團(tuán)隊(duì)管理專集.doc

協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)）專輯(一)我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來的實(shí)際好處，開始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢蓿谝恍┓矫姹仨毥柚说牧α?，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭(zhēng)論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒有了后顧之憂，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。 2、 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、 小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向4、 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對(duì)事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定6、 在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不同意見，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。每一個(gè)人都有自己不同的意見，這些意見也在變化?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做，效果可能會(huì)非常好。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。你對(duì)事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個(gè)意義上，信息和知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。7、 在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。取得一致意見后的感受使無法想象的-幾乎是不可描述的。人們?cè)谖⑿?、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。8、 協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。9、 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。10、 你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不能夠理解幽默中的含義。11、 一旦小組成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時(shí)他們應(yīng)該否決這一決策，一個(gè)協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步，因?yàn)樗玫搅俗C明，爭(zhēng)論是必要的、不同意見是有價(jià)值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識(shí)和能力的基礎(chǔ)上。12、 一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個(gè)注重結(jié)果的人會(huì)通過競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)施控制。一個(gè)直覺很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意，直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個(gè)協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各種類型的人作為其成長(zhǎng)的過程的一部分。13、 瓦解協(xié)作小組信任的原因：1. 問題發(fā)生時(shí)，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來；2. 小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)；3. 小組成員結(jié)成幫派；4. 小組成員在會(huì)議之外互相說壞話；5. 小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾；6. 小組成員隱瞞了計(jì)劃和打算。 14、 小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認(rèn)沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達(dá)到目的。盡管在理論上，每一個(gè)人說：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作?！钡趯?shí)際行動(dòng)中，他們卻表現(xiàn)出反對(duì)盡可能就某一個(gè)問題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會(huì)議。這種行為象征這小組成員還沒有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴的重要性15、 由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會(huì)發(fā)生變化。例如，早期時(shí)，小組成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對(duì)方的觀點(diǎn)。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開始變得不一致起來。這些不同的觀點(diǎn)有時(shí)可能被誤解或爭(zhēng)論成企圖控制對(duì)方。當(dāng)有小組在過程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予-獲得”式的討論和不一致。16、 當(dāng)失誤發(fā)生時(shí)，一個(gè)已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進(jìn)。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時(shí)，人們通常會(huì)在會(huì)議之外討論這件事，并懷疑犯錯(cuò)誤的成員沒有對(duì)小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個(gè)性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會(huì)對(duì)小組的發(fā)展造成極大的傷害17、 小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠(chéng)和直接的交流，尋找對(duì)方相互支持的選擇，建立信任。18、 小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。19、 有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個(gè)更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個(gè)人做出決定之前的那段時(shí)間里，小組會(huì)經(jīng)歷許多困難。 20、 有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實(shí)際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因?yàn)樾〗M成員一直希望他們有所改進(jìn)?！盀槭裁此€會(huì)這么做？”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)嗎？”，這是普遍的批評(píng)，要讓組織知道，每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。21、 在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。正確的答案只有一個(gè)，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見。 22、解決沖突需要的一致行為：1、 愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，2、 愿意明確問題3、 允許氣憤和敵意在討論中流露出來4、 愿意參與決策5、 愿意承認(rèn)自己可能是問題的一部分6、 愿意努力改變行為22、 有時(shí)小組成員之間會(huì)有很嚴(yán)重的困難，個(gè)性沖突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會(huì)將會(huì)破壞整個(gè)小組所做的努力。23、 小組行為的一個(gè)基本 的要素是鼓勵(lì)所有小組成員以一種開放誠(chéng)實(shí)和直接的方式來表達(dá)，讓他們意識(shí)到小組中的所有人都必須互相依賴。24、 協(xié)作小組的建立需要我們改變對(duì)人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠(chéng)實(shí)、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準(zhǔn)則，但在協(xié)作小組文化中，人必須被看作是誠(chéng)實(shí)、正直以及和善的，而且樂于做正當(dāng)?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設(shè)做斗爭(zhēng)。25、 各級(jí)管理部門如果是期望協(xié)作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當(dāng)主管人員看到協(xié)作小組取得進(jìn)展時(shí)，他們有時(shí)會(huì)感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識(shí)到這一點(diǎn)，即他們參與協(xié)作小組活動(dòng)將會(huì)促進(jìn)他們與下級(jí)之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。26、 小組成員時(shí)常缺席對(duì)小組的發(fā)展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中于完成小組的目標(biāo)之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會(huì)議如何進(jìn)行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。27、 協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會(huì)議上，當(dāng)討論結(jié)束后，指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密；小組成員將滿足任何個(gè)人所提出的保密要求。在小組會(huì)議外，小組成員可互相交流有關(guān)的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發(fā)言；小組成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀(jì)律；泄密行為是嚴(yán)重的侵權(quán)行為，將會(huì)受到協(xié)作小組的嚴(yán)厲批評(píng)。28、 協(xié)作小組內(nèi)需要相互創(chuàng)造一個(gè)坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時(shí)，不要馬上打斷，不使有價(jià)值的意見化為烏有。29、 在協(xié)作小組內(nèi)容易實(shí)現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基計(jì)算機(jī)公司得到了廣泛的應(yīng)用。組織里的每一個(gè)部門，甚至每一個(gè)人都是“主”，都具備獨(dú)立作業(yè)的能力，相對(duì)于其它部門和個(gè)人，每一個(gè)人都是“從”，隨時(shí)準(zhǔn)備配合組織內(nèi)任何“主”，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主導(dǎo)，完全看專長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)和附加價(jià)值。“要讓它們既能獨(dú)立作主，又能環(huán)環(huán)相扣，集體作戰(zhàn)?！边@種多元主從結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，就想組織內(nèi)每個(gè)部門都開了扇窗，隨時(shí)準(zhǔn)備扮演“從”的角色，支持組織內(nèi)的“主”。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報(bào)的決策系統(tǒng)，充分發(fā)揮了主從架構(gòu)獨(dú)立靈活的效率。實(shí)施這種主從架構(gòu)的目的之一是使關(guān)系部門之間能應(yīng)付市場(chǎng)完全的競(jìng)爭(zhēng)，因此各個(gè)部門在當(dāng)家做“主”時(shí)，之挑選自己最具優(yōu)勢(shì)的部分做，不具優(yōu)勢(shì)的，則交給其它部門做。30、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是一時(shí)之事 ，開始于第一星期，并在整個(gè)團(tuán)隊(duì)生活中加強(qiáng)。那個(gè)牢固感和同志般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個(gè)團(tuán)隊(duì)的特征，他們各自的角色和協(xié)作的規(guī)則。這個(gè)不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的過程要與整個(gè)重新構(gòu)建過程同步。31、 有一個(gè)辦法是把以下三個(gè)特征注入你的重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)：關(guān)心、勇敢和分享。所謂關(guān)心就是要有一個(gè)開放和誠(chéng)實(shí)交流的環(huán)境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個(gè)觀點(diǎn)，而不能讓第一反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)的人感到害怕。關(guān)心包括成熟的支持。你不必迷戀團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，但你必須關(guān)心你的隊(duì)友并和他們打成一片。32、 勇敢是說要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人發(fā)揮創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，勇于提出難題。但是，創(chuàng)新不能把它轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)；所以閃光的思想歸功于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)要牢記牛頓的格言：“如果我能看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏??！?分享的意思是一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同的目標(biāo)。常言道“失敗的隊(duì)里沒有贏家”。分享同時(shí)需要對(duì)每一個(gè)人怎樣融進(jìn)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)清晰的感覺。對(duì)于一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運(yùn)作程序很必要，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人必須熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。重新構(gòu)建（關(guān)于重新構(gòu)建的內(nèi)容將在第六輯中詳細(xì)說明）革命大大地重新編排人們構(gòu)思自我的方式，工作的方式，以及在社會(huì)中的位置。它創(chuàng)造了一個(gè)人們擁有職業(yè)的世界而不是工作，在這個(gè)世界中，人們能夠成長(zhǎng)而非被提升，收入源于結(jié)果而非職務(wù)。這將是一個(gè)充滿激動(dòng)、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界?？傊?，這是個(gè)人的責(zé)任和自主的世界，你和你的人們將有機(jī)會(huì)展示你們的個(gè)人天才并從中獲益。這是驚人的，但最后，你將不會(huì)認(rèn)為你曾經(jīng)以任何其它方式工作過。 33、 一般來說，并不是工作組織中所有的人都愿意參加團(tuán)隊(duì)，但組建團(tuán)隊(duì)的深層理由是力圖在工作聯(lián)系的同時(shí)，造就一個(gè)非正式組織，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，這時(shí)實(shí)行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會(huì)將意見表面化，引起爭(zhēng)論和分歧，團(tuán)隊(duì)則是一劑強(qiáng)有力的鎮(zhèn)靜劑。團(tuán)隊(duì)主要是通過兩方面的活動(dòng)達(dá)到這一點(diǎn)的，首先，團(tuán)隊(duì)通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進(jìn)同事之間的私人感情，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)的主要作用就是通過造就一個(gè)非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的辦法來鼓勵(lì)創(chuàng)造力和凝聚力的結(jié)合，消除個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)帶來的不利影響。最早，這是日本企業(yè)的做法，九十年代正在美國(guó)企業(yè)推行。團(tuán)隊(duì)成為參與管理的最佳組織形式，它把長(zhǎng)早創(chuàng)造力和凝聚力結(jié)合起來，避免了競(jìng)爭(zhēng)或一團(tuán)和氣帶來的不利因素，所以美國(guó)的管理專家都認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)和組織管理的基礎(chǔ)。哈默認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。 參與管理對(duì)企業(yè)百利而無一害，一個(gè)企業(yè)或組織如果不實(shí)行參與管理卻大喊“以人為中心”的管理，只能說明它是葉公好龍。一個(gè)企業(yè)不敢實(shí)行參與管理，說明這個(gè)企業(yè)官僚主義嚴(yán)重，管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)閰⑴c管理是治療企業(yè)官僚的主義的最有效的良藥，是企業(yè)不斷涌現(xiàn)人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。 33、處于新的程序和新的團(tuán)隊(duì)集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價(jià)值觀，否則他們不會(huì)有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進(jìn)入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會(huì)成為毫無意義的浪費(fèi)精力的事情了。34、 團(tuán)隊(duì)的目的是齊心協(xié)力提高效率，團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐正改變?nèi)藗冎g的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)交流和學(xué)習(xí)的空間，一個(gè)發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，同時(shí)也是一個(gè)減少競(jìng)爭(zhēng)帶來緊張的緩沖空間，它使人們更互相關(guān)心，更有人情味。35、 想真正取得成功，就必須牢記這個(gè)規(guī)則：我們永遠(yuǎn)不能將個(gè)人利益擺在團(tuán)隊(duì)的利益之上。在團(tuán)隊(duì)工作中會(huì)出現(xiàn)在自己的協(xié)助下同伴也從中受益的情況，要堅(jiān)決抵制一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。1、 20年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其它形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：可以快速地組合、重組、解散。2、波音公司在777項(xiàng)目上作出的努力，證明了團(tuán)隊(duì)概念在現(xiàn)實(shí)中的最新應(yīng)用。波音公司采用的是多功能型團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。多功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。當(dāng)然，多功能團(tuán)隊(duì)的管理不是管理野餐會(huì)，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之間，建立信任并能真正的合作也需要一定時(shí)間。3、要想有效運(yùn)作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要3種不同技能類型的人。第一，需要具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊(duì)需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其其它人際關(guān)系技能的成員。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其輯效潛能。對(duì)具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是及其重要的。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。4、9種團(tuán)隊(duì)角色：1）創(chuàng)造者革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想2）探索者倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想3）評(píng)價(jià)者開發(fā)者：分析決策方案4）推動(dòng)者組織者：提供結(jié)構(gòu)5）總結(jié)者生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底6）控制者核查者：檢查具體細(xì)節(jié)7）支持者維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾8）匯報(bào)者建議者：尋求全面的信息9）聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合5、團(tuán)隊(duì)不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。6、有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。成功團(tuán)隊(duì)的成員通常會(huì)用大量的時(shí)間和精力來討論、修改和完善一個(gè)在集體層次上和個(gè)人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的的一旦為團(tuán)隊(duì)所接受，就像航海學(xué)知識(shí)對(duì)船長(zhǎng)一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。7、成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員各自和共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員很清楚：那些是個(gè)人的責(zé)任，哪些是大家共同的責(zé)任。8、怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層次上都具有責(zé)任心呢？傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效。 個(gè)人績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資，個(gè)人激勵(lì)等等與高效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其它方面的變革，來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮起精神和承諾。9、高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員之間相互高度信任。也就是說，團(tuán)隊(duì)成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)、工作能力。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。就團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個(gè)維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放，這五個(gè)維度的重要程度是相對(duì)穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放。正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑?duì)別人得道德性格和基本得誠(chéng)實(shí)缺乏把握，信任得其它維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團(tuán)隊(duì)成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。10、要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須學(xué)會(huì)與別人進(jìn)行公開、坦城的溝通；學(xué)會(huì)面對(duì)個(gè)體間的差異并解決沖突；學(xué)會(huì)把個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。11、團(tuán)隊(duì)是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個(gè)組成部分。全面質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)是工作過程的改進(jìn)，而員工的參與是改進(jìn)工作過程的關(guān)鍵。換句話說，全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓勵(lì)員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動(dòng)。離開了團(tuán)隊(duì)，各種各樣的全面質(zhì)量管理工作過程和技術(shù)都無法發(fā)揮作用。這些技術(shù)和過程需要高水平的溝通與交流、響應(yīng)和接受、協(xié)調(diào)安排。12、因?yàn)槿尜|(zhì)量管理太復(fù)雜，不采取團(tuán)隊(duì)形式，你就無法對(duì)它施加影響。在設(shè)計(jì)解決質(zhì)量問題的團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理層應(yīng)確定5個(gè)目標(biāo)：1）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效率和效果；2）在團(tuán)隊(duì)成員必備的技能方面，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；3）給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間去解決他們打算解決的問題；4）給予它們解決問題和采取正確行動(dòng)的權(quán)力；5）給予每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)“冠軍”，讓他幫助團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)工作中可能出現(xiàn)的問題。13、多元化會(huì)就某一問題提供新鮮觀點(diǎn)，但同時(shí)使團(tuán)隊(duì)難以團(tuán)結(jié)一致，達(dá)成共識(shí)。多元化的群體成員難以以具體行動(dòng)達(dá)成一致意見，難以達(dá)成統(tǒng)一協(xié)議。但隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，這個(gè)問題會(huì)得到解決。可以預(yù)料，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互了解加深，團(tuán)隊(duì)凝聚力的不斷提高，多元化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)也會(huì)越來越明顯。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)范支持多元化的存在，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能更好地發(fā)揮異質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得高凝聚力的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)有力證明，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行多元化培訓(xùn)是很有益處的。14、在團(tuán)隊(duì)中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往會(huì)導(dǎo)致自滿，成熟會(huì)帶來對(duì)新觀點(diǎn)和革新思想的保守、封閉態(tài)度。如何來重新激活成熟的團(tuán)隊(duì)？1）使團(tuán)隊(duì)成員做好對(duì)付成熟問題的準(zhǔn)備。提醒團(tuán)隊(duì)成員，他們不是獨(dú)一無二的，所有成熟的團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨成熟的問題。在最初的安樂生活逝去，沖突邊面化的時(shí)候，他們不應(yīng)該沮喪或失去信心。2）進(jìn)行新型培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)陷入困境時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以在以下幾個(gè)方面給予團(tuán)隊(duì)成員以培訓(xùn)：在溝通、解決沖突的技能方面；在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程方面。這些培訓(xùn)有助于問題的解決，有助于團(tuán)隊(duì)成員重新獲得自信，增強(qiáng)彼此之間的信任。3）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)把它們的發(fā)展看作是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程，像全面質(zhì)量管理一樣，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把自己的發(fā)展看作是一個(gè)不斷尋求完美的一部分，團(tuán)隊(duì)千方百計(jì)地尋求改善的方式，面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的擔(dān)心和挫折，把沖突作為一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。15、群體能增強(qiáng)人們的自我價(jià)值感，也就是說，加入一個(gè)群體，除了提供不同的不同于圈外個(gè)體的地位之外，還增強(qiáng)了個(gè)體的自尊。如果我們被一個(gè)受到高度好評(píng)的群體所接納，則會(huì)極大地增強(qiáng)我們的自尊。 人們喜歡與群體的其它成員定期進(jìn)行相互交流。這種工作中的相互作用是滿足他們歸屬需要的主要手段。事實(shí)上，幾乎對(duì)所有的人來說，工作群體都相當(dāng)有助于滿足人們的友誼和社會(huì)需要。群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)利。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過集體行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這種權(quán)力不僅僅用于對(duì)他人提出要求，還可以作為反擊的資本。為了保護(hù)自己免受管理層提出的不合理要求的損害，員工們也常常會(huì)聯(lián)合起來。非正式群體還能為個(gè)體提供額外的機(jī)會(huì)以行使權(quán)利并管理他人。對(duì)于那些希望影響他人的個(gè)體來說，當(dāng)他們不處于組織中的正式授權(quán)職權(quán)崗位上時(shí)，非正式群體所能夠提供權(quán)力。作為一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)，你可以對(duì)你的群體成員提出要求并使他們服從于你，而用不著必須處于組織中的正式管理崗位上。對(duì)于高權(quán)力需要的人們來說，群體是滿足這一需要的有力工具。有些任務(wù)小組用來完成單靠個(gè)人力量可能達(dá)到的目標(biāo)。常常有一些任務(wù)需要幾個(gè)人共同參與，需要匯集多方面的才干、知識(shí)和權(quán)利才能完成工作。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運(yùn)作。當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，往往會(huì)伴隨效率的降低。所以，管理者在采用工作團(tuán)隊(duì)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)提供能有效衡量個(gè)人績(jī)效的手段。 17、所謂工作團(tuán)隊(duì)？這是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。因此，所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊(duì)。為什么目前各公司越來越多的根據(jù)團(tuán)隊(duì)方式和不是個(gè)人方式進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，以及高效的工作團(tuán)隊(duì)的各種有關(guān)特征。我們認(rèn)為有以下幾種原因：創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神作（集體精神） 團(tuán)隊(duì)的成員希望以要求相互之間的幫助和支持，以團(tuán)隊(duì)方式開展工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了員工的士氣。我們可以看到，團(tuán)隊(duì)規(guī)范在鼓勵(lì)其成員工作卓越的同時(shí)，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考 采用團(tuán)隊(duì)形式，尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式，使管理者可以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個(gè)體為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)，管理者往往要花去大量時(shí)間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬出現(xiàn)的問題，他們成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而很少有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)，則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而主要集中在諸如長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的重大的問題上來。提高決策速度 把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)與工作相關(guān)的問題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問題也更近。因此，相比以個(gè)體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)來說，采用團(tuán)隊(duì)形式，決策常常更迅速得多。促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化 由不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成者群體，看問題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所作出的決策，要比單個(gè)個(gè)體的決策更有創(chuàng)意。18、高效團(tuán)隊(duì)的特征 清晰的目標(biāo) 高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于主要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出承諾，清除地知道希望他們做什么工作，以及他們?cè)鯓庸餐ぷ髯詈笸瓿扇蝿?wù)。相關(guān)的技能 高效的團(tuán)隊(duì)是有一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)往往兼而有之。相互的信任 成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，就是說，每個(gè)成員對(duì)其他人的行和能力都深信不疑。我們?cè)谌粘５娜穗H關(guān)系中都能體會(huì)到，信任這東西是相當(dāng)脆弱，需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)和又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要已引起管理層足夠的重視。 組織文化和管理層的行為對(duì)形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)員工地參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。一致的承諾 高效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?。我們把這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)成為一致的承諾。對(duì)成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對(duì)群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。良好的溝通 這是高效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。就像一對(duì)已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速準(zhǔn)確的了解一致的想法和情感。恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員自信心，幫助他們更充分地了解自己 的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。當(dāng)天很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識(shí)到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。內(nèi)部支持和外部支持 要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必需條件就是它的支持環(huán)境，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。19、幫助管理者構(gòu)建信任的六條建議1）、溝通 向團(tuán)隊(duì)成員和其它下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉；能夠及時(shí)提供反饋；坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足2）、支持下屬 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們的意見與建議3）、尊重下屬 真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽他們的想法4）、公正無偏 恪守信用，在績(jī)效評(píng)估時(shí)能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚(yáng)盡量表揚(yáng)5）、易于預(yù)測(cè) 處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn)6）、展示能力 通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的欽佩與尊敬20、團(tuán)隊(duì)形式在各公司中迅速普及，因?yàn)樗軌騽?chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神；使管理者有時(shí)間進(jìn)行更多的戰(zhàn)略性思考；加快決策速度；促使工作隊(duì)伍多元化并且通常都能提高績(jī)效。21、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)制造者常常細(xì)心地不斷鼓勵(lì)不同個(gè)體間地協(xié)同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個(gè)體差異的存在?！拔覀儗ふ伊艘恍┯胁煌鐣?huì)的和學(xué)科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質(zhì)檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢(shì)必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。他們讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的營(yíng)造?！?2、幾乎沒有什么趨勢(shì)像大規(guī)模把團(tuán)隊(duì)引入工作中這樣運(yùn)動(dòng)一樣對(duì)員工工作產(chǎn)生如此大的影響。從個(gè)人獨(dú)自工作，到加入團(tuán)隊(duì)中工作，要求員工善于與別人合作，與別人共享信息，坦然面對(duì)眾人之間的差異，還要把個(gè)人利益升華為團(tuán)隊(duì)的利益。23、對(duì)一只團(tuán)隊(duì)的目的若是模糊不清的話，那么就機(jī)會(huì)就會(huì)注定了它將毫無效果。在對(duì)團(tuán)隊(duì)過度管理和管理不足兩個(gè)極端之間，有一個(gè)恰當(dāng)?shù)闹虚g立場(chǎng)。至少，團(tuán)隊(duì)必須了解其工作的最終產(chǎn)品是什么：一道新工序、一件新產(chǎn)品、針對(duì)某個(gè)問題的解法、一篇報(bào)告或是一項(xiàng)計(jì)劃。它必須知道自己的權(quán)威等級(jí)：自己能否采取行動(dòng)，如果不行的話還需要什么批準(zhǔn)程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預(yù)計(jì)自己工作的大體時(shí)間范圍。24、挑選合適的人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一門需要最好的技術(shù)和敏感性的藝術(shù)。就像一位有經(jīng)驗(yàn)的主人知道，一次聚會(huì)的成功取決于邀請(qǐng)一群合適的人一樣，仔細(xì)挑選團(tuán)隊(duì)成員能夠預(yù)先決定成果。25、團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)人。一些必要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是：維持遠(yuǎn)景規(guī)劃的重點(diǎn)地位 排定會(huì)議時(shí)間表并安排會(huì)議議程 促進(jìn)會(huì)議的召開 行政紀(jì)律：確保完成報(bào)告、準(zhǔn)備并提交預(yù)算 確保團(tuán)隊(duì)成員獲得認(rèn)可和鼓勵(lì) 解決沖突 交流 當(dāng)團(tuán)隊(duì)犯了錯(cuò)誤，管理人員應(yīng)求助于誰呢？答案當(dāng)然是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。試問，你怎樣讓一個(gè)無人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)對(duì)它所犯的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)呢？26、如果團(tuán)隊(duì)想成為公司取得高性能機(jī)構(gòu)地特性而作一份貢獻(xiàn)的話，文化變革必須先于團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建。然而許多機(jī)構(gòu)卻本末倒置團(tuán)隊(duì)專輯三1、經(jīng)理們對(duì)團(tuán)隊(duì)的“發(fā)展”負(fù)有責(zé)任，因?yàn)樗麑?duì)團(tuán)隊(duì)本身發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)被授予新的權(quán)力和責(zé)任，而并沒有具備必需的知識(shí)以負(fù)責(zé)的方式使用之，這就等于一捆硝胺炸藥被點(diǎn)燃了。以下四個(gè)步驟有助于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力：分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（而且要保證團(tuán)隊(duì)成員完全明白這些信息）。 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)處理問題的能力（通過將訓(xùn)練和工作直接同團(tuán)隊(duì)的實(shí)際問題結(jié)合起來進(jìn)行）。 提高團(tuán)隊(duì)的決策能力。 保證團(tuán)隊(duì)單于決定做好工作的最佳方式或者說是“重新設(shè)計(jì)”。 2、領(lǐng)導(dǎo)的作用就是同團(tuán)隊(duì)一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出可以為決策負(fù)責(zé)的能力的時(shí)候，便可被授予更高級(jí)的權(quán)力、資源、信息和培訓(xùn)。3、界定團(tuán)隊(duì)界限有助于團(tuán)隊(duì)聚焦于它能做什么，防止它做出向消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)格格不入的決議。邊界條件建立了團(tuán)隊(duì)開展工作的界限或限制。這種管理技術(shù)為團(tuán)隊(duì)提供了較高層次的自治。當(dāng)出現(xiàn)問題或面臨機(jī)會(huì)時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)做出創(chuàng)造性的決議。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不斷成熟并在成熟標(biāo)尺充分顯示其能力時(shí)，其邊界條件會(huì)不斷加寬。4、邊界條件的特點(diǎn)如下：時(shí)間界限：規(guī)定時(shí)間限制和界限。 資源：規(guī)定最大限度的可用資源。 設(shè)備：明確設(shè)備界限或限制。 權(quán)力：規(guī)定指令邊界。 管理哲學(xué)：規(guī)定團(tuán)隊(duì)必需遵行的根本管理原則。 預(yù)算：規(guī)定團(tuán)隊(duì)可以開支的上限。 場(chǎng)位/實(shí)體空間：規(guī)定實(shí)物界限。 安全：規(guī)定團(tuán)隊(duì)必須考慮的保護(hù)界限。 法律：規(guī)定必須遵守的相應(yīng)法規(guī)。 5、許多技術(shù)可以用來幫助團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)在過去的摸索中學(xué)到的東西。有一種方法是將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)災(zāi)禍的重大事件列出時(shí)序表。通過分析多個(gè)事件間的關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊(duì)成員常常會(huì)解開那些最終會(huì)令團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)失誤的細(xì)小決議失誤之謎。時(shí)序表的一種新形式便是矩形圖（橫坐標(biāo)是事件，縱坐標(biāo)是積極事件和消極事件）。它注重觀察過往事件的關(guān)聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)具有積極的或消極的影響，更有，這種評(píng)估力可以揭示置團(tuán)隊(duì)于不可逆災(zāi)難的幾件事件。 6、如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決議，你應(yīng)同團(tuán)隊(duì)一起坐下來，反省錯(cuò)誤的方法，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)拘役所帶來的影響，并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。7、要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司會(huì)帶來的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多。 要克服近視傾向。在執(zhí)行一項(xiàng)會(huì)對(duì)另一團(tuán)隊(duì)或部門具有直接影響的決議之前，該決議應(yīng)當(dāng)重新檢查，來自受影響部門的反饋應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇紤]。通常，新的觀點(diǎn)將會(huì)出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在做出一些負(fù)面影響其它團(tuán)隊(duì)的決議時(shí)，你應(yīng)當(dāng)馬上向其成員提供坦誠(chéng)而直接的反饋。問題制造人可能會(huì)是組織中最后一批認(rèn)識(shí)到他們的作品所具有消極影響的人。8、公正對(duì)待以往的成績(jī)，人們會(huì)認(rèn)為你是憑借實(shí)力，而不是試圖抹殺歷史，這里有個(gè)微妙但深刻的區(qū)別。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向其以往的決議挑戰(zhàn)棗甚至使前人喪失名譽(yù)，那些維持現(xiàn)狀的既得利益者得抵抗便會(huì)小得多。 9、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖作用的一個(gè)中心部分，便是建立他的團(tuán)隊(duì)同組織中其它部門的有效聯(lián)系。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖有意無意地流露出這種信息，即該團(tuán)隊(duì)無須重視其它人的意見，或組織的其余部門是“落后的”和“無效的”，那么，他將會(huì)傷害這種重要聯(lián)系的建立。10、一致通常引起誤解，有人認(rèn)為它同無異議 ，即團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都認(rèn)為達(dá)成的決議是最佳選擇。下面這段話有助于定義一致： 一致不是說團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都認(rèn)為所達(dá)成的決議是最佳的選擇而是說沒有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時(shí)團(tuán)隊(duì)全體成員都支持決議的實(shí)施。11、團(tuán)隊(duì)召集會(huì)議力圖達(dá)成一項(xiàng)一致時(shí)，請(qǐng)記住這些指南：明確定義團(tuán)隊(duì)面臨的問題； 強(qiáng)調(diào)兩派之間的相似點(diǎn)； 確保有足夠討論時(shí)間； 避免減少?zèng)_突的傾向（如投票） 12、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)有意識(shí)地選擇其愿意以此運(yùn)營(yíng)的程序。這些程序應(yīng)當(dāng)明確下列事體：如何最佳知道會(huì)議，如何做出最有效決議，領(lǐng)導(dǎo)意圖在組織內(nèi)如何得到傳達(dá)，以及如何以建設(shè)性方式向團(tuán)隊(duì)成員傳遞反饋信息。程序是保證有效會(huì)議和團(tuán)隊(duì)相互影響的根本組織結(jié)構(gòu)。程序只是為團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何行動(dòng)提供了普通知識(shí)，它可以通過調(diào)節(jié)小組行動(dòng)規(guī)范而幫助在團(tuán)隊(duì)成員中建立一種擁有感。程序的具體實(shí)例包括： 會(huì)議按時(shí)開始和結(jié)束。 每次只能一個(gè)人發(fā)言。 決議由團(tuán)隊(duì)的一致同意做出 議事日程要趕在會(huì)議前發(fā)出。 如果一團(tuán)隊(duì)成員可能不情愿與會(huì)或缺席，他由責(zé)任將他對(duì)任何會(huì)議討論的問題的立場(chǎng)交代給一位將出席會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員。 所有團(tuán)隊(duì)成員有責(zé)任保證會(huì)議議題集中并不出軌。13、事先發(fā)出議事日程可將會(huì)議的大部分責(zé)任由主持者轉(zhuǎn)移到參加者。參與者在會(huì)前看到議事日程表時(shí)，他們會(huì)清楚要準(zhǔn)備什么去討論。 議事表也說明了會(huì)議期間每個(gè)主題討論的時(shí)間。制定一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅?huì)議議程表有以下要素：目的 為會(huì)議做準(zhǔn)備時(shí)，首先要做的便是明確會(huì)議首要目標(biāo)。 議事日程 日程表列出會(huì)議期間要討論的所有問題。 時(shí)間 要說明每項(xiàng)議題所需的時(shí)間，以便規(guī)定會(huì)議總共需要的時(shí)間。 信息 告之與會(huì)者會(huì)前收集的信息和必要的準(zhǔn)備工作，或在會(huì)議期間分發(fā)的其它資料。 結(jié)果 說明每項(xiàng)議題的預(yù)期結(jié)果 14、會(huì)議的