業(yè)的轉型，不僅僅是在OEM向OBM的轉變，更為重要的是使整個產業(yè)從產品輸出型企業(yè)向功能輸出型企業(yè)的轉變。在一個產業(yè)的價值鏈中利潤空間大的環(huán)節(jié)主要集中技術和市場環(huán)節(jié)，這是每一個企業(yè)都希望的戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，但實施OBM需要的投入很大，風險也較高，對企業(yè)的規(guī)模實力和管理水平都有相當高的要求，一般的小企業(yè)不具備實施OBM的資格和條件。任何一個產業(yè)的發(fā)展都不是靜止的，而是持續(xù)和動態(tài)的，因為工藝在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。所以企業(yè)在不同的階段必須實施不同的經(jīng)營方式和利潤模式，一種經(jīng)營方式不可能貫穿整個企業(yè)發(fā)展的所有階段。從OEM（原始設備制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企業(yè)發(fā)展的必然之路。從發(fā)展的角度來看，到企業(yè)的OEM經(jīng)營方式和低成本戰(zhàn)略無路可走時，才考慮轉型OBM，那么企業(yè)戰(zhàn)略就顯得比較被動和滯后。所以OEM企業(yè)必須在適當?shù)陌l(fā)展時期向OBM企業(yè)實施轉型。臺灣廠商早期在國際分工的角色多是以OEM為主要的業(yè)務型態(tài)，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品制造、組裝之委讬代工服務。3.核心能力、存在問題、升級戰(zhàn)略的比較分析上圖是我們小組找的補充資料，很好的比較了各個階段存在的問題，以及發(fā)展的戰(zhàn)略，并且我們還找了相應的案例進行分析，在下面的表格中，有具體的比較內容。表1目標案例升級階段核心能力、存在問題、升級戰(zhàn)略的比較分析階段比較項目捷安特格蘭仕萬向OEM階段時間1972至今1996年至今1984年至今核心能力低成本的組裝加工規(guī)模效益，低成本的組裝加工低成本的組裝加工存在問題業(yè)務來源不穩(wěn)定議價能力低客戶轉單風險大高消耗，低收益產品附加值低人才資金匱乏市場競爭激烈業(yè)務來源不穩(wěn)定人才資金匱乏升級戰(zhàn)略向客戶學習，提升管理水平；通過合作研發(fā)打造核心技術繼續(xù)擴大規(guī)模經(jīng)濟，積累資金；引進核心部件生產線，以此掌握核心技術；自主研發(fā)積極尋找客戶，渡過生存難關；提升產品質量；多元化經(jīng)營。擴大范圍經(jīng)濟ODM階段時間1981年至今1998年至今1993年至今核心能力規(guī)模經(jīng)濟；中等程度的研發(fā)設計能力規(guī)模經(jīng)濟；中等程度的研發(fā)設計能力研發(fā)設計能力存在問題無自主國際品牌，受制人手；客戶轉單風險依然較大利潤空間有限；研發(fā)占用資金，制約自主國際品牌的發(fā)展較低的工藝水平；人才資金匱乏升級戰(zhàn)略高層領導品牌創(chuàng)新意識的提高；在本土打造自主品牌高層領導品牌創(chuàng)新意識的提高；在本土打造自主品牌積累資金，吸引人才，打造本土品牌，尋找海外并購機會OBM階段時間1981年至今1992年至今1993年至今核心能力差異化的市場營銷能力本土品牌的渠道運作能力；低價的市場競爭策略全球資本運作能力；全球資源整合能力存在問題需要大量資金投入；品牌的低品質形象；品牌運營經(jīng)驗缺乏需要大量資金投入；與客戶品牌沖突，自主品牌較難進入國際市場；品牌運營經(jīng)驗缺乏需要大量資金投入；國際市場文化沖突；中國制造的低品質形象升級戰(zhàn)略兼OEM/ODM業(yè)務，積累資金；進入三大領先市場，對各市場進行差異化定位；資助國際賽車隊；與當?shù)貙I(yè)營銷機構合作兼OEM/ODM業(yè)務，積累資金；多元化經(jīng)營，積累資金和品牌運營經(jīng)驗；與客戶的產品和市場進行差異化定位兼OEM/ODM業(yè)務，積累資金；相關領域多元化經(jīng)營；通過資本運作，購買國外品牌IBM階段時間1986年至今2002年至今19989年至今核心能力全球資源整合能力與國際品牌合作的經(jīng)驗；產品高檔高值不搞價全球資本運作能力；全球資源整合能力存在問題基于OEM背景的品牌低品質形象；基于臺灣制造的品牌低品質形象；國際市場的文化沖突基于長期低價策略的品牌低品質形象；在全球三大領先市場自主品牌占有率較低全球業(yè)務整合問題；國際文化沖突問題；海外并購或控股，參股企業(yè)的信息溝通問題升級戰(zhàn)略所有制度采用國際標準；聘用當?shù)仨敿馊瞬?；正對國際化市場文化特征，進行差異化產品定位與跨國品牌的授權合作擴大自有品牌影響；與當?shù)卮罂蛻舫闪⒑献髌放疲辉谛屡d市場及發(fā)展中國家通過品牌代理商進行自主品牌經(jīng)營通過并購，控股，參股，獲取高端技術與市場；基于價值增值的全球資源配置；本地化人才和本土化管理34. 結論在對上述三個公司進行對比的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在新興經(jīng)濟國家或地區(qū)發(fā)展初期,由于缺乏必要的生產技術, 加上低成本優(yōu)勢明顯, 因此, OEM是許多企業(yè)的選擇。但隨著地區(qū)經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 單純做OEM的弊端就開始顯現(xiàn)出來。一方面,隨著新興地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的進一步提高,員工的工資水平和原料價格也將會大大提高,跨國公司可能像當初從東南亞移向中國大陸一樣將生產基地移向別的發(fā)展中國家。如果那時再尋求轉變將為時以晚。另一方面,自主知識產權(技術的原創(chuàng)性) 已成為產業(yè)形成核心競力的關鍵和制高點。隨著世界范圍內知識產權保護制度日益健全, 一個授權專利代表一方市場, 控制了專利就控制了市場, 沒有自主知識產權只能是永遠處于低水平的加工階段, 獲取為廉價的加工費。而處于價值鏈兩端的發(fā)達國家企業(yè)卻能憑借核心技術和全球品牌分享絕大部分利潤和附加值。為了實現(xiàn)對這些先進企業(yè)的趕超, 惟一的辦法就是通過持續(xù)的學習和創(chuàng)新形成自身的核心技術和研發(fā)能力,在此基礎上培育自主的全球品牌。因此, 當利用OEM、ODM使加工利潤、經(jīng)驗、創(chuàng)新技術積累到一定量的時候, 必須實行質變, 向OBM發(fā)展。重要的是，我們的加工貿易大都還停留于初級模式代加工（OEM）。雖說發(fā)展加工貿易是目前我們在比較優(yōu)勢下參與國際分工和交換的客觀需要，但要想進一步分享產業(yè)鏈分工的利益，必須加快加工貿易的轉型升級，搞好引進技術的消化、吸收、創(chuàng)新，逐步實現(xiàn)由OEM向ODM（代設計），直至OBM（自主品牌）的轉變。 國際制造中心總會不斷尋找生產成本更為低廉的地區(qū)，這種趨勢不可逆轉。現(xiàn)在不抓緊自主品牌建設，僅僅為眼前成績沾沾自喜，最終必會在國際分工中被無情拋棄。眼下，越來越多的外資企業(yè)，尤其是資金雄厚、技術和經(jīng)營管理水平先進，并具備龐大海外銷售網(wǎng)絡的大型跨國公司進入中國，這對加快外貿結構的升級同樣也是一種助推力。 當然，這種升級不必一步到位。比如，現(xiàn)在可以加快加工貿易中間品的進口替代，使產品的價值鏈中有更多中間環(huán)節(jié)轉移到國內，以提高產品的附加值，增加創(chuàng)匯，同時擴大與上下游相關產業(yè)的聯(lián)系，進一步提升加工貿易對經(jīng)濟增長的拉動作用。 由于我國勞動力眾多，勞動力成本偏低，一些勞動密集產業(yè)將長期存在。但是，結構調整、產業(yè)升級應始終擺在重要位置。要緊緊盯住中高端產業(yè)、產品，制訂政策，完善措施，大力進行研發(fā)，創(chuàng)造自主知識品牌，為我國經(jīng)濟和對外貿易的持續(xù)、健康發(fā)展，打下堅實的基礎，堅定不移地朝著經(jīng)濟強國、外貿強國的目標邁出堅實的步伐。5. 參考文獻1. 張翠.中國制造業(yè)從OEM到OBM模式轉變研究J.市場論壇，2008(1):46-522. 周旭,龐東.中國制造業(yè)的品牌戰(zhàn)略J.從OEM到OBM.技術