國際工程事業(yè)部2012年工作匯報.doc

國際工程事業(yè)部2012年工作匯報2012年11月5日公司2011年戰(zhàn)略研討會和2012年職代會后，國際工程事業(yè)部根據(jù)公司國際化戰(zhàn)略基本思路逐步優(yōu)化了內(nèi)部管理機構(gòu)，理順了管理體制，初步完善了國際業(yè)務(wù)風(fēng)險防控體系；在全年市場開發(fā)中依托集團公司和管道局XX局海外市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，石油系統(tǒng)內(nèi)部市場取得一定成效，系統(tǒng)外一些低端市場逐步退出，高端市場正努力跟進并取得了一些進展。下面，就近一年來事業(yè)部的工作進行總結(jié)匯報，請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正。第一部分 貫徹落實公司戰(zhàn)略部署一、機構(gòu)調(diào)整按照公司要求，將原兩個國際事業(yè)部下設(shè)若干市場機構(gòu)和項目部整編為市場一部、市場二部、綜合部（外事辦）和項目管理部四個部室，分別明確了市場一部和市場二部的開發(fā)區(qū)域、發(fā)展方向和側(cè)重目標(biāo)，同時，對下屬駐外機構(gòu)進行了重新梳理和安排，初步建立“本部+地區(qū)部”的市場開發(fā)模式。人員精簡方面，將原國際一、二部160人的隊伍規(guī)模進行壓縮，原操作層人員分流了74人，目前國際事業(yè)部職工86人，大專以上學(xué)歷78人，中級職稱以上24人，另有勞務(wù)派遣36人。二、市場轉(zhuǎn)型穩(wěn)步推進1.低端市場逐步退出經(jīng)過對自主開發(fā)市場的分析，決定從安哥拉、贊比亞、津巴布韋、盧旺達、烏干達、加蓬、科特迪瓦和喀麥隆八個國家退出分包市場，其中盧旺達已于今年8月完成退出，贊比亞和津巴布韋預(yù)計于今年年底退出，安哥拉將于2013年12月完成，保留剩余四個國家用于后續(xù)高端市場開發(fā)。但是，“退出”并不意味著我們放棄了那片區(qū)域，而是退出規(guī)模小、利潤低、風(fēng)險大的業(yè)務(wù)，在退出的過程中，我們保留了多年來積累的人脈資源，謹慎處理了客戶關(guān)系、公司資產(chǎn)等事宜，一旦集團公司或管道局XX局進入，我們將積極跟進。2.市場轉(zhuǎn)型初見成效-系統(tǒng)內(nèi)市場國際工程事業(yè)部配合管道局XX局，積極開發(fā)非洲、東南亞和南美的相關(guān)通信電力項目，今年重點跟蹤的項目有：中緬管道項目、乍得管道二期、尼日爾管道二期、坦桑尼亞管道、伊拉克米桑油田原油外輸管道項目、伊拉克SCOP戰(zhàn)略替代管道工程和泰國PTT輸氣管道項目。同時兩個市場部積極與CNODC、CPECC、中技開等公司加強聯(lián)系，正在籌劃進入CNODC南美、中東等地區(qū)。經(jīng)過努力，今年系統(tǒng)內(nèi)市場開發(fā)取得了一些成效：1）實現(xiàn)了公司海外第一個通信EPC總承包項目的突破。今年3月成功中標(biāo)了東南亞管道有限公司的中緬油氣管道（緬甸段）調(diào)控中心和管理處通信工程項目，合同額為594萬美元，是公司迄今為止自主開發(fā)的第一個通信方面的EPC總承包項目。2）實現(xiàn)了公司海外專業(yè)施工領(lǐng)域的突破和延伸。今年6月，成功中標(biāo)中緬油氣管道工程（緬甸段）第4標(biāo)段站場閥室電氣及儀表自動化采購安裝項目，這是公司第一次在海外涉足儀表自動化方面的專業(yè)領(lǐng)域。3）首次實現(xiàn)了與印度建設(shè)公司的海外合作。今年9月，成功中標(biāo)中緬油氣管道工程（緬甸段）第1標(biāo)段A段的通信場站工程項目，實現(xiàn)了與印度PunjLloyd（龐吉勞德）公司的第一次合作，該公司是印度第二大工程建設(shè)集團公司，在亞洲、中東、東歐和非洲都有大量業(yè)務(wù)，通過該項目，有望能夠與該公司在海外拓展更廣泛的市場空間。-系統(tǒng)外市場按照職代會和戰(zhàn)略研討會退出低端謀求高端的市場戰(zhàn)略思路，今年以來，通過加蓬和科特迪瓦兩個市場的前期運作，一是加強了與進出口銀行、商務(wù)部援外司以及所在國經(jīng)商處的聯(lián)系和溝通，二是成功邀請加蓬石油能源水利部部長、科特迪瓦總統(tǒng)顧問和科特迪瓦內(nèi)政部官員參觀訪問公司，提高了我們的商務(wù)運作能力，擴大了公司在所在國的知名度，同時為項目的后期運作打下了重要基礎(chǔ)。三、重點項目的執(zhí)行情況2012年，國際工程事業(yè)部在緬甸、伊拉克、蘇丹、烏干達共有在建項目12個，其中跨年項目3個，新建項目9個；總計合同額3824.00萬美元，其中跨年項目合同額1134.56萬美元，本年新增合同額2689.44萬美元。在贊比亞、喀麥隆、安哥拉等11個國家共有收尾項目19個，現(xiàn)已成功關(guān)閉3個項目，預(yù)計年底還有7個項目能完成結(jié)算，剩余9個項目預(yù)計2013年12月底前能陸續(xù)完成。表1-2012年重點項目執(zhí)行情況統(tǒng)計表序號國家項目性質(zhì)開工日期預(yù)計完工日期當(dāng)期進度合同額（萬美元）1蘇丹蘇丹港從國家電網(wǎng)到巴沙耶1&2號末站的市電引入項目系統(tǒng)外2011年1月2012年12月80%1069.642緬甸中緬管道（緬甸段）調(diào)控中心和管理處通信工程系統(tǒng)內(nèi)2011年10月2012年2月60%594.243緬甸中緬管道（緬甸段）1標(biāo)B段線路通信光纜施工工程系統(tǒng)內(nèi)2011年10月2012年2月94%297.44緬甸中緬油氣管道工程（緬甸段）1標(biāo)B段站場閥室通信電氣和陰保項目系統(tǒng)內(nèi)2011年10月2012年5月9%5005緬甸中緬油氣管道工程（緬甸段）第4標(biāo)段站場電氣儀表項目系統(tǒng)內(nèi)2012年11月2012年5月10%6186烏干達烏干達阿帕拉-阿德瓦里-基魯33KV中壓及附屬低壓配電網(wǎng)電力項目系統(tǒng)外2012年8月2013年9月16%388.13合計3467.41四、經(jīng)營指標(biāo)完成情況1.市場開發(fā)方面2012年，經(jīng)過國際工程事業(yè)部全體市場開發(fā)人員的共同努力，截止到2012年10月底，累計新中標(biāo)并落實合同額2689.44萬美元（約合人民幣1.70億），超額完成了公司下達的1.6億元市場開發(fā)指標(biāo)。表2-2012年中標(biāo)項目一覽表序號項目名稱合同額(萬美元)項目形式備注1中緬油氣管道（緬甸段）調(diào)控中心和管理處通信工程594.24EPC2中緬油氣管道工程（緬甸段）第1標(biāo)段B段通信線路通信光纜施工工程297.40PC3伊拉克哈發(fā)亞油田氣管線和中間泵站項目120C4緬泰管道工程衛(wèi)星通信系統(tǒng)43P5烏干達阿帕拉-阿德瓦里-基魯33KV中壓及附屬低壓配電網(wǎng)電力項目388.13EPC6中緬油氣管道工程（緬甸段）第4標(biāo)段站場閥室電氣和儀表項目618PC7中緬油氣管道工程（緬甸段）第1標(biāo)段A段站場閥室通信項目128.67PC8中緬油氣管道工程（緬甸段）第1標(biāo)段B段站場閥室通信電氣和陰保項目500PC合計2689.442.利潤指標(biāo)2012年全年總收入預(yù)計2389.98萬美元（約合人民幣1.51億元），全年總成本預(yù)計2310.61萬美元（約合人民幣1.46億元）。如主要在建項目能按施工進度計劃順利實施，則國際工程事業(yè)部2012年全年有望實現(xiàn)利潤：79.37萬美元（按1：6.3匯率折合人民幣500.03萬元）。表3-2012年經(jīng)營情況統(tǒng)計簡表序號經(jīng)營指標(biāo) 合同額（萬美元）2012年預(yù)計收入（萬美元）2012年預(yù)計成本（萬美元）2012年預(yù)計利潤（萬美元）項目名稱1-8月確認收入9-12月預(yù)計尚能確認收入1-8月已確認成本9-12月預(yù)計尚需成本經(jīng)營指標(biāo)總計3,735.88 405.84 1,984.14 462.61 1,848.00 79.37小計：2,389.98小計：2,310.61一、2012年主要在建項目3,735.88 270.84 1,857.94 252.04 1,595.15 281.64二、2012年主要收尾項目135.00 126.21 135.52 131.73 -6.09三、2012年其他費用項目75.05 121.13 -196.18注：請參見附件表4-2012年經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計表明細但全年總成本統(tǒng)計不含以下四項：（1）科特迪瓦阿比讓全城監(jiān)控項目35.17萬美元；（2）加蓬FE水電站配套輸電線路建設(shè)工程42.72萬美元；（3）原國際一部2009年獎金59.62萬美元；（4）原國際二部2011年獎金10.58萬美元；四項共計148.09萬美元（約合933.01萬元人民幣）。原因為：（1）和（2）兩項成本主要是項目運作期市場開發(fā)費用，由于項目還沒有最終簽訂合同，所以在工程施工科目下歸集成本，不應(yīng)計入當(dāng)年損益；（3）和（4）兩項均為往年獎金，不應(yīng)計入當(dāng)年考核成本。3.未掛賬債權(quán)、預(yù)計債權(quán)情況截止到2012年8月底，國際工程事業(yè)部未掛賬債權(quán)442.13萬美元，其中肯尼亞中興項目約120萬美元回收難度比較大，烏干達通信工程約14萬美元正在核對合同額是否有扣減，其余308.13萬美元預(yù)計2013年上半年能陸續(xù)收回。截止到2012年8月底，國際工程事業(yè)部預(yù)計債權(quán)212.05萬美元，大部分是已完工項目質(zhì)保金，預(yù)計在2013年底前完成結(jié)算并確認收入。詳見附件表5-2012年截止到8月底未掛賬債權(quán)及預(yù)計債權(quán)統(tǒng)計表。五、基礎(chǔ)管理1.廣泛動員，大力宣傳。按照“全員參與、業(yè)務(wù)主導(dǎo)、上下聯(lián)動、全面提升”的工作要求，通過會議、網(wǎng)絡(luò)等各種手段，發(fā)動廣大員工就當(dāng)前基礎(chǔ)管理中存在的問題及解決途徑廣泛討論，積極“參政議政”，提升員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造性。2.強化內(nèi)控，規(guī)范業(yè)務(wù)。規(guī)范管理各類表單、工作材料并統(tǒng)一使用，客觀、完整、及時地記錄工作過程，將內(nèi)控工作融入員工崗位職責(zé)當(dāng)中，努力使員工熟知并自覺執(zhí)行本崗位應(yīng)遵循的內(nèi)控流程，自覺對關(guān)鍵點進行控制。3. 注重執(zhí)行，講究實效。針對管理診斷中發(fā)現(xiàn)的問題堅決整改，不走形勢。對規(guī)章制度的執(zhí)行效果及其合理性、可操作性及時進行跟蹤反饋，認真總結(jié)、提煉管理創(chuàng)新的經(jīng)驗做法，鞏固成果，形成管理提升的長效機制。轉(zhuǎn)型一年來的工作實踐證明：我們的戰(zhàn)略和方向是正確的，舉措是務(wù)實的，成效是顯著的，順應(yīng)了海外發(fā)展趨勢，符合集團公司、管道局XX局整體部署和公司發(fā)展實際。第二部分 形勢分析當(dāng)前的國際市場可以簡單描述為“風(fēng)高浪急，水深有魚”，其內(nèi)涵為：中國政府對企業(yè)“走出去”支持力度更大、集團公司和管道局XX局海外戰(zhàn)略更加強勁、公司海外發(fā)展機遇更加廣闊；同時，由于金融危機后續(xù)影響，亞非各國政治經(jīng)濟不穩(wěn)定、集團公司和管道局XX局政策限制以及公司綜合競爭力不強而危機重重。針對復(fù)雜多變的內(nèi)外部形勢，我們做了以下針對性分析。一、宏觀機遇1.亞非電力市場需求龐大非洲是我們的主要市場，據(jù)統(tǒng)計，至2030年，非洲各國在電力基礎(chǔ)設(shè)施方面投資多達5630億美元，其中60%會直接投資于電力基礎(chǔ)設(shè)施，且非洲各國電力需求以每年5%的速度快速攀升。同時，根據(jù)商務(wù)部專家預(yù)測，東南亞各國未來十年對電力需求將大幅上升，預(yù)計投資金額將高達兩千億美元，東盟國家巨大的電力能源缺口帶來了工程建設(shè)方面的強大需求。2.中非合作繼續(xù)深化據(jù)渣打銀行預(yù)測，2015年中非貿(mào)易總額在2011年水平上將增加一倍，2030年將達到1.7萬億美元。在世界經(jīng)濟增長預(yù)期不確定、歐美市場持續(xù)萎縮的背景下，中非經(jīng)貿(mào)迎來拓寬市場、促進發(fā)展的新機遇。今年中非論壇北京峰會后，中國政府提出在未來三年內(nèi)要對非洲國家提供總盤子為200億美元的優(yōu)惠性貸款和買方信貸，以及其他方式的各類信貸，支持非洲國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，同時推動中國企業(yè)的海外發(fā)展。與此同時，歐美國家經(jīng)濟的持續(xù)低迷繼續(xù)成為我們開拓市場的難得機遇期。3.系統(tǒng)內(nèi)市場蘊藏商機集團公司的“海外能源戰(zhàn)略”、在全球五大油氣合作區(qū)的基礎(chǔ)上再造第二個海外大慶，以及管道局XX局 “鞏固中亞、拓展非洲、擴大中東、推進亞太和突破中南美” 的海外戰(zhàn)略為我們提供了重要戰(zhàn)略機遇期。我們將緊跟集團公司和管道局XX局兩個層面的市場開發(fā)，在專業(yè)范圍內(nèi)提供優(yōu)秀的解決方案和支持，借勢謀事，擴大系統(tǒng)內(nèi)市場的影響力。 二、客觀挑戰(zhàn)1.全球經(jīng)濟持續(xù)低迷今年以來，全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，且經(jīng)濟增長動力不足，歐債危機、全球通脹風(fēng)險持續(xù)走高，加之恐怖主義猖獗，伊斯蘭世界持續(xù)動亂，局部沖突不斷，無論是發(fā)達經(jīng)濟體還是新興經(jīng)濟體的增長都出現(xiàn)了不同程度的回落，不可避免的要影響到全球的工程承包市場。受此影響，安全防恐、合同管理和匯率損失等風(fēng)險發(fā)生的概率明顯增大。2.中資企業(yè)競爭日趨激烈國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，國內(nèi)市場日益加劇的競爭形勢迫使更多的中資企業(yè)走出國門，尋找海外商機，而非洲這個我們的主要目標(biāo)市場由于準(zhǔn)入門檻低自然就成為越來越多中資公司的主戰(zhàn)場，市場競爭日趨激烈。三、優(yōu)勢和劣勢1.優(yōu)勢 多年海外項目經(jīng)驗：公司自2007年成立國際事業(yè)部以來，已積累多年的海外項目實施經(jīng)驗，尤其是對非洲、中東和東南亞等區(qū)域的社會經(jīng)濟形勢、風(fēng)土人情和政治狀況有一定程度的了解， 初步融入了當(dāng)?shù)厣鐣⒎e聚了社會資源和關(guān)系、形成了自主生存和發(fā)展的特色模式。 海外項目開發(fā)團隊初步成型：歷經(jīng)多年市場開發(fā)和項目運作，拓寬了各類人員的市場視角，逐步改變了在海外市場運作中的認識，將市場開發(fā)由被動跟蹤變?yōu)橹鲃油苿?，并在摸索海外項目的開發(fā)、規(guī)劃、執(zhí)行和管理的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，為后續(xù)人才的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。 市場資源初步建立：在國內(nèi)，逐步與商務(wù)部、中國進出口銀行和中國信用保險公司等建立了較為密切的關(guān)系；在海外，逐步在加蓬、科特迪瓦、喀麥隆和烏干達等海外市場開拓中建立起了廣泛和穩(wěn)定的社會關(guān)系網(wǎng)。2.劣勢 公司核心競爭力不強：相比較主要競爭對手如中興、華為、CMEC、中水電等公司，我們在實力上差距較大，主要體現(xiàn)在技術(shù)與產(chǎn)品、資源整合與配置、品牌影響和前期市場投入等方面，致使公司發(fā)展?jié)摿κ芟蕖?資源整合配置能力不足：國際工程事業(yè)部人才匱乏，尤其是電力人才的急缺與近年海外電力業(yè)務(wù)所占比重不斷上升產(chǎn)生了嚴(yán)重的供需矛盾，這也同時導(dǎo)致我們EPC總承包能力很難得到提高。外部資源中鑒于公司目前的實力導(dǎo)致與我們誠心合作且具有較強互補性的合作伙伴較少，直接削弱了我們挑戰(zhàn)國際市場的綜合能力。 專業(yè)和地位限制：我們在石油系統(tǒng)內(nèi)部附屬專業(yè)和中XX三級單位的地位決定了我們很難在系統(tǒng)內(nèi)油建領(lǐng)域拿到電氣部分的足夠份額。在管道建設(shè)項目中，系統(tǒng)外競爭對手也蠶食著我們有限的市場空間。在系統(tǒng)外的市場開發(fā)方面，雖然我們在海外高舉著中XX的牌子能夠得到當(dāng)?shù)卣块T的重視和商務(wù)部的支持，但是在項目的實際運作過程中卻很難得到集團公司和管道局XX局層面的支持。 綜上所述，一方面我們面臨著歷史上難得的發(fā)展機遇期；另一方面源于自身的劣勢制約著我們的發(fā)展。因此在短期內(nèi)我們務(wù)必積極主動調(diào)整自身運行機制，以適應(yīng)國際市場的需求，方可實現(xiàn)既定的目標(biāo)。第三部分 今后重點工作和建議堅持以李總經(jīng)理提出的“理順管理體制，建立合理運行的管理機制；依托集團公司和管道局XX局海外市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，立足石油系統(tǒng)內(nèi)部市場，兼顧工程總承包、援外、投融資等高端市場，退出低端市場，穩(wěn)步擴大發(fā)展規(guī)模，持續(xù)增強盈利能力，使國際業(yè)務(wù)成為公司重要的效益來源和發(fā)展支柱?！边@一基本思路為指南，認真總結(jié)轉(zhuǎn)型一年來的經(jīng)驗教訓(xùn)，切實轉(zhuǎn)變觀念；進一步優(yōu)化組織機構(gòu)和隊伍結(jié)構(gòu)，提升整體素質(zhì)；進一步優(yōu)化內(nèi)部資源，提高辦事效率；進一步優(yōu)化市場開發(fā)的思路和布局，落實目標(biāo)責(zé)任；進一步豐富戰(zhàn)略合作伙伴，做到互利共贏；進一步夯實管理提升工作，落實公司各項規(guī)章制度，提升國際項目的管理水平和管控能力?；谀壳暗囊恍┈F(xiàn)實問題，我們提出以下相關(guān)舉措和建議：一、優(yōu)化組織機構(gòu)首先，繼續(xù)堅持完善“本部+地區(qū)部”的內(nèi)部組織模式，“本部”加強管理職能，提升管控能力，做好對駐外機構(gòu)的服務(wù)和支持、協(xié)調(diào)和管理。積極改善現(xiàn)有機構(gòu)在各類信息共享和資源整合方面的不足，建立綜合信息庫，在市場信息、投標(biāo)、商務(wù)合同和項目管理等方面實現(xiàn)真正共享；“地區(qū)部”按照語言、宗教習(xí)慣和地域進行劃分，負責(zé)所屬區(qū)域的市場開發(fā)和項目管理。地區(qū)部盡量設(shè)置在有中XX或管道局XX局依托的國家和地區(qū)。 其次，針對本部人員較多但能充實到一線的人員卻較少的現(xiàn)狀，制定和強化內(nèi)部管理制度，推動各類人員進駐一線，確保一線業(yè)務(wù)的正常開展；同時精簡本部人員并加大高素質(zhì)社會資源和屬地用工的引入。二、優(yōu)化資源配置1.外部資源針對系統(tǒng)內(nèi)、外項目，我們將以加蓬、科特迪瓦、喀麥隆、伊拉克和東南亞等市場為契機，主動為業(yè)主出建議，謀劃項目以贏得先機。繼續(xù)尋找有實力的互補性合作伙伴，以“合作共贏”為前提，彌補自身不足；在海外繼續(xù)尋找有實力的代理公司，疏通國外政府關(guān)系，積極擴大公司品牌影響力。針對不足，我們將在市場前期運作階段，加強與當(dāng)?shù)卣痛淼臏贤ê徒涣?，充分了解分析?dāng)?shù)厥袌觯髦貨Q策開發(fā)目標(biāo)；加強與商務(wù)部和口行的交流，分析潛在市場，避免融資性EPC項目的盲目開發(fā)；深化與設(shè)計單位、供應(yīng)商和施工分包商的交流和合作，提高商務(wù)和技術(shù)能力；加強與專業(yè)項目管理公司的交流，在適當(dāng)項目引入第三方管理；加強與律師事務(wù)所的合作，提前分析各類商務(wù)和法律風(fēng)險，制定各類預(yù)案；加強與當(dāng)?shù)剀娋劝踩芾砗歪t(yī)療單位的密切交流合作，確保安全和防恐管理零事件；加強與所在國勞務(wù)公司的合作，規(guī)避勞務(wù)管理風(fēng)險。2.內(nèi)部資源深化內(nèi)部資源潛力的挖掘，努力實施全員培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成一項戰(zhàn)略任務(wù)常抓不懈：持續(xù)開展項目管理、專業(yè)技術(shù)骨干輪訓(xùn)，不斷增強培訓(xùn)的針對性、實效性。以項目管理人才通道為試點，加快實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，努力實現(xiàn)員工與企業(yè)的同步發(fā)展、價值同步提升。3.屬地化用工把屬地化用工的開發(fā)利用納入長遠戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，積極借鑒國際同行的成功經(jīng)驗，將屬地化用工吸納到我們各層次的技術(shù)、市場開發(fā)甚至是管理層隊伍當(dāng)中，加強培養(yǎng)，提升屬地化用工對公司的文化認同感和歸屬感。三、市場開發(fā)在認真總結(jié)以往市場開發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極探索創(chuàng)新市場開發(fā)的新模式，進一步整合內(nèi)部市場開發(fā)資源，優(yōu)化市場開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)管道局XX局的市場開發(fā)方向和我們掌握的國際市場信息，重新建立區(qū)域市場開發(fā)項目組，落實市場開發(fā)責(zé)任制。一方面緊跟區(qū)域內(nèi)集團公司和管道局XX局的國際項目，另一方面積極開拓所在區(qū)域的高端市場，同時應(yīng)加強融資項目的開發(fā)流程、國際物流采購流程、國別專項市場分析、個性化的技術(shù)方案制定、客戶關(guān)系、海外市場風(fēng)險管理等一系列調(diào)查研究，提升我們在國際市場中的競爭能力。1.重點加大系統(tǒng)內(nèi)市場開發(fā)力度認真組織梳理中XX、中海油和管道局XX局等系統(tǒng)內(nèi)市場，細化區(qū)域分工，責(zé)任到人。,并在適當(dāng)?shù)臅r機引入代理機制以突破系統(tǒng)內(nèi)市場的壁壘和難點。重點跟進局內(nèi)的國際項目。一是全面跟進中XX內(nèi)部的項目，不僅要涉足通信、電力等公司骨干專業(yè)，還要整合衛(wèi)星通訊、通信網(wǎng)絡(luò)運維等業(yè)務(wù)，形成一股齊頭并進的合力，共同沖擊中XX內(nèi)部市場。如樹立責(zé)任意識，作為局屬的專業(yè)化公司在局國際項目中有責(zé)任擔(dān)當(dāng)起賦予我們的專業(yè)職責(zé)。二是樹立服務(wù)意識，要急局項目所急，想局項目所想，提供高質(zhì)量的專業(yè)化技術(shù)支持和服務(wù)。緊密圍繞中XX建設(shè)兩個海外大慶這一契機，深入拓展海外油田基地服務(wù)業(yè)務(wù)，努力做到中XX海外基地建到哪里，我們的通信服務(wù)就送到哪里，想業(yè)主所想，急業(yè)主所需。三是密切聯(lián)系中XX內(nèi)部各海外開發(fā)單位，積極尋找業(yè)務(wù)結(jié)合點，努力開發(fā)內(nèi)部戰(zhàn)略合作伙伴資源，共同拓展海外市場。樹立甲方意識，面對激烈的市場競爭和錯綜復(fù)雜的社會關(guān)系，我們要轉(zhuǎn)變觀念、擺正位置，遵從市場法則。2.繼續(xù)跟進系統(tǒng)外市場首先應(yīng)加快低端市場的退出進度，對于未完工和驗收的項目，務(wù)必加快施工進度，或與甲方協(xié)商簡化驗收的程序。同時，鑒于系統(tǒng)外市場“風(fēng)高浪急，水深有魚”的情況，我們以安全為底線，嚴(yán)格執(zhí)行立項審批制度，謹慎進入。另外，充分發(fā)揮我們多年來在國際市場打拼所積累的經(jīng)驗和優(yōu)勢，以加蓬電力項目和科特迪瓦通信和廣電項目的運作為基礎(chǔ)提高做高端業(yè)務(wù)的能力。加強如上海貝爾這樣具有高端技術(shù)產(chǎn)品又有一定國際背景的企業(yè)合作，在通信業(yè)務(wù)方面做項目集成；加強與中軟國際等中資軟件開發(fā)商的合作，依托公司現(xiàn)有科研資源，努力增強公司的“軟實力”，做軟件信息化；加強與如CMEC這樣有實力的中資企業(yè)合作，優(yōu)勢互補，共同開發(fā)非洲市場，做相關(guān)專業(yè)承包商；加強與IPD等有實力的海外代理商的合作，繼續(xù)尋找融資項目，做項目總承包商。此外，加快河北省商務(wù)廳等地方資源的開發(fā)，拓寬市場開發(fā)渠道，建立健全市場開發(fā)資源網(wǎng)絡(luò)。3.重點跟蹤項目一覽表根據(jù)我們今年海外業(yè)務(wù)開發(fā)的現(xiàn)狀和進展，計劃在2013年完成3千萬美元的收入指標(biāo)，重點項目開發(fā)情況如下：序號項目項目性質(zhì)預(yù)計合同額（萬美元）預(yù)計項目啟動時間1乍得二期系統(tǒng)內(nèi)1502013年初2尼日爾二期系統(tǒng)內(nèi)2002013年初3坦桑尼亞管線項目系統(tǒng)內(nèi)7002013年初4系統(tǒng)外50005系統(tǒng)外80006系統(tǒng)外7伊拉克哈法亞GEXL氣管線二期項目系統(tǒng)內(nèi)802013年初8伊拉克米桑油田管線項目系統(tǒng)內(nèi)4602013年初9伊拉克SCOP戰(zhàn)略替代管線項目系統(tǒng)內(nèi)15002013年4月10中緬油氣管道（緬甸段）辦公建設(shè)用地強電智能化弱電信息系統(tǒng)工程系統(tǒng)內(nèi)12002012年12月11中緬油氣管道（緬甸段）系統(tǒng)維護項目系統(tǒng)內(nèi)802013年5月12中XX援建220KV變電站及輸電線路項目系統(tǒng)內(nèi)10002013年6月合計18370四、強化項目管理著重從以下幾方面提升項目管理水平：一是信息化管理，運用信息化手段對大中型項目施行軟件化管理，提高項目的管理效率，降低項目實施的風(fēng)險；二是質(zhì)量管理，要完善嚴(yán)格的獎懲制度并提高執(zhí)行力，控制和降低工程質(zhì)量成本，減少返工等不必要的損失；安全管理，主要是加強對當(dāng)?shù)孛襟w的關(guān)注、加強與當(dāng)?shù)匕踩块T和醫(yī)療單位的交流合作；三是質(zhì)量管理，要完善嚴(yán)格的獎懲制度并提高執(zhí)行力，控制和降低工程質(zhì)量成本，減少返工等不必要的損失；四三是合同管理，對大中型項目酌情引入律師事務(wù)所的支持以規(guī)避主合同、分包合同的風(fēng)險；五是目標(biāo)成本管理，借助于信息化工具對所有項目的成本進行綜合動態(tài)跟蹤，建立嚴(yán)格的成本控制措施。五、加強安全防恐管理當(dāng)前國際工程事業(yè)部雖然沒有設(shè)安全監(jiān)督崗位，但項目管理一把手必須承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任，安全防恐工作務(wù)必常抓不懈。一是要加強對當(dāng)?shù)孛襟w的關(guān)注，及時關(guān)注社會政治動態(tài)，提前做好安全防范工作。二是增強與當(dāng)?shù)匕踩块T的溝通，拓寬安全預(yù)警信息的來源，完善安全防恐機制。三是增進與醫(yī)療單位的交流合作，努力完善突發(fā)事故處理機制，做好安全防恐的應(yīng)急保障。四是建立與當(dāng)?shù)貧庀蟛块T的定期溝通機制，加強氣象災(zāi)害的安全預(yù)警，為項目順利執(zhí)行保駕護航。六、加快標(biāo)準(zhǔn)化項目部的建設(shè)努力向國際先進同行學(xué)習(xí)，盡快在海外各項目部中實施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工程，按照公司實際，科學(xué)合理地分配標(biāo)準(zhǔn)化項目部所需的各項資源，推動人員、機械設(shè)備和營地設(shè)施等資源配置的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。七、狠抓項目監(jiān)督加強項目執(zhí)行過程中的管理監(jiān)督，努力在內(nèi)部員工、客戶和供應(yīng)商等關(guān)鍵節(jié)點通過舉報電話、舉報郵箱等方式建立必要的監(jiān)督機制，嚴(yán)控腐敗、質(zhì)量安全等風(fēng)險。八、加強財務(wù)管理1.加強備用金管理。備用金的借支嚴(yán)格按照公司規(guī)定及時核銷，嚴(yán)格執(zhí)行前款未清后款不借的原則，督促核銷備用金，加快周轉(zhuǎn)。2.加快應(yīng)收賬款的回收。重點針對未掛賬債權(quán)部分督促相關(guān)業(yè)主加快還款進度，減少貨幣貶值等因素產(chǎn)生的損失。3.強化目標(biāo)成本管理，借助于信息化工具對所有項目的成本進行綜合動態(tài)跟蹤，建立嚴(yán)格的成本控制措施。五、幾九、幾點建議1.市場開發(fā)政策支持鑒于國內(nèi)、外市場開發(fā)和項目管理難易度不同，以及海外項目開發(fā)和執(zhí)行周期長、運作和管理難度大的現(xiàn)實情況，建議公司針對國際市場開發(fā)給與一定的政策支持。一是對國際工程事業(yè)部的年度考核，對國際項目開發(fā)的前期費用制定管理政策，如：項目開發(fā)成功前的成本預(yù)掛，不進入當(dāng)年考核范圍，但年度市場開發(fā)成本需提前核定目標(biāo)，確保開發(fā)成本在可控范圍之內(nèi)；建立國際項目開發(fā)前綜合評估制度。建議公司對國際工程事業(yè)部計劃跟蹤的重點或關(guān)鍵項目進行可行性論證和風(fēng)險評估，以確定是否進行后續(xù)的市場開發(fā)。二是關(guān)于資金支持問題。目前維持國際工程事業(yè)部海外市場開發(fā)的資金積累已經(jīng)接近枯竭，后期的項目開發(fā)和市場拓展有賴于公司在資金方面的大力支持。對國際工程事業(yè)部的年度考核，對國際項目開發(fā)的前期費用制定管理政策，如：項目開發(fā)成功前的成本預(yù)掛，不進入當(dāng)年考核范圍，但年度市場開發(fā)成本需提前核定目標(biāo)，確保開發(fā)成本在可控范圍之內(nèi)；三是國際項目開發(fā)成功則前期費用進入項目總成本，而一旦國際項目開發(fā)失利，建議公司給予國際工程事業(yè)部相關(guān)成本進行認賬；四是項目開發(fā)成功后，建議公司加大對市場開發(fā)人員的獎勵力度。五是建議提高市場開發(fā)人員的職務(wù)待遇，以贏得業(yè)主更多的尊重與重視。六是關(guān)于資金支持問題。目前維持國際工程事業(yè)部海外市場開發(fā)的資金積累已經(jīng)接近枯竭，后期的項目開發(fā)和市場拓展有賴于公司在資金方面的大力支持。2.技術(shù)和商務(wù)支持針對國際工程事業(yè)部面對的外部市場潛力巨大而技術(shù)和商務(wù)能力薄弱的現(xiàn)實矛盾，需要公司在投標(biāo)決策、商務(wù)報價和技術(shù)方案的制定和評審上協(xié)助解決當(dāng)前這方面能力不足的問題，提高市場開發(fā)和項目競標(biāo)的合理性和成功率。 3.進一步優(yōu)化人員配置針對國際工程事業(yè)部當(dāng)前人員數(shù)量雖多但能勝任一線崗位人員較少的現(xiàn)實問題，建議公司出臺相關(guān)政策，針對不符合、不能從事海外業(yè)務(wù)的人員進行相應(yīng)的合理安置，以促進內(nèi)部的良性合理競爭，確保全體人員從事海外工作的積極性，提高工作效率和執(zhí)行力。4.關(guān)于部分海外注冊公司后續(xù)處理的問題根據(jù)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，國際工程事業(yè)部已陸續(xù)退出一些低端分包市場，但在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)注冊的子公司和銀行賬戶是否注銷，建議公司出臺相關(guān)政策。第四部分 黨群建設(shè)穩(wěn)抓不放深入做好黨建工作，強化管理提升，為國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展提供堅強思想政治保障。國際工程事業(yè)部自2011年11月份重組以來，在公司黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，黨支部積極探索支部工作與生產(chǎn)經(jīng)營同時抓、同促進的工作思路，在“管理提升”工作的基礎(chǔ)上，著力提升干部員工的發(fā)展和執(zhí)行能力，克服海外復(fù)雜形勢和人力資源不足等困難，不斷將支部的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為工作優(yōu)勢，為國際項目的市場開發(fā)和項目管理提供有力支撐和保障。一、以抓“管理提升”工作為重點，促進國際工程事業(yè)部各項工作全面發(fā)展。強化國際工程事業(yè)部人員的綜合素質(zhì)，加強培訓(xùn)力度。今年先后有57人參加了法語、PMP、國際項目管理和市場開發(fā)培訓(xùn)，取得PMP或者IPMP認證資格的有14人。下一步力爭用一到兩年的時間培養(yǎng)510名會雙語的市場開發(fā)人員，所有項目經(jīng)理都取得PMP或者IPMP的認證資格。二、加強黨支部建設(shè)和黨員隊伍的自身建設(shè)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展形勢和要