企業(yè)目標規(guī)劃.doc

精品文檔企業(yè)目標規(guī)劃：【如何制訂目標規(guī)劃】：1、 做目標框架、方向指南（利潤、管理成熟度）；2、 梳理上一年考核指標；3、 將考核指標轉換成部門指標；4、 制訂目標責任書；5、 制作利潤核算賬公式；6、 策劃薪酬結構，并進行目標測算；7、 制訂對賭、PK、沖刺、降級等標準的制訂；8、 與相關人員談判，確認指標；9、 確定逼訓表，并實施培訓；10、 簽訂目標責任書。企業(yè)操盤手，是通過目標來將大家的資源匯聚到一起，所以企業(yè)家談理想、總經理談目標、基層管理人員談任務。其中，目標規(guī)劃是將人力資源聚合在一起的唯一理由，所以目標不在、人即分散。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)老總，在選項目、選人才時，不斷的強化自己的理想與目標，將理想進行清晰化，這是形成領導力的第一個重要知識體系。【制訂目標常犯的錯誤】1、 只有銷售目標、無利潤目標；改進：利潤與管理成熟度，雙重目標2、 銷售目標沒有測算與競爭對手分析，只憑感覺改進：正推法與反推法，根據行情進行測算3、 企業(yè)投資沒有需求分析，而是不斷加大對固定資產投資導致債務纏身；改進：需求分析、財務實現(xiàn)度分析、人才實現(xiàn)度分析4、 投資沒有經過研發(fā)流程，而是基于老板判斷改進：所有投資均需有五個文件基于需求的商業(yè)報告、業(yè)務計劃書、人力資源實現(xiàn)報告、財務投資報告、項目投資分析。5、 沒有流程建設指標改進：至少需要的三個流程業(yè)務流程（OPP或解決方案流程）、供應流程（ISC）、研發(fā)流程（IPD）（備注：英文注釋上網搜索）6、 不關注員工流程能力，只關注忠誠度西方人與東方人的人力資源特質不同：從小學教育開始，東方人的三大行為導致缺乏團隊能力A）所有作業(yè)由個人獨立完成（導致團隊配合力差）；B）有抄文字與背書習慣（導致漸進式創(chuàng)新能力弱）；C）生存環(huán)境復雜導致很難做到表里如一。東方人的優(yōu)點有勤奮；執(zhí)行力強；相對節(jié)儉。企業(yè)老板需提高以下能力，包括：A）文化策動能力（老板要學會寫文章）；B）動員能力（當職業(yè)經理人行為無效時，要運用革命、動員、運動、階段性目標等活動達成企業(yè)經營）；C）影響力（理想、權威、分配）。7、 吸引高級人才的談判核心在于過往的經驗，而非公司目標的實現(xiàn)。改進：吸引人才，一定是為了匹配公司目標。人力資源的精華時間，只有14年，永遠沒有一輩子合作的團隊。隨著時間增長，人會受到婚姻、子女、體能、健康、消費觀、價值觀影響導致業(yè)績下降，是必然趨勢。所以，象Intel公司任免人員，一般只簽14年合同。14年后，結果有三：教練、股東、離職。而這14年中，培訓時間有二年、適崗到晉升時間有四年、真正使用時間只有八年。中國企業(yè)老板往往因為面子、情感等因素，寧愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潛力型人才。例，華為公司發(fā)展歷程 第一階段：虧損，第一項改革為股權改革，將個人股份通過小濕股轉讓給核心人員，出讓70%以上股權，從而調動了員工潛力，又通過低價、品質、服務此六字真經銷售相關設備，從而實現(xiàn)盈利；（30%企業(yè)適合股權改革，但大部分企業(yè)不適合） 銷售額突破40億時，建立了銷售流程、問題解決流程、華為基本法，即基礎制度層面建設； 銷售額突破100億時，深度進行戰(zhàn)略思考，尋找世界級優(yōu)秀咨詢公司。選擇對象有：以德國為首的制造業(yè)（西門子）、以日本為代表的精益制造（松下、豐田）、以美國為代表的研發(fā)流程。最終選擇了IBM的IPD技術。IPD集成產品研發(fā)系統(tǒng)。全世界的研發(fā)系統(tǒng)共分四類：A） IBM的IPD技術（建議學習）；B） SAP的IPD技術；C） 西門子及德國工業(yè)集成的制造技術；D） 蘋果的ANNP技術。 銷售額突破400億時，華為引進任職資格系統(tǒng)（共三次，英國國家任職系統(tǒng)中國公司美國Hays公司）、流程管理系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)，并優(yōu)化了IPD系統(tǒng)。 銷售額突破2000億時，華為重新優(yōu)化任職資格系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、VI系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、流程系統(tǒng)，建立研發(fā)供應流程的角色系統(tǒng)。角色系統(tǒng)由崗位制走向角色制崗位制的不足：一個人應聘人力資源經理，但是該人員有可能掌握營銷技術、車管技術或者投資技術，如果只擔任人力資源管理工作，則造成人力資源的巨大浪費。從2012年起，美國管理逐漸由崗位制走向了角色制。 2015年，華為銷售額達到4200億?！灸甓饶繕说淖饔谩浚?、 是以下事項的基礎文件：2016年用多少人、預算開支如何、企業(yè)是否再投資、組織機構如何制訂、人才編制多少；2、 是各個崗位與角色進行考核的基礎指標；3、 是全公司統(tǒng)一行動的綱領?！灸繕酥朴喌霓k法】：1、 MBO法：目標戰(zhàn)略分解法，即將董事會目標層層分解2、 Smart原則：根據可實現(xiàn)度原則，在時間、量化等指標上進行分解3、 PDCA法：根據過去的目標，進行循環(huán)式新目標制訂與分解4、 OKR法：公司給出目標后，員工再進行挑戰(zhàn)式目標附加。中國民營企業(yè)的目標現(xiàn)狀多為：只制訂銷售目標，而未制訂流程目標、人才目標、財務目標、管理目標。導致企業(yè)無論多大，管理都比較脆弱、人才基礎弱，導致企業(yè)生命周期短。即過分追求掙錢的數(shù)量，而未追求內在的強壯程度?！灸繕艘?guī)劃相關名詞與說明】：一、 目標制訂1、三級目標與五級目標 保底目標：一個企業(yè)的員工降級指標。測算方式有二：量本利平衡后得出的保本臨界值、去年銷售額正推法后約70%的目標作用：辭退員工、調崗、修訂目標 平衡目標：根據正推法推算而得的目標，是績效考核的目標（績效系數(shù)通常為40%-120%，均與平衡目標掛鉤） 沖刺目標：冠軍級別目標，往往比平均完成目標高出20%以上。作用：分紅翻倍、額外定額獎金、團隊分紅比例獎金 對賭目標：公司與經理人簽訂的相互對賭目標，往往高于沖刺目標。實現(xiàn)對賭后可獲得獎金、物質、股權激勵。 特殊獎勵目標：可設可不設2、目標制訂的正推法：今年目標=（過去的銷售業(yè)績測算+公司的歷史增長率+新人力資源帶來的增長+新產品預測銷售額）國家行情系數(shù)。3、目標制訂的倒推法：基于公司的特殊戰(zhàn)略（如上市），以此為結果進行倒推。如必須三年后上市，需要通過并購、參股、產業(yè)鏈整合等方式必須達到目標。4、目標與實際運用見Mind manager將公司員工串聯(lián)起來的核心，是理想而非情感。企業(yè)家，一定要關注數(shù)據。將理想進行分解，變成可實現(xiàn)的目標，這是最值錢的。二、 企業(yè)利潤理解企業(yè)利潤，有以下類型：1、 純利潤：指扣除所有成本但未上交企業(yè)所得稅的利潤2、 稅后利潤：指上交完企業(yè)所得稅后的凈利潤3、 市值利潤：指沒有分配利潤，但對股票增值帶來的利潤。利潤需要思考的問題：1、 前稅后繳：由于從總體戰(zhàn)略上分析，貨幣永遠貶值。所以今天的100萬，20年后將進行不低于8-10倍的貶值，即約為20萬的實際購買力。從1934年美金定義全球貨幣時，已明確貶值的傾向。所以，逼迫人員進行經營與投資。貨幣貶值的好處在于：如果今天繳的稅是1萬、20年后由于貨幣貶值相當于所繳稅為20年前的1/10。2、 利潤轉向：指將公司利潤直接以股東名義購買信托、養(yǎng)老金、保險等，用于復利增值，從而避開企業(yè)所得稅與個人所得稅的雙重稅負。3、 獲利投資：指當公司產生重大現(xiàn)金流利潤時，直接進行新項目投資，投資后再進行重疊投資，從而做到前稅后繳。需規(guī)避的三宗罪：虛開增值稅發(fā)票、挪用資金、抽逃個人所得稅三、 企業(yè)對成本的認識企業(yè)核心成本有四：1、 研發(fā)成本：如蘋果公司采用的辦法是：不斷的推出別人已經發(fā)明的產品提高精致度，增加單品銷售額，將研發(fā)產品進行分攤。蘋果未來的三大走勢：可穿戴設備、VR系統(tǒng)、電動汽車。2、 物流成本：如京東商城與Amazon的辦法是：瘋狂投資物流。京東商城已經建立10萬平方米以上的基地超過20個、投資190億美金用于物流且推廣自動機器人系統(tǒng)，將自身物流成本較普通物流成本節(jié)約40%。3、 管理效率成本：華為的辦法是：提高管理效率，重點運用流程+信息化。華為是全球中被華爾街雜志評為：中國唯一擁有世界上主流產品的品牌公司。4、 人力資源成本：Google的辦法是：重點降低人工成本，采用OKR考核+無時間表的上班作風+公司提供一切的生活條件+從崗位制轉為角色制+配股。所以，Google目前是世界上人力效率最高的企業(yè)。企業(yè)經營的核心，是不斷的提高管理效率、降低成本、騰出利潤空間、做好優(yōu)質服務?？偨Y：通過人性化管理、人才培訓與股權激勵，提高人力資源效率，而降低人力成本；通過物流建設與物流平臺搭建，降低物流成本；通過信息化與流程優(yōu)化，提高管理效率，降低管理成本；通過爆款營銷，降低單個產品研發(fā)成本。四、 市場市場分類有： 金標市場：最核心利潤市場，一般為4-5個，如北上廣深等； 藍標市場：大眾利潤市場，一般指各省會城市； 綠標市場：有利潤但大規(guī)模投資易虧損的市場。在擴張市場時，需要考慮的因素有： 企業(yè)成熟度：包含產品成熟、流程成熟、機制成熟、人才成熟企業(yè)成功法則：u 在行業(yè)內找一個大哥（沒有大哥的行業(yè)無法做大）u 做管理要有二老師（世界上最精英公司的使用者、應聘者、經營者，將其運用于我公司）。如生產型企業(yè)應聘用臺灣職業(yè)經理人；人和財務用美國經歷的人；營銷理念學習美國、職業(yè)經理人使用日本與臺灣人。擴張路線圖： 道生一，做產品、打造產品力； 一生二，建設公司流程，包含研發(fā)流程、問題解決流程、供應流程。聘用人才，則物流流程（美國最優(yōu)秀）、生產流程（日本與德國）、服務流程（日本與臺灣）、營銷流程（美國）； 二生三，優(yōu)化公司機制，共有六檔：固定工資固定+績效固定+提成固定+分紅固定+分紅+超產固定+分紅+股權 三生萬物，擴張是職業(yè)經理人而非老板的事情 市場的星座法則：在一個地方精耕細作，再派代表去打另外一個根據地。市場擴張的順序為：金標市場藍標市場綠標市場市場回收的順序反之，為： 綠標市場藍標市場金標市場對市場影響最大的幾項指標： 金標市場數(shù)量 盈利型市場管理匹配度 銷售市場干部數(shù)量 互聯(lián)網市場 產品前中后端設計對市場的影響 復購率 銷售人員對銷售流程的掌握 一個企業(yè)對市場的管控，包括以下3大項9小項指標：u 市場指標：三項 金標市場個數(shù)及銷售總額 公司商機與競爭對手商機競爭力 公司是否有可行性流程方案以上三項，用一年以上時間打造u 銷售人才：三項 招聘時擁有合格素質的營銷團隊人數(shù) 銷售人員掌握商機及銷售流程的知識體系 銷售人員獲得的業(yè)績以上三項，考核時對應：銷售知識通關、銷售商機及銷售進程完成、銷售業(yè)績。u 客戶指標：三項 外部滿意度：用第三方機構評估后，外部對我公司及其它競爭公司滿意度對比中，我公司的實際情況。 復購率：顧客重復購買我公司產品的粘性 初次消費本公司產品的客戶數(shù)量五、 公司產品1、 集成研發(fā)：是否沿著IPD做。2、 策劃：產品是否定位精準（技術力量占30%、策劃力量占70%）；3、 產品鏈：產品是否有前中后端鏈條。IPDIPD集成產品研發(fā)，尤其是項目型、研發(fā)型企業(yè)必須了解。完全堅持IPD的企業(yè)在行業(yè)第一集團軍以內。全世界的研發(fā)原理有四類：IBM的IPD、SAP的IPD、西門子的工業(yè)集成、蘋果的ANNP。其中，德國公司以SAP和西門子的工業(yè)集成為技術基礎，日本和臺灣公司以美國IBM的IPD為基礎技術，俄羅斯和中國基本是0.6德國技術+其它技術。中國的華為完全采用IBM的IPD技術。IPD特征有三：A） 項目研發(fā)前要做充分調研，以市場需求為導向；B） IPD的研發(fā)為一套矩陣流程，核心有二：矩陣管理、端對端管理C） IPD的研發(fā)產品，均有明確的退出時間表。端對端管理指一個流程內，任何一個A尋找B,可以直接聯(lián)系并開展工作，而無須對任何人匯報，可以節(jié)省六個流程環(huán)節(jié)的五個環(huán)節(jié)，大大提升效率（使用成本為原成本的1/6）。實施端對端管理，需要達到三個條件：A） 進行項目利潤的利益共同體分配（即采用利潤核算制）；B） 設定體制內流程，責任與匯報在流程中明確規(guī)范；C） 界定因工作所產生的成本歸屬。2015年中國專利申請冠軍為中國電網，7998件專利；亞軍為中信集團；華為位列第四；小米位列第五，3800件專利。強調：行業(yè)選擇上尋找大哥，用人上找二老師。1、 尋找大哥：學習大哥的良好經驗、規(guī)避大哥犯過的錯誤，與大哥有不同領域的客戶定位與價格差，從而提高競爭力、形成區(qū)域保護主義。2、 找二老師： 在生產、營銷、財務、行政此四領域中，生產向臺灣老師學習，營銷向美國老師學習，財務和行政向臺灣和美國老師學習。 二老師中，在關鍵流程和機制建設上，向世界頂級咨詢公司學習，要在行業(yè)內敢于向專業(yè)機構外求。 二老師指一個企業(yè)家要過四關，分別為：營銷關（行業(yè)內尋找營銷操盤手）、團隊關（行業(yè)內尋找團隊操盤手）、財務關（要有一個優(yōu)秀的財務會計師）、國際化關（在國際上尋找優(yōu)秀的職業(yè)經理人）。三個重要的人力資源操盤思路：A） 要在某些關鍵崗位上邀請大企業(yè)熟手擔任，我們學習；B） 要在關鍵流程和機制上，邀請世界級優(yōu)秀咨詢公司代而做之，本質上提高效率、節(jié)約成本；C） 在企業(yè)不同階段，要有頂級的行業(yè)操盤手，代而操盤，我們學習。六、 系統(tǒng)和機制世界上比較棒的營銷手冊：互聯(lián)網營銷手冊、OPP營銷手冊（會議營銷）、解決方案營銷手冊、直銷營銷手冊銷售流程包含如下工具：1. 客戶購買流程里程碑，包含制訂計劃發(fā)現(xiàn)痛苦（需求）選擇供應商制訂標準根據供應商資料進行談判成交并付款消費；2. 幫助客戶發(fā)現(xiàn)痛苦，找到需求，并幫助客戶建立購買愿景的構想，步驟有七：A） 建立銷售區(qū)域；B） 發(fā)現(xiàn)商機并激發(fā)客戶痛苦；C） 分析客戶并建立利益鏈關系；D） 提供資料并書寫銷售方案；E） 路演、拜訪、談判；F） 成交并收款；G） 交付并要求客戶轉介紹。所以，營銷的本質是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。3、每個階段需要設定關鍵目標：A）劃區(qū)域，并配備人才做準備；B）分析顧客、搜集顧客，做背景調研；C）建立利益鏈，找到權力決策人，并發(fā)現(xiàn)商機；D）分析競爭對手，評估價值、書寫方案；E）進行談判，確認商機，幫助顧客建立構想；F）成交并管理顧客期望值；G）及時交付產品，做好服務。4、責任人確立：A）營銷總監(jiān)；B）業(yè)務員+銷售經理；C）市場總監(jiān)+業(yè)務員+銷售經理；D）產品經理+業(yè)務員+銷售經理；E）業(yè)務員+銷售經理+銷售總監(jiān)；F）生產總監(jiān)+物流總監(jiān)+業(yè)務員；G）客服經理+業(yè)務員+銷售經理。5、關鍵動作：七大重要步驟中，均需有關鍵動作。不同的行業(yè)，標準不同6、需要的工具：A） 區(qū)域市場劃分工具、產品價值、產品目錄；B） 客戶登記表、背景分析表C） 價值網格D） 路演報告書、策劃書E） 合同、價格單、優(yōu)惠政策F） 合同、痛苦鏈、客戶利益表G） 財務表、公章、銀行賬號、產品目錄7、進度：每一個階段約完成10%總結：任何一個企業(yè)的銷售流程，是由7個重要關鍵環(huán)節(jié)組成。核心是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。在銷售過程中，并非一下子成交，而是在每個環(huán)節(jié)中完成關鍵里程碑，即把握銷售節(jié)奏。對業(yè)績影響最大的三項因素 產品價值塑造：獨特賣點 行之有效的銷售流程 一支經過銷售流程訓練的銷售團隊七、人才