知名公司績效薪酬管理體系最新方案.ppt

英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組 研討版 2008年10月 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科績效體系考核總體框架 注 五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo) 凈利潤 公司資源回報(bào)率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 萬科KPI考核 基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo) 范例 范例 萬科KPI考核 基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo) 萬科的職業(yè)行為考核 普通員工 管理通用 部門經(jīng)理 標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個(gè)特點(diǎn) 簡單可操作 采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo) 較少的指標(biāo)數(shù)量 主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià) 基于戰(zhàn)略采用BSC 基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù) 客戶 運(yùn)營 學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度指標(biāo) 自上而下總部到城市公司 一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo) 強(qiáng)調(diào)過程溝通 關(guān)注事前事后的溝通 明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求 每人至少半小時(shí) 對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談 至少1小時(shí)以上 充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì) 評(píng)估結(jié)果分級(jí) 比例控制 與薪酬提升掛鉤 提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì) 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 示例 分級(jí)描述 細(xì)分考核子項(xiàng) 職業(yè)行為考核體系的優(yōu) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高 在企業(yè)管理不太規(guī)范 未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用 缺點(diǎn) 與戰(zhàn)略 計(jì)劃脫節(jié)評(píng)價(jià)方式抽象 模糊 容易造成打分時(shí)客觀性不足 計(jì)劃任務(wù)考核法 PPI示例 計(jì)劃考核體系的優(yōu) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 與計(jì)劃相銜接 促進(jìn)工作任務(wù)的完成 只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施 是走向規(guī)范化的良好選擇 缺點(diǎn) 對(duì)中層干部的能力要求稍高 人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象 在公司戰(zhàn)略的落地的過程中 會(huì)有所遺漏 績效考核導(dǎo)向不明 指揮棒作用不明顯 KPI考核體系的優(yōu) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)明確 有效支持公司戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵 指揮棒作用明顯缺點(diǎn) 體系建立相對(duì)復(fù)雜 尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大 操作難度較大 考核成本較高 需要有較好的管理基礎(chǔ)對(duì)管理者素質(zhì)要求高 要求管理人員的管理思路清晰 可以為下屬制定績效計(jì)劃 在企業(yè)管理不太規(guī)范 未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計(jì)劃需要 建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心 構(gòu)建公司績效管理體系 績效計(jì)劃設(shè)定 績效督導(dǎo) 績效考核 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果利用 年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的 與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對(duì)KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討 考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況 與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn) 晉升掛鉤 績效管理系統(tǒng) 英才地產(chǎn)應(yīng)通過 BPI PPI KPI 的組合應(yīng)用來建立公司各層級(jí)的績效管理模式 以取得更好效果 員工制定年 月度計(jì)劃的能力不足公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系 留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系 員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能 職業(yè)行為考核 BPI考核 計(jì)劃考核 PPI考核 留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力 將之上升至目標(biāo)管理 原因 階段任務(wù) KPI考核 BSC考核 員工對(duì)關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí) 且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立 但中層經(jīng)理人員能力仍需提升 提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn) 關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維 員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績效管理能力較強(qiáng) 著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績效管理視野 尋求更高目標(biāo)績效方案更個(gè)性化 更具科學(xué)性 起步點(diǎn) 企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯 英才地產(chǎn)的績效管理模型 英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 堅(jiān)持 四大原則 釋義 指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)要層層分解 戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞 考核個(gè)人績效 部門績效 公司績效將個(gè)人績效與部門績效 公司績效關(guān)聯(lián) 強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 考核成績與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力績效工資發(fā)放要與績效考核同步 公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖 平衡計(jì)分卡 BSC 等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃 在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān) 項(xiàng)目成本 進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部 成本管理部 項(xiàng)目部等相關(guān)部門共擔(dān) 但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績處理 個(gè)人考核最終成績 個(gè)人成績 部門 團(tuán)隊(duì)績效修正系數(shù)年終獎(jiǎng)處理 個(gè)人年終獎(jiǎng) 公司年終獎(jiǎng)總額 部門績效薪酬占比 個(gè)人績效薪酬占比 固化激勵(lì)基金 激勵(lì)基金 銷售收入或利潤總額 提取比率依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配 統(tǒng)一為季度績效 季度績效工資發(fā)放根據(jù)年度績效成績建立漲薪機(jī)制 舉措 建議 S 具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果M 關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A 目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn) 挑戰(zhàn)性R 與部門職責(zé)相關(guān)T 必須有明確的完成時(shí)限 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo) 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能 職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo) 如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化 設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 考核原則 考核關(guān)系原則 直接上級(jí)考核直接下級(jí) 間接上級(jí)核準(zhǔn)原則副總經(jīng)理 總監(jiān)由總經(jīng)理考核其它人員 實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則對(duì)中層以下人員 其績效計(jì)劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)組織績效與個(gè)人績效分離原則副總經(jīng)理 總監(jiān)績效 崗位績效 個(gè)人職業(yè)行為績效部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效 但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績效 部門績效 個(gè)人職業(yè)行為績效 考核周期選擇的三大考慮因素 考核成本周期越短 考核成本越大職位層次職位層次越高 考核周期應(yīng)越長職位層次越低 考核周期應(yīng)越短公司計(jì)劃能力公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃 不同考核對(duì)象的考核周期 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容 計(jì)劃考核 PPI 職業(yè)行為考核 BPI 關(guān)鍵績效考核 KPI 考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況 考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況 考核基于戰(zhàn)略 年度計(jì)劃 職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況 基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容 不同考核對(duì)象 考核周期與考核內(nèi)容的組合 基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃 建立英才地產(chǎn)的KPI描述表 進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典 未來KPI詞典示例 未來KPI考核表示例 從KPI詞典中選擇部分指標(biāo) 再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo) 即可建立起高層 部門的KPI考核表 從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入 未來PPI考核樣表 PPI考核 考核員工月度工作計(jì)劃完成情況 企業(yè)文化 高層 廉潔誠信 事業(yè)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊(duì)管理 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 中層 廉潔誠信 上進(jìn)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊(duì)管理 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 員工 廉潔誠信 責(zé)任心 服務(wù)意識(shí) 主動(dòng)性 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 紀(jì)律性 每項(xiàng)5分 計(jì)30分 職業(yè)行為考核 BPI 結(jié)合英才企業(yè)文化 建議區(qū)分一般員工 中層管理者 高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核 方案1 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 企業(yè)文化 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識(shí) 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動(dòng)性 每項(xiàng)5分 計(jì)30分 職業(yè)行為考核 BPI 結(jié)合英才企業(yè)文化 建議區(qū)分一般員工 中層管理者 高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核 方案2 高層 廉潔誠信 事業(yè)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊(duì)管理 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 中層 廉潔誠信 上進(jìn)心 執(zhí)行力 團(tuán)隊(duì)管理 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 員工 廉潔誠信 責(zé)任心 服務(wù)意識(shí) 主動(dòng)性 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 紀(jì)律性 每項(xiàng)5分 計(jì)30分 BPI考核 比選 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識(shí) 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動(dòng)性 每項(xiàng)5分 計(jì)30分 方案二 高層 戰(zhàn)略思維 關(guān)系能力 有效決策 統(tǒng)籌執(zhí)行 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導(dǎo) 執(zhí)行力 每項(xiàng)5分 計(jì)20分 員工 職業(yè)操守 開放合作 客戶意識(shí) 結(jié)果導(dǎo)向 學(xué)習(xí)成長 主動(dòng)性 每項(xiàng)5分 計(jì)30分 方案一 職業(yè)行為考核示例 未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例 未來BPI考核樣表 總經(jīng)理 董事長 高管會(huì) 考評(píng) 考核內(nèi)容公司績效 KPI 100 考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤 考核頻率年度考核 總經(jīng)理由董事長 高管會(huì)考核 總經(jīng)理績效KPI考核表 未來績效考核樣表 副總經(jīng)理 總監(jiān) 總經(jīng)理 考評(píng) 考核內(nèi)容崗位績效 KPI 80 職業(yè)行為績效 BPI 20 考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績與半年度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤 考核頻率季度考核半年度 年度匯總 半年度匯總成績 季考成績 2年度匯總成績 季考成績 4 副總經(jīng)理 總監(jiān)由總經(jīng)理考核 公司副總經(jīng)理 總監(jiān)績效KPI考核表 未來績效考核樣表 部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核 部門 分管領(lǐng)導(dǎo) 考評(píng) 考核內(nèi)容部門績效 KPI 100 考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績效成績 考核頻率月度考核 部門績效KPI考核表 未來績效考核樣表 三類指標(biāo) 強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核 部門負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核 部門負(fù)責(zé)人 分管領(lǐng)導(dǎo) 考評(píng) 考核內(nèi)容部門績效 KPI 70 職業(yè)行為績效 BPI 20 考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金 晉升 晉級(jí)掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 部門負(fù)責(zé)人績效KPI考核表 未來績效考核樣表 員工由其直接上級(jí)考核 員工 直接上級(jí) 考評(píng) 考核內(nèi)容崗位績效 PPI 70 職業(yè)行為績效 BPI 30 考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金 晉升 晉級(jí)掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 員工績效考核表 未來績效考核樣表 基于績效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則 建議采用部門績效修正技術(shù) 對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正 績效修正技術(shù) 部門績效修正系數(shù) 個(gè)人得分 員工考核最終成績 部門績效修正系數(shù)K 建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤 掛鉤機(jī)制如下 績效獎(jiǎng)金發(fā)放周期 高層半年度發(fā)放 中層 含 以下季度發(fā)放 備注 公司E級(jí)員工的績效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為0 9 1 1 績效修正技術(shù) 強(qiáng)制排序 為了提高考核效果 且使考核成績符合正常規(guī)律 對(duì)員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序 從而避免考核失效的現(xiàn)象 強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次 排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序 每年年終時(shí) 人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行部門績效強(qiáng)制排序 然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序 人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門 部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序 部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序 建議采用雙重績效修正技術(shù) 對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整 修正 43 部門績效強(qiáng)制排序比例控制 員工績效強(qiáng)制排序比例控制 部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制 考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù) 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 薪酬策略薪酬理念 市場化 因崗而異 成果分享 均衡內(nèi)外部報(bào)酬 為卓越加薪 薪酬保密市場定位策略 一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力 中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先 項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P 薪酬結(jié)構(gòu)策略 重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障 表現(xiàn)為 其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例 項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50 或超出此比例 員工一般占全年收入的30 以上 其二不做收入承諾 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富 嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定 商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn) 補(bǔ)充養(yǎng)老 意外 醫(yī)療 帶薪假期 體檢 部門員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi) 經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制 崗位薪金 現(xiàn)金福利補(bǔ)貼 獎(jiǎng)金 不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入 季度獎(jiǎng)金 按照以銷售回款為依據(jù) 年度獎(jiǎng)金 以利潤為依據(jù) 限制性股票激勵(lì) 對(duì)8 以內(nèi)的人員 凈利潤增長額 凈利潤增長率 06年預(yù)提2 15億 人均百萬以上 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 薪酬管理目前沒有做總量控制 主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的 人力資本效能 中 但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析 一般以 人工費(fèi)用 主營業(yè)務(wù)收入 為歷史參照從03年開始采用 基于崗位市場價(jià)值 的 職位薪酬等級(jí)制 定薪原則 以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線 以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定調(diào)薪途徑 職位變動(dòng) 包括專業(yè)系列中位置的變化 每半年一次的普調(diào) 年初更為重要 其他即時(shí)調(diào)薪 較少 所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享 建立公司激勵(lì)機(jī)制 變動(dòng)薪酬 業(yè)績價(jià)值激勵(lì) 固定薪酬 價(jià)值激勵(lì) 現(xiàn)金性激勵(lì) 非現(xiàn)金性激勵(lì) 崗位工資 法定福利 績效工資 股份 分紅權(quán) 福利津貼 生理與自我實(shí)現(xiàn) 自我實(shí)現(xiàn) 成就感 安全感 歸屬感 激勵(lì)體系 賽普咨詢的激勵(lì)模型 文化 薪酬只是其中的一個(gè)主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 股權(quán) 剩余價(jià)值激勵(lì) 法定福利 保障激勵(lì) 工作價(jià)值激勵(lì) 環(huán)境價(jià)值激勵(lì) 培訓(xùn) 晉升 榮譽(yù) 成長分享 學(xué)習(xí)與成長 員工需求 公司福利 歸屬激勵(lì) 英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo) 目標(biāo) 變革績效薪酬管理模式 增加激勵(lì)力 靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型 調(diào)整薪酬的固定變動(dòng)比優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式 建立 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 合理規(guī)劃崗位工資 績效工資 福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略 優(yōu)化高層 中層 基層三級(jí)以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位 增強(qiáng)市場競爭力與激勵(lì)力 建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系 運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架構(gòu) 思路與方法 繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu) 增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力 固化公司現(xiàn)有福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ) 綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù) 全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃 員工績效 職務(wù)技能高低 工作環(huán)境 企業(yè)價(jià)值觀 崗位職責(zé) 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬水平 勞動(dòng)力市場 崗位評(píng)估 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償 因此 薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn) 即包含兩部分內(nèi)容 員工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段 職位價(jià)值評(píng)估 職位價(jià)值評(píng)估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相對(duì)重要性的技術(shù) 著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì) 而非目前在職人員的情況 職位價(jià)值評(píng)估需要建立在對(duì)職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上 職位分析JobAnalysis 職位說明書JobDescription 職位評(píng)估JobEvaluation 薪酬職等架構(gòu)SalaryStructure 職位評(píng)估與職位分析 薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系 薪酬制度SalaryRule 關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇 Wyatt評(píng)價(jià)模型 CRG評(píng)價(jià)模型 兩類崗位價(jià)值評(píng)估模型 公司內(nèi)部信息 督導(dǎo)責(zé)任 活動(dòng)范圍 工作失誤后果 知識(shí) 決策責(zé)任 督導(dǎo)員工數(shù) 內(nèi)部聯(lián)系 經(jīng)驗(yàn) 研究分析 職等架構(gòu)圖 Wyatt評(píng)價(jià)模型 定量 自動(dòng)評(píng)估軟件 外部聯(lián)系 崗位價(jià)值評(píng)估模型 評(píng)估因素定義分級(jí) 示例 CRG評(píng)價(jià)模型 崗位評(píng)估要素1 對(duì)組織的影響 1 組織規(guī)模 示例 評(píng)估結(jié)果 Wyatt職等 CRG職等 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段 英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系 內(nèi)部的公平性 外部的競爭力 企業(yè)的可承受力 具有競爭力的 保持內(nèi)部公平性的 企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu) 英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位 1 薪酬建設(shè)目標(biāo)吸引 保留 激勵(lì) 發(fā)展優(yōu)秀與核心人才 建設(shè)具有強(qiáng)動(dòng)力的人力資源團(tuán)隊(duì) 有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 薪酬導(dǎo)向政策 貢獻(xiàn)利益分享價(jià)值導(dǎo)向主要考慮該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)與價(jià)值及勝任職位所需具備的條件 能力 職業(yè)素質(zhì)要求 所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上 經(jīng)過崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度 不考慮年功 資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價(jià)值性因素 業(yè)績分享導(dǎo)向員工的績效獎(jiǎng)金將反映其個(gè)人績效狀況 員工的年底獎(jiǎng)金將由個(gè)人績效與組織績效雙因素決定 使員工分享公司業(yè)績成長 員工調(diào)薪將主要根據(jù)個(gè)人績效等級(jí)確定 65 英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位 2 薪酬水平政策 薪酬適度領(lǐng)先與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng) 總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略 保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力 中高職等段 高層與中層 職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略 使薪資在人才市場保持優(yōu)勢(shì)地位 低職等段 基層 采取市場跟隨策略 激勵(lì)手段應(yīng)用政策 經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重 互補(bǔ)建設(shè)規(guī)范化 人性化 結(jié)果導(dǎo)向 業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化 強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價(jià)值 為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺(tái)與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì) 強(qiáng)調(diào)平臺(tái)與發(fā)展空間價(jià)值 強(qiáng)化培訓(xùn) 提升能力 強(qiáng)調(diào)能力提升價(jià)值 對(duì)低層級(jí)員工 設(shè)計(jì)各類榮譽(yù)予以激勵(lì) 如優(yōu)秀員工等 增加員工歸屬感 榮譽(yù)感 強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價(jià)值 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu) 確定每一職等的薪酬空間 建立內(nèi)部公平規(guī)范 外部富有競爭力的薪酬體系 示例 引入 市場薪酬數(shù)據(jù)引入 競爭對(duì)手薪酬數(shù)據(jù) 引入 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果引入 公司薪酬數(shù)據(jù) 基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃?0級(jí)并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 示例 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段 建議英才地產(chǎn)的薪酬體系 薪酬體系 固定薪酬 變動(dòng)薪酬 公司福利 崗位工資 法定福利 績效獎(jiǎng)金 績效工資 法定福利 崗位工資 住房公積金 1 2 帶薪休假 年度獎(jiǎng)金 工傷保險(xiǎn) 生育保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 醫(yī)療保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補(bǔ)充醫(yī)療 建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵(lì)模型來激勵(lì)各層級(jí) 各崗位員工 以收差異化激勵(lì)之效果 高激勵(lì)低保健型薪酬模型 低激勵(lì)高保健型薪酬模型 調(diào)和型薪酬模型 績效薪酬所占比例很高 固定薪酬所占比例很低 績效薪酬所占比例很低 固定薪酬所占比例很高 績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 特點(diǎn) 激勵(lì)性很強(qiáng)與員工業(yè)績密切聯(lián)系 員工收入波動(dòng)很小員工安全感很強(qiáng) 對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感 優(yōu)點(diǎn) 員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障 缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰 須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺點(diǎn) 英才地產(chǎn)未來薪酬激勵(lì)模型 各類職位的固定變動(dòng)比 崗位 固定變動(dòng)比 職層 固定變動(dòng)比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分 即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中 建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制 萬科模式式 模式 操作方式 評(píng)述 年度 三掛模式 根據(jù)公司三因素提取年度獎(jiǎng)金總額 即 利潤 資源占用率 BSC績效考核 見案例1 季度 有條件單掛模式 即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎(jiǎng)金總額 見案例2 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 精細(xì)化 可實(shí)現(xiàn)更多管理目的缺點(diǎn) 計(jì)算較復(fù)雜 要求較高適用管理基礎(chǔ)很好 能得到利潤數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)愿公開 年初測算利潤數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確 即利潤預(yù)算準(zhǔn)確 連續(xù)滾動(dòng)開發(fā)且有一定規(guī)模 不會(huì)出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象 單掛模式 即只與某一單一因素掛鉤提出獎(jiǎng)勵(lì)基金 根據(jù)其掛鉤形式不同 又可分為利潤掛鉤模式 銷售收入掛鉤模式見案例4 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 易于核算 測算適用利潤掛鉤模式 適用條件同前收入掛鉤模式 中小型 雙掛模式 根據(jù)公司兩因素提取績效獎(jiǎng)金總額 即 利潤 銷售收入見案例3 無銷售模式 進(jìn)行特殊處理 見案例5 此模式僅適用于局部 而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項(xiàng)目人員的激勵(lì) 案例1 萬科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金 三掛模式 公司年終獎(jiǎng)金總額 考核凈利潤 計(jì)提系數(shù) BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù) 其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定 其測算關(guān)系為 占用集團(tuán)資源回報(bào)率 年度考核利潤 稅后 平均占用集團(tuán)資源 100 BSC計(jì)提系數(shù) 3 3 BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果 88 BSC計(jì)提系數(shù)取值在0 95 1 05范圍其中 2 BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果 5 凈利潤 占用資源回報(bào) BSC的三掛鉤模式 案例2 萬科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金 有條件單掛模式 當(dāng)銷售回款率 90 時(shí) 計(jì)算公式為 季度獎(jiǎng)金總額 當(dāng)季銷售額 3 5 按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計(jì)算 即 季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售額 3 5 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金當(dāng)銷售回款率 90 時(shí) 計(jì)算公式為 季度獎(jiǎng)金總額 當(dāng)季銷售回款額 3 5 按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算 即季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售回款額 3 5 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金 考慮回款的銷售收入掛鉤模式 案例3 某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式 雙掛模式 公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包 約2320萬元 系數(shù)S1 系數(shù)S2 5 5 8 5 系數(shù)S1 標(biāo)準(zhǔn)績效包 07年度總績效預(yù)算總額 07年度薪酬預(yù)算總額 07年度固定工資 1520 4304 07年度總績效預(yù)算總額 07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包 1 2 2320 1 2 2784 2784 2 凈利潤 銷售額的雙掛鉤模式 案例4 某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金 單掛模式 示例 與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式 案例5 萬科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式 無銷售模式 新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法新成立的公司 成立未滿一年內(nèi)在首個(gè)項(xiàng)目開盤前 可在新公司全體 含第一負(fù)責(zé)人 本季度三個(gè)月崗位薪金總額20 以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金 當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算 可在新公司全體 含第一負(fù)責(zé)人 12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金 如成立滿一年時(shí) 仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤 仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金 無銷售收入的特殊處理模式 建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制 績效獎(jiǎng)金 員工績效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤 員工標(biāo)準(zhǔn)年薪 員工所在崗位的固定變動(dòng)比 員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金 員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金 12 員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金 員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金 員工月度績效等級(jí)系數(shù) 員工月度實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金 崗位工資 績效獎(jiǎng)金 員工標(biāo)準(zhǔn)年薪 建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制 年度獎(jiǎng)金方案一 以團(tuán)隊(duì)績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式 年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包 個(gè)人年度績效等級(jí)系數(shù)掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制 方案二 以個(gè)人績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式 年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包 個(gè)人年度績效等級(jí)系數(shù)掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制 方案三 以層級(jí)為主的績效獎(jiǎng)金分配模式 確定公司獎(jiǎng)金總額 個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額 個(gè)人年度績效等級(jí)系數(shù) 個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額 個(gè)人年度績效等級(jí)系數(shù) 所屬層級(jí)獎(jiǎng)金總額 年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包 個(gè)人年度績效等級(jí)系數(shù)掛鉤 根據(jù)公司整體效益確定 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案彰泰實(shí)業(yè)績效管理診斷標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹彰泰實(shí)業(yè)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案彰泰實(shí)業(yè)薪酬福利管理診斷標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹彰泰實(shí)業(yè)薪酬優(yōu)化方案彰泰實(shí)業(yè)福利優(yōu)化方案 目錄 一 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二 薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)的福利體系 根據(jù)市場通行做法 英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分為法定福利與公司福利兩個(gè)子系統(tǒng) 法定福利是指國家以法律法規(guī)形式予以明確規(guī)定 員工應(yīng)享受 而企業(yè)必須給予員工的 保證員工正常工作開展所需要提供的雇傭條件 福利待遇 公司福利是法定福利的補(bǔ)充 是企業(yè)為了獲得人力資源的競爭優(yōu)勢(shì) 落實(shí)企業(yè)文化 體現(xiàn)公司對(duì)員工人文關(guān)懷 而在企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)立 為全員或部分員工所享受的福利待遇 法定福利 公司福利 公司福利體系 國家法律規(guī)定 強(qiáng)制企業(yè)必須建立的 員工應(yīng)得 福利 主要是滿足員工安全性的需要 市場通行做法 面向管理 技術(shù)與市場核心人才 逐步建立內(nèi)部福利系統(tǒng) 建議逐步建立中高層人員的個(gè)性化福利 英才地產(chǎn)的公司福利 年資 設(shè)置目的公司鼓勵(lì)員工長期為公司服務(wù) 與公司共同成長向長期服務(wù)員工的一種報(bào)償適用范圍 公司正式員工標(biāo)準(zhǔn) 公司工齡每滿一年按100元 月計(jì)發(fā)適用條件從入司之日起計(jì) 司齡滿一年后開始開始享受 員工不論基于何種原因 一旦離開公司后又進(jìn)入公司的 年資從頭計(jì)算 最高計(jì)10年 10年后不再增加年資 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補(bǔ)充醫(yī)療 英才地產(chǎn)的公司福利 節(jié)日津貼 設(shè)置目的體現(xiàn)公司人性化管理體現(xiàn)公司