如何做好新老員工的管理.docx

如何做好新老員工的管理一、摘要在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強，老員工用不好，新員工不好用，如果這個問題不能及時解決，必將對公司的長期發(fā)展造成阻礙。那么如何避免這種不必要的問題呢? 二、具體問題描述：新老員工差異主要表現(xiàn)（一）觀念意識新員工：新觀念，新思想；與企業(yè)文化有較大差異；競爭意識強，樂于公開競爭；創(chuàng)新意識強，接受新技術(shù)知識快；有新人優(yōu)越感。老員工：固有觀念，老思想；與企業(yè)文化融合較好；競爭意識弱，恐懼平等競爭；創(chuàng)新意識弱，接受新技術(shù)知識慢。（二）價值取向與職業(yè)發(fā)展新員工：注重個人利益，以自我為中心，相對忽視企業(yè)利益；追求職位的快速提升和自我實現(xiàn)；對企業(yè)的貢獻(xiàn)偏重于看現(xiàn)在和未來；對職位的提升看績效與發(fā)展?jié)摿?；更多地追求精神上的滿足。 老員工：相對注重企業(yè)利益，兼顧自我與企業(yè)；追求地位的穩(wěn)固提升和受人尊重；對企業(yè)的貢獻(xiàn)偏重于看過去；對職位的提升看貢獻(xiàn)與資歷；會兼顧實惠與精神追求。（三）行為方式新員工：打破陳規(guī)，推陳出新；追求高效率、高效益，遇到困難時，自己加班多干；工作學(xué)習(xí)努力，追求進(jìn)步；行為方式有限老員工：墨守陳規(guī)，憑經(jīng)驗行事；兼顧效率、效益與人際關(guān)系，遇到困難時，找人幫忙；工作學(xué)習(xí)踏實，追求完美；行為方式多樣三、 解決問題的思路和方法1、建立健全規(guī)章制度，從制度入手減少沖突。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在績效、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。2、加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。3、在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻(xiàn)。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。4、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，通過倡導(dǎo)不斷學(xué)習(xí)與相互減少沖突。企業(yè)內(nèi)新老員工知識、技能各有所長，應(yīng)相互學(xué)習(xí)；且學(xué)習(xí)將轉(zhuǎn)移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習(xí)一方面使企業(yè)具有不斷改進(jìn)的能力，提高了企業(yè)競爭力，另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個共同目標(biāo)團結(jié)奮斗中得到享受。5、幫助新員工盡快融入團隊老員工應(yīng)當(dāng)把關(guān)心、幫助新員工當(dāng)成是自己義不容辭的義務(wù)，是不可推卸的責(zé)任。老員工由于在公司工作時間較長，接受各方面培訓(xùn)較多，工作經(jīng)驗和工作技能相對也較高，因此，要培養(yǎng)老員工把幫助新員工的工作看成是自己的責(zé)任和義務(wù)。幫助新員工盡快融入企業(yè)的文化；幫助新員工盡快提高相關(guān)的知識和技能；幫助新員工做好從“學(xué)生”向“員工”的轉(zhuǎn)變。四、解決問題的實踐過程描述（一）堅持以老帶新 促進(jìn)員工成長為促進(jìn)新進(jìn)員工、新轉(zhuǎn)崗員工盡快適應(yīng)新的工作崗位，熟悉工作流程，鼓勵老員工發(fā)揮主人翁意識，共同投入工作，特在班組內(nèi)部制定“以老帶新”傳幫帶工作制度，“結(jié)對子”方式由老員工負(fù)責(zé)對新員工進(jìn)行崗位操作技能、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、安全防范、內(nèi)部流程等實踐性的輔導(dǎo)。通過日常工作的示范、具體操作、安全指導(dǎo)，讓輔導(dǎo)對象熟悉符合企業(yè)需要的崗位技能。并定期與“結(jié)對子”新員工針對日常工作進(jìn)行溝通，消除新員工對環(huán)境、安全、待遇上的疑慮，提升新員工適應(yīng)能力。（二）打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統(tǒng)一關(guān)系新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認(rèn)的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達(dá)成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能，因此培養(yǎng)和建立學(xué)習(xí)型組織對于促進(jìn)組織創(chuàng)新，激勵員工奮進(jìn)上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工沖突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進(jìn)學(xué)習(xí)形成融洽的、良性的和諧的工作關(guān)系。 首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習(xí)方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習(xí)中，需要明確講師和學(xué)生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無私奉獻(xiàn)要及時予以肯定。月底對新員工的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行理論加實踐形式的考評，新員工的考評結(jié)果與“結(jié)對子”老員工當(dāng)月績效掛鉤，有效構(gòu)建新老員工和諧統(tǒng)一的關(guān)系。（三）平衡新老員工的優(yōu)劣勢，互補促進(jìn)企業(yè)發(fā)展分組進(jìn)行工作時，從人員配備的角度而言，更多的將員工進(jìn)行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進(jìn)組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個工作或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優(yōu)點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補優(yōu)勢，促進(jìn)員工發(fā)展。五、效果分析和經(jīng)驗總結(jié)（一）班組風(fēng)氣轉(zhuǎn)變良好工作氛圍的營造，需要班組內(nèi)每個人員的共同努力，“以老帶新”的制度建立，將班組逐漸打造成一個“人人都能成專家”的學(xué)習(xí)型班組。每月由班組長牽頭制定出每個工作關(guān)鍵點下個月的培訓(xùn)計劃，由班組成員輪換授課。培訓(xùn)計劃特別講究實效。技術(shù)講課針對近期工作中遇到的實際問題，從理論上進(jìn)行詳盡的闡述；技術(shù)問答側(cè)重于提高班員們的專業(yè)技術(shù)水平，每一道技術(shù)問答題在書本上都沒有現(xiàn)成的答案，只有實際動手或在充分學(xué)習(xí)、對原理有了深刻理解后才能答出題目。班組其他成員均可以對技術(shù)問答進(jìn)行點評；在“人人都能成專家”班組理念的熏陶中，在切實可行的培訓(xùn)方式下，班組全員鉚足了勁學(xué)技