中國企業(yè)“走出去”的24個戰(zhàn)略.docx

中國企業(yè)“走出去”的24個戰(zhàn)略 在過去的三年里，中國由于具備了產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低和經(jīng)濟增長勢頭好兩個優(yōu)勢，一直受到亞洲其他國家和地區(qū)的攻擊和抱怨。這兩個優(yōu)勢使得中國就像一塊海綿一樣吸收著外國直接投資（FDI），導致亞洲其他國家和地區(qū)吸引到的外資非常少。亞洲其他國家和地區(qū)宣稱，中國之所以具備了這兩個優(yōu)勢，完全是中國采取不平競爭的手段，人為地降低當?shù)氐膭趧恿Τ杀驹斐傻摹，F(xiàn)在，西方的發(fā)達和發(fā)展中經(jīng)濟體也抱怨說，中國不僅僅通過人為地低估人民幣從它們那里搶走了很多制造業(yè)的工作，而且積累了空前的外匯儲備，造成了讓它們不能忍受的貿(mào)易赤字。所有這些抱怨和問題并不是中國故意造成的，都是亞洲和西方國家為了宣泄他們對于國內(nèi)經(jīng)濟弱點的憤怒和無能為力。中國確實具備很多優(yōu)勢，但是難道中國必須為它擁有的優(yōu)勢和利用這些優(yōu)勢來發(fā)展國內(nèi)經(jīng)濟而遭到責難和懲罰嗎？其實，美國在歷史上也曾經(jīng)做過同樣的事情。亞洲和西方國家高額債務和高昂的生產(chǎn)成本，是造成外國直接投資停滯的主要原因。東芝和索尼的收入正在減少，福特和通用現(xiàn)在甚至競爭不過它們在歐洲和亞洲當?shù)氐暮腺Y工廠。這些國家和企業(yè)有很多需要自我修正的地方。因此，盡管很多國家建立起了特別貿(mào)易區(qū)，計劃抑制進口，對抗資本外流，外國直接投資仍然源源不斷地涌入中國。亞洲和西方國家對中國經(jīng)濟越來越依賴。由于中國的生產(chǎn)需要大量的外部資源以及技術零配件和系統(tǒng)，亞洲國家期望借此加大對中國的出口額度。美國的零售商從中國的低價商品中獲利頗多，而美國零售業(yè)是構成GDP最重要的部分。美國零售商正聚集起政治力量，來對抗那些尚未將企業(yè)運營轉(zhuǎn)移到中國的、反對中國貿(mào)易的制造商。一些比較溫和的批評家舉證說，中國外匯儲備過剩造成了國內(nèi)的通貨膨脹壓力，中國必須重新對人民幣進行定價。但是中國在人民幣不升值這個問題上態(tài)度非常堅定。中國有解決這個問題的更好的辦法，這個辦法不僅對中國有利，同時將給亞洲其他國家和西方國家?guī)砗芏嗪锰?。中國已?jīng)開始實行戰(zhàn)略性的跨國兼并、收購和投資，這讓中國公司能繼續(xù)保持盈利，并通過對外投資使企業(yè)更加強大。在今后的五年內(nèi)，中國兼并和收購外國制造基地、品牌和渠道資產(chǎn)的行動將飛速發(fā)展，中國將在亞洲和歐洲經(jīng)濟復蘇中扮演至關重要的角色。中國在跨國兼并和收購時表現(xiàn)出的敏銳的戰(zhàn)略眼光，和80年代日本進行跨國兼并和收購的一些古怪的和隨意的行為形成了鮮明對比。和中國不同的是，日本對自己的制造和科技行業(yè)以及管理風格非常地自豪，這種心理使他們不能很好地與那些被跨國兼并和收購的企業(yè)合作。日本公司總是喜歡花錢在新市場上擴張和延伸它們的行業(yè)和企業(yè)。而中國公司思想更加開放，注重行業(yè)的協(xié)作，他們收購的目的是為了改進企業(yè)的戰(zhàn)略，他們會借鑒和引入當?shù)氐墓芾斫?jīng)驗。中國的飛速發(fā)展，使得中國已經(jīng)開始踏上了一條對外直接投資的道路。目前，中國的跨國兼并和收購行動非常適度，有一個很好的戰(zhàn)略性的開端。五年內(nèi)，中國的跨國兼并和收購必將得到快速的發(fā)展，主要原因為以下四點：1.中國積累了大量的資本儲備；2.中國勞動力的管理和技術素質(zhì)越來越高；3.由于競爭日益激烈，中國很多行業(yè)對于高附加值的產(chǎn)品的需求越來越大；4.中國公司非常愿意學習發(fā)達國家的管理經(jīng)驗。正是由于以上四點原因，中國不僅將解決自身遇到的問題，而且能夠?qū)①Y本帶入亞洲和西方國家，在當?shù)貏?chuàng)造新的就業(yè)機會，解決當?shù)卣荒芙鉀Q的難題。我記錄和整理了中國跨國兼并和收購的24個案例，來說明中國跨國兼并和收購的24個戰(zhàn)略。它們反映了中國通過跨國兼并和收購所得到的資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和投資優(yōu)勢。 資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略1：在靠近高端戰(zhàn)略礦產(chǎn)資源儲備的地區(qū)布置自己的生產(chǎn)制造基地 目前，寶鋼在巴西與世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當?shù)亟⒘艘?guī)模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當?shù)氐母叨吮怃撋a(chǎn)提供了豐富的高檔鐵礦資源。 戰(zhàn)略2：在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規(guī)模地收購海外石油和天然氣資源 中國化工進出口公司斥資1億500萬美元收購了阿聯(lián)酋的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。 戰(zhàn)略3：為國內(nèi)相關行業(yè)的發(fā)展減少資源成本、穩(wěn)固重要資源的供應 為了滿足中國對于銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業(yè)的股份。這種收購行為將為國內(nèi)一些重要行業(yè)提供充足穩(wěn)定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。 技術戰(zhàn)略 戰(zhàn)略4：利用投資來推動銷售（Invest to Sell） 東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備制造企業(yè)。最近，東信收購了已經(jīng)在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網(wǎng)絡設備生產(chǎn)和提供系統(tǒng)解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。 戰(zhàn)略5：縱向整合?Vertical Integ ratio n?產(chǎn)品技術的高科技部分和零配件部分 廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業(yè)務，并將這部分業(yè)務的相關工作人員和設備轉(zhuǎn)移到了中國生產(chǎn)基地。 戰(zhàn)略6：收購世界級的研發(fā)機構 京東方是一家國有企業(yè)，2002年收入達91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現(xiàn)代集團旗下的現(xiàn)代顯示技術株式會社?，F(xiàn)代顯示技術株式會社生產(chǎn)TFT-LCD顯示屏，產(chǎn)品主要用于筆記本、臺式電腦和電視機。京東方收購了現(xiàn)代顯示技術株式會社以后，成為世界第9大TFT-LCD顯示屏生產(chǎn)商。這是中國自1949年以來最大的一筆外購事件。 戰(zhàn)略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內(nèi)市場 上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、制造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama In-ternationalCo.(AIC)和其全部的彩色打印設備與技術。上海電氣現(xiàn)在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續(xù)使用AIC這個品牌。戰(zhàn)略8：收購外國研發(fā)機構，目的是為了在全球推出產(chǎn)品 華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發(fā)中心。它在印度當?shù)毓蛡蛄?500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產(chǎn)制造中心。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 戰(zhàn)略9：在一些關鍵的外國市場收購破產(chǎn)或經(jīng)營不善的小公司 華意集團最近收購了美國Moltech電力系統(tǒng)公司?？偛课挥诜鹆_里達州的Moltech是一家生產(chǎn)蓄電池的公司，根據(jù)美國破產(chǎn)法第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續(xù)運營Moltech公司。 戰(zhàn)略10：用本地化生產(chǎn)來占領區(qū)域市場 海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產(chǎn)設備，建成了生產(chǎn)流水線，大大增強了生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略11：收購一個制造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動 浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產(chǎn)品行銷40多個國家，是中國500強企業(yè)之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東?？偛课挥诿绹ゼ痈绲腢AI公司，主要制造與銷售制動器和零部件等系列產(chǎn)品，是美國維修市場此類產(chǎn)品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯(lián)合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業(yè)在美國尋找兼并和收購的機會。 品牌戰(zhàn)略 戰(zhàn)略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，達到提升品牌在國內(nèi)市場價值的目的 海爾集團是一家總部位于中國青島的知名家電制造企業(yè)。2001年，海爾與美國當?shù)亟?jīng)驗豐富的家電經(jīng)銷商Mike Je-mal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調(diào)和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了制造工廠，保證產(chǎn)品的零售供應。 海爾美國公司目前已經(jīng)在美國的小型空調(diào)和冰箱市場上占領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內(nèi)市場面對全球家電企業(yè)的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內(nèi)市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。 戰(zhàn)略13：在進入新市場時，盡量使自己的產(chǎn)品設計本地化 海爾集團2001年出資700萬美元收購了意大利冰箱制造商Menghetti。海爾希望通過在當?shù)負碛凶约旱纳a(chǎn)基地來進入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti使自己的產(chǎn)品設計更加本地化。戰(zhàn)略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場采取多品牌組合（Multibrand Po rtfo lio）的戰(zhàn)略 廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠雇用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰(zhàn)略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現(xiàn)代家具設計風格的Herman Miller品牌，并收購了德國露迪斯?，敚≧udis heimer）品牌。在美國消費者的心目中，“來自德國”的斯坦韋父子鋼琴制造廠和Bech-stein等公司才是高檔鋼琴工藝的象征，所以珠江鋼琴廠用露迪斯?，斊放苼碇鞴ッ绹邫n鋼琴市場。現(xiàn)在，珠江鋼琴廠已經(jīng)占領了美國40%的立式鋼琴市場份額，并且在精巧型平臺鋼琴市場有了突破性的進展。戰(zhàn)略15：在全球市場收購當?shù)仄放?上海海欣集團生產(chǎn)長毛絨和法蘭絨原料，產(chǎn)品主要用于玩具、服裝、家居和鞋帽用品等。它是中國最大的長毛絨玩具制造商，并正計劃成為世界最大的長毛絨玩具制造商。公司收購了美國家用織物制造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現(xiàn)在已經(jīng)在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產(chǎn)量增加了近三分之一。戰(zhàn)略16：通過與西方市場建立關聯(lián)性，可以提升品牌在國內(nèi)的認知度和美譽度，突出品牌特色 李寧體育用品集團是中國知名的消費者體育用品設備公司。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司借此打入歐洲市場。李寧集團和意大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網(wǎng)絡。 戰(zhàn)略17：全球利基品牌戰(zhàn)略（Glo bal Niche Branding ） 紅塔山集團（HRP）是云南著名的香煙生產(chǎn)商，在中國國內(nèi)市場擁有7%的市場份額。目前，公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產(chǎn)許可證。在中國國內(nèi)市場上，外國對手越來越多，競爭日益加劇。紅塔山公司的觀點是：“和外國企業(yè)合作，總比被他們吃掉要好?！?渠道戰(zhàn)略 戰(zhàn)略18：跨國渠道和銷售網(wǎng)絡的交換與合作 海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產(chǎn)品，在日本銷售海爾產(chǎn)品。戰(zhàn)略19：將制造優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為更有價值的渠道資產(chǎn) 華聯(lián)集團在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，里面包括了百貨商店和超市等。購物中心里銷售的80%的商品都是中國制造的。 戰(zhàn)略20：擴張跨國的語音和數(shù)據(jù)電信傳輸渠道 中國網(wǎng)通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商As ia Global Cros s-ing。通過此次收購行動，網(wǎng)通將穩(wěn)固自身的電信網(wǎng)絡和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便利。戰(zhàn)略21：用當?shù)仄放苼磉M入新市場 TCL集團收購了德國唯一的電視機制造商施耐德電器，主要是為了進入歐洲的電視機和電器市場。TCL還收購了美國DVD播放機制造商Govedio公司，希望利用它的品牌和銷售渠道網(wǎng)絡。戰(zhàn)略22：做小池子里的大魚 在發(fā)展中國家尋找競爭相對不那么激烈的市場海信集團在南非投資和收購的額度已經(jīng)超過了2億美元。 投資戰(zhàn)略 戰(zhàn)略23：全球多樣化經(jīng)營（Glo bal Di versif icatio n） 中國國際信托投資集團公司（CITIC），收購了新西蘭第二大林業(yè)公司雄獅林業(yè)有限公司（Fletcher Challeng e Fores ts）35%的股份，條件是雄獅公司繼續(xù)收購占地16.3公頃的新西蘭林木項目。這次收購行動是通過中信擁有40%股份的東南亞木業(yè)控股公司（現(xiàn)更名為中信資源）來完成的。公司的一位高層管理人員說：“我們知道這些林木會給我們帶來很大的利潤” 戰(zhàn)略24：與全球第一的汽車公司建立伙伴關系，使公司獲得了全球銷售網(wǎng)絡 上海汽車集團（SAIC）出資5900萬美元收購了通用大宇汽車科技公司(GM Daewoo AutomobileTechnologyCom-pany)10%的股票。這項投資使得上汽獲得了大宇在中國和全球市場的銷售網(wǎng)絡?？偨Y(jié)： 在過去的十年里，外國直接投資是單向流入中國的。在未來的十年中，外國直接投資將有兩條道路：從外國流向中國，和從中國流向外國。摘自成功營銷 新世紀企業(yè)生存發(fā)展的著力點 市場觀、發(fā)展觀、效益觀是轉(zhuǎn)變觀念的三大目標； 綠色營銷、文化營銷、素質(zhì)營銷是經(jīng)營品位的三大提升； 戰(zhàn)略制勝、創(chuàng)新發(fā)展、智力經(jīng)營是提高競爭力的三大關鍵。 可以預見在21世紀新的經(jīng)濟運作中，每一個國家、每一個企業(yè)都將面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)與考驗，同時又都具有加快發(fā)展的機遇。不論企業(yè)愿不愿意走向世界，世界都大踏步向你走來，參與國際競爭不可避免，優(yōu)勝劣汰的法則不可抗拒，增強競爭力是企業(yè)生存發(fā)展的唯一選擇，應當提早研究發(fā)展對策。 轉(zhuǎn)變觀念。思想觀念決定行為方式。先進的思想觀念對經(jīng)濟發(fā)展會產(chǎn)生巨大推動作用，而落后的觀念卻制約著經(jīng)濟的發(fā)展。沒有新觀念，就不可能有現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展。不能忽視的是觀念轉(zhuǎn)變是一個艱難的過程，改變多少年來形成的傳統(tǒng)觀念是一件非常不容易的事情，常常要經(jīng)歷多次的反復。在我國，幾千年小生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，解放后幾十年的計劃經(jīng)濟，形成了根深蒂固的小生產(chǎn)觀念和統(tǒng)配思想，進入市場經(jīng)濟后最大的障礙應當首屬觀念的陳舊、滯后。順應新潮流首先是觀念上的順應，因此樹立新觀念仍然是新世紀生存發(fā)展的關鍵。 市場經(jīng)濟條件下必須樹立堅定的市場觀念，生存在市場中，成也市場敗也市場，始終跟上市場的變化，掌握消費需求的脈搏，眼睛盯住市場發(fā)展，行動跟上市場變化，眾多成功企業(yè)的秘訣就在于此。其次，樹立發(fā)展觀，發(fā)展是企業(yè)永恒的追求，為了企業(yè)能夠不斷發(fā)展，需要不斷變革以適應不斷變化的環(huán)境。維系、守業(yè)在日新月異的新經(jīng)濟時代必然走向衰亡。再次，市場經(jīng)濟是價值經(jīng)濟，取得最大效益是經(jīng)營的最終目的，必須樹立效益第一的觀念，以效益為核心，開展經(jīng)濟活動。市場觀、發(fā)展觀、效益觀是轉(zhuǎn)變觀念的三大目標，只有樹立了新的觀念，才能贏得經(jīng)濟活動的競爭優(yōu)勢。 提升品位。隨著人們對生活質(zhì)量越來越高的要求，生產(chǎn)經(jīng)營者必須創(chuàng)造一個與之相匹配的環(huán)境，滿足消費者高品位的需求。新世紀即將來臨，營銷品位將成為爭奪顧客的重要條件。應從哪些方面去提升營銷品位呢？根據(jù)人們消費傾向的發(fā)展趨勢分析，經(jīng)營者起碼要從三個方面去提升經(jīng)營品位：一是綠色營銷，無論是環(huán)境、商品或服務都必須給顧客一個絕對的安全保障，沒有污染，有利于身心健康，這種綠色營銷是21世紀消費者所青睞的；二是文化營銷，企業(yè)不僅要銷售產(chǎn)品，同時要傳播文化，通過營銷活動陶冶人們的情操，把營銷過程與文化享受有機地結(jié)合起來，把文化的氛圍搞得濃濃的，文化的含量提得高高的，讓消費者盡情品嘗文化的韻味；三是素質(zhì)營銷，即提高營銷的“素質(zhì)”，使營銷運作中的素養(yǎng)、人際關系中的品格和交易中的情感三者融合，讓營銷活動向著智能化、文化、情感化的方向發(fā)展。總之，企業(yè)營銷品位的提高，要讓消費者感到，商業(yè)企業(yè)不再單純是一個買賣商品的場所，而是集購物享受、文化培育、塑造健康體魄為一體的社會化、高層次的綜合性服務場所。 三大關鍵。新世紀企業(yè)不得不參與國際競爭。競爭是推動經(jīng)濟技術進步的有效手段，優(yōu)化是通過競爭實現(xiàn)的。我國即將加入世貿(mào)組織，國際資本來華投資必然大量增加，有遠見的投資者十分看好中國的投資環(huán)境、廣闊的市場以及潛在的發(fā)展前景。因此，在中國的大地上將展開一場國際商戰(zhàn)。我國的企業(yè)要想生存發(fā)展就必須盡快縮小與國際大公司間的差距，充分利用本土優(yōu)勢，集中力量提高市場競爭力。為此，應抓住三個關鍵性問題。 第一是戰(zhàn)略制勝。企業(yè)對環(huán)境的適應程度，企業(yè)資源的有效組合，企業(yè)凝聚力的增強，戰(zhàn)略具有十分重要的作用，企業(yè)優(yōu)勢能否有效發(fā)揮取決于事先有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司戰(zhàn)略領域的奠基人布魯斯?亨德森率先改變競爭的思考方式，運用公司戰(zhàn)略開展市場競爭，他指出：“戰(zhàn)略競爭可以壓縮時間，它能在短短幾年間扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢”，“戰(zhàn)略競爭將給企業(yè)生產(chǎn)效率帶來的影響，很可能不亞于工業(yè)革命對個人生產(chǎn)效率的影響”。事實證明，世界上很多企業(yè)的成長壯大是依靠戰(zhàn)略實現(xiàn)的，沃爾瑪、佳能等公司的成功均得益于戰(zhàn)略，它們的成功首先是戰(zhàn)略的成功。我國公司法的實施，企業(yè)逐步成為獨立經(jīng)濟實體，競爭主體，因此制訂具有鮮明個性，較強挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略指導企業(yè)運營，已構成企業(yè)興衰的關鍵問題。 第二是創(chuàng)新發(fā)展?！安粍?chuàng)新意味著死亡”在新世紀會更加明顯地表現(xiàn)出來。有人提出這樣一個論斷：“發(fā)達國家與落后國家的差距之一是創(chuàng)造力開發(fā)的差距?！卑堰@一論斷演繹到企業(yè)界，同樣可作這樣的論斷：“優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差距，也在于創(chuàng)造力開發(fā)的差距?！眲?chuàng)造力是人最重要的能力，是國家與企業(yè)最寶貴的資源，這種資源是增值型資源，它越用越多，越用越好，永遠不會枯竭。創(chuàng)新者發(fā)展，守舊者衰亡，這是一個永恒的法則。應當看到我國幾千年的小生產(chǎn)的經(jīng)營方式，大大窒息了人們的創(chuàng)新思維，限制了人們對創(chuàng)新力的開發(fā)?，F(xiàn)在應當倡導創(chuàng)新興國，創(chuàng)新興企，營造有利于開發(fā)創(chuàng)造力的社會環(huán)境。應當說憑著中國人的天賦聰明和勤奮的優(yōu)良傳統(tǒng)，再加上全民開發(fā)創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識的增強，何愁中華不能振興！第三是智力經(jīng)營。智勝于力，這是一個很普通的道理，軍事戰(zhàn)爭如此，商業(yè)競爭同樣如此。智力經(jīng)營是指主要運用知識、智慧和智謀，善于發(fā)現(xiàn)并把握機遇，講究策略、藝術等“軟”經(jīng)營方式，改變傳統(tǒng)經(jīng)營主要靠物質(zhì)與人力的“硬”經(jīng)營方式。通俗地講，就是用腦子賺錢而不是靠力氣賺錢，為此就必須提高經(jīng)營者的素質(zhì)。 知識經(jīng)濟、文化經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、提升品位、“三大關鍵”，歸根結(jié)底取決于人的素質(zhì)。企業(yè)一切活動都是靠人運作的，人是水之源頭，木之根本。企業(yè)必須以戰(zhàn)略眼光，超前意識，聚才、選才、育才，充分發(fā)揮人才的作用，滿懷激情地迎接一個嶄新世紀的到來。摘自（市場報） 企業(yè)對外投資的戰(zhàn)略思考在國際經(jīng)濟日益一體化的條件下，任何一個國家都必然既要引進別國的產(chǎn)品和資本，自己也需要“走出去”。“走出去”包括產(chǎn)品輸出，也包括資本輸出，但主要是指資本輸出，即對外進行直接投資。因此，在推進我國經(jīng)濟國際化的進程中，我們當然要推動我國的對外直接投資，即“走出去”。如何有效地推動我國的對外投資，即快速而穩(wěn)定地“走出去”，我認為最少有下述十個問題需要討論：“走出去”的主體究竟是政府，還是企業(yè)? 政府在“走出去”中的作用是不可忽視的，但“走出去”的主體是企業(yè)，而不是政府。因此，政府在 “走出去”的戰(zhàn)略中，要清楚自己的功能，不能取代企業(yè)而自己“走出去”。但是現(xiàn)在似乎這一點還不甚清楚，有的政府在興“走出去”的“風”。政府的各種所謂“走出去”的出國考察團到處都是，甚至舉辦各種指令性的“走出去”學習班。應該明確的界定，“走出去”的主體是企業(yè)?！白叱鋈ァ钡闹黧w究竟是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)?有人認為“走出去”首先是國有企業(yè)走出去，這種觀點是不確切的?！白叱鋈ァ钡闹黧w的確定，不是按企業(yè)的所有制性質(zhì)定，而是看企業(yè)是否具有比較競爭優(yōu)勢。比較競爭優(yōu)勢是“走出去”的主體的唯一判斷標準，任何具有比較競爭優(yōu)勢的企業(yè)都可以“走出去”。“走出去”的風險防范是來自于行政約束，還是來自于企業(yè)利益的約束? “走出去”是有風險的，風險靠什么防范?我們現(xiàn)在總是想通過制定各種行政性措施來防范 “走出去”的風險，政府制定了不少的有關行政措施，但這種外在的行政措施根本不可能有保證風險的防范。防范“走出去”的風險的主要措施，是企業(yè)的利益約束，即企業(yè)在利益約束下會自覺地主動防范風險。企業(yè)利益約束主要是來自于企業(yè)體制的優(yōu)越性，即企業(yè)具有現(xiàn)代企業(yè)制度，因而“走出去”的風險防范取決于企業(yè)體制的改革和完善?！白叱鋈ァ钡哪繕耸菃渭兊氖袌瞿繕?，還是多元化的目標? 現(xiàn)在談“走出去”的必要性時，往往強調(diào)我國生產(chǎn)能力過剩，需要通過“走出去”獲取國外市場，即把市場獲取作為“走出去”的目標。強調(diào)“走出去”的市場目標是對的，但是我們還必須考慮“走出去” 的資源目標問題，也就是考慮到我國資源短缺的狀況，通過“走出去”開發(fā)和利用外國資源；同時，還要考慮就業(yè)目標的問題，因為我國就業(yè)壓力很大，應該考慮通過“走出去”來解決就業(yè)問題?？傊瑧摽紤]“走出去”的多元化目標問題?！白叱鋈ァ钡钠髽I(yè)財產(chǎn)組織形式是采取中國獨資企業(yè)的形式，還是采取與不同國家的資本相融合的方式?從目前國際上的實際情況來看，一個國家的獨資企業(yè)往往不利于“走出去”，而不同國家資本相融合的企業(yè)，往往有利于“走出去”。尤其是考慮到我國企業(yè)體制的不完善性導致“走出去”還有困難，需要采取與外資相融合的方式，即：與外資合作向外資學習與外資競爭的“走出去”的戰(zhàn)略，因而“走出去”應該采取與不同國家資本相融合的方式，不一定采取獨資企業(yè)的方式。“走出去”是一種政績表現(xiàn)，還是企業(yè)的自主選擇行為? “走出去”并不是政府的政績表現(xiàn)，而是企業(yè)根據(jù)盈利與成本的相關關系，進行收益與風險選擇的經(jīng)營行為。例如，一個企業(yè)究竟是搞產(chǎn)品輸出，還是搞資本輸出，關鍵是取決于企業(yè)自身的利益選擇，如果企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營有利，那么它就不一定非要“走出去”，“走出去”是利益選擇，而不是為了“走出去” 而“走出去”。政府不能強制企業(yè)必須“走出去”。 政府在“走出去”中的角色究竟是服務，還是審批? 政府只能是服務，而不是審批。審批只能是“造租”和“尋租”，而且政府的審批也不能解決“走出去”的風險?！白叱鋈ァ笔瞧髽I(yè)的經(jīng)營行為，政府只能提供服務，不能去審批作為企業(yè)自主權范圍的“走出去”的這種經(jīng)營行為。像海爾這樣成功地“走出去”的企業(yè)，不是政府審批的成功，而是靠自己走成功的。前些年在“走出去”中造成國有資產(chǎn)流失的企業(yè)，都是經(jīng)過政府審批的，但審批并沒有防止國有資產(chǎn)的流失。“走出去”是遵循中國規(guī)則，還是遵循國際慣例?“走出去”當然必須接受國際慣例，而不可能使用自己制定的規(guī)則。但是現(xiàn)在我們不少部門在花很大的力氣去制定各種“走出去”的規(guī)則，實際上大不可不必這樣去做，完全可以通過引進國際慣例就行了。關鍵是讓企業(yè)懂得國際慣例?！白叱鋈ァ笔强空Ｗo，還是靠企業(yè)創(chuàng)新?靠政府保護是不可能真正“走出去”的，“走出去”只能靠企業(yè)自身創(chuàng)新，包括體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。企業(yè)只有通過創(chuàng)新才能增強自己的競爭力，才能在國際競爭中立于不敗之地?！白叱鋈ァ钡脑瓌t是全球化原則，還是比較優(yōu)勢的區(qū)域化選擇原則? 現(xiàn)在要無選擇地走出全世界，實際上是不可能的，我們應該從自己的優(yōu)勢出發(fā)，首先選擇那些自己有比較優(yōu)勢的地區(qū)，到這些地區(qū)去投資辦廠，例如首先進入發(fā)展中國家，進入原蘇聯(lián)體系中的國家，進入與我國西部相鄰的地區(qū)等。比較優(yōu)勢的區(qū)域選擇是我們“走出去”應該選擇的正確原則，不能盲目“走出去”，也就是無選擇地進入世界上的所有國家，尤其是發(fā)達國家。（文經(jīng)濟學家魏杰） 名企高招：放棄也是一種策略縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)，都經(jīng)歷過痛苦的放棄。從某種意義上講，放棄也是一種高招。它告別累贅，使企業(yè)步入前所未有的新天地。臺灣集成電路公司是做代工的，主要為半導體企業(yè)做來料加工，由于專注于該領域，公司每年保持30的增長率，現(xiàn)已占全球代工量的25，連英特爾的CPU很多都是在這里代工生產(chǎn)的。1994、1995年，半導體市場炙手可熱，如果生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，利潤會更高，但集成電路公司仍然堅持做代工，不與客戶競爭。贏得了客戶的信任，鞏固了其在業(yè)界的地位。而英特爾則是在放棄中找準了市場定位。最初，英特爾是專門生產(chǎn)存儲器的，在所有人的心目中，英特爾就等于存儲器。意想不到的是，日本的一家存儲器廠家迅速成長起來，并頻頻發(fā)動削價戰(zhàn)，使英特爾連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損。是格魯夫臨危受命，力排眾議，頂住層層壓力，堅決砍掉了存儲器生產(chǎn)線，把微處理器作為生產(chǎn)重點?，F(xiàn)在，英特爾的微處理器被裝進了世界80以上的PC機?，F(xiàn)代管理學認為，企業(yè)的管理緯度是有限的，如果超過限度，就會導致管理效率低下，必須重作調(diào)整。諾基亞在80年代末，由于戰(zhàn)線鋪得太長，陷入非常嚴重的困境，后來公司調(diào)整了戰(zhàn)略，忍痛割掉了占公司90的電子業(yè)務，包括計算機、電纜及電視生產(chǎn)部門，集中發(fā)展數(shù)字手機，并把它作為終身重點，短短幾年時間就成長為全球第一大手機制造商。德國寶馬汽車公司曾經(jīng)因決策失誤，購買了英國羅孚汽車公司而造成嚴重虧損，新任總裁蘇珊娜?克拉滕果斷將羅孚賣掉，才使公司步入良性發(fā)展。放棄還能幫助企業(yè)擺脫多元化陷阱。多元化是為了創(chuàng)造更多的明星業(yè)務，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導致錯誤的決策。上個世紀80年代，一帆風順的柯達開始實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入藥品、日用品、化工產(chǎn)品等生產(chǎn)領域。雖然這些新的領域，給柯達公司帶來了一定的經(jīng)濟效益，卻使核心業(yè)務膠卷生產(chǎn)受到了嚴重的沖擊，更糟糕的是耗資數(shù)億美元購入的Sterling藥品分部，嚴重虧損。整個柯達集團陷入泥潭，舉步維艱。新的董事長費舍上任后，快刀斬亂麻地將Sterling藥品公司、柯達臨床診斷業(yè)務以及家用清潔劑公司全部拋售，重新回到核心業(yè)務影像事業(yè)上來。如果沒有勇敢的放棄，今天的業(yè)界老大恐怕就不一定是柯達了。 企業(yè)人的四種收益這里所說的企業(yè)人，既是指企業(yè)的一般員工，也是指企業(yè)的經(jīng)營者、管理者。企業(yè)人在一個企業(yè)工作，都希望有盡可能多的收益。企業(yè)人的收益大致有四個方面：一是貨幣收益，二是人力資本增值的收益，三是關系資源收益，四是精神消費收益。人們在某個企業(yè)工作，首先是為了貨幣收益。貨幣收益也有若干構成部分：工資、獎金，這是貨幣收益的主要表現(xiàn)形式。人們在一個企業(yè)工作，收益的高低，首先表現(xiàn)在工資、獎金的多少。股權收益則是第二項貨幣收益。股權收益由兩部分構成：一是股權分紅，二是股權增值。股權本質(zhì)上不是勞動所得，而是投資所得。但企業(yè)人持有本企業(yè)股權，所得收益或多或少地包含了勞動所得的成份。效益好的企業(yè)，讓誰持股就是給誰分利。一些效益好的企業(yè)通過實行職工股份制的辦法，讓職工優(yōu)先持股，就是讓職工優(yōu)先分享企業(yè)發(fā)展的好處。之所以讓職工優(yōu)先持股，是因為他們是企業(yè)的勞動者，是企業(yè)效益的創(chuàng)造者。因此，職工的股權收益，與其說是投資收益，不如說是勞動收益，或者說是以股權收益的形式分發(fā)給職工的勞動收益。各種福利收益也是變相的貨幣收益。如我國不少企業(yè)到現(xiàn)在仍在實行的分房制。企業(yè)花幾十萬甚至上百萬買下一套商品房，然后象征性地收3萬、5萬賣給職工，職工住了兩三年后，再以“房改”的名義，給職工辦下完整的房屋產(chǎn)權，職工既可以長期居住，也可以按市場價出售。人力資本增值是企業(yè)人的一項看不見摸不著的重要收益。正像廠房、設備一樣，企業(yè)人也是一種資本。資本是有價值的，價值是可以評估的。人力資本的價值評估，既可以通過專業(yè)的評估機構來完成，也可以通過市場交易來實現(xiàn)。一次我在中國人民大學作報告時對大學生講：大學生的人力資本價值是負值，大家只有一張嘴，只會吃，什么也干不了，每月要父母寄來上千元錢。大學畢業(yè)后，有單位愿花5萬元的年薪聘用，這說明此大學生的人力資本價值可能是50萬元。即按凈資產(chǎn)收益率10%推算，年收益5萬元，即分子為5萬元，則分母即人力資本的價值為50萬元。該大學生的人力資本價值為什么能由入學時的負值上升到畢業(yè)時的50萬元呢，這就是教育的結(jié)果，是教育投資的實際產(chǎn)出。在一個企業(yè)工作，如同在一所大學學習。事實上，在某些企業(yè)、某些崗位工作4年，比在大學讀4年書所學到的東西可能更多，對人力資本增值的作用可能更大。有的人進企業(yè)時，年收入萬余元，沒有什么特別的專長。在企業(yè)由于被安排在重要崗位，經(jīng)過5年的工作實踐，專業(yè)知識和運作能力大大提高，幾乎成了這一方面的重要專家。同行其他企業(yè)愿意以20萬元的年薪聘請，甚至委托獵頭公司以20萬元的年薪勸離。顯然，5年的工作實踐使該員工的人力資本價值由10萬元左右上升為200萬元左右。即假定人力資本的資本收益率為10%，5年前該員工的年收入1萬元，意味著其人力資本價值為10萬元；5年后的年收入20萬元，意味著人力資本價值為200萬元。人力資本的增值，成為該員工的一項重要收益，甚至成為比貨幣收入更重要的收益。人力資本的增值，既是員工自己刻苦鉆研的結(jié)果，同時與企業(yè)所提供的崗位機會也有重要關系。之所以說人力資本的增值與企業(yè)所提供的崗位機會有關，是因為不同的企業(yè)、不同的崗位不僅決定著企業(yè)人知識和技能的積累，也決定著這些知識和技能的市場價值。這里有兩層含義：第一層含義：在不同的企業(yè)和崗位工作，其知識和技能積累的數(shù)量和質(zhì)量不一樣。在有的企業(yè)和崗位工作，知識和技能會迅速增加，而在另一些企業(yè)和崗位工作，知識和技能增長的速度可能會很慢。例如，在我們北京視野咨詢中心這種咨詢機構作一名咨詢專家，每參與一個企業(yè)的咨詢，需要對該企業(yè)產(chǎn)業(yè)狀況、市場狀況、內(nèi)部管理、資本運營等方方面面作系統(tǒng)的了解，并且要了解得非常細致深入。咨詢的結(jié)果，不僅了解了一個企業(yè)，了解了一個行業(yè)，同時也吸收了該企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、資本運營、內(nèi)部管理等方面獨到的經(jīng)驗與做法。這樣，一方面為企業(yè)咨詢，一方面從企業(yè)那里吸收了許多咨詢的資本。一個人連續(xù)這樣為30家或50家企業(yè)做咨詢，他所學到的有關企業(yè)管理實際的知識，會遠遠多于大學讀管理學博士學位所學到的知識量。也有的工作崗位，屬簡單重復性的工作，重復第二遍、第三遍就成了一名熟練勞動者，再重復第五遍、第六遍，幾乎沒有多少長進。第二層含義，不同的知識和技能其市場價值大不一樣。這又涉及到三個方面的原因：第一個原因，知識的專用性和通用性的差別。有的知識專用性很強，離開現(xiàn)有企業(yè)，幾乎毫無作用，像這樣的專業(yè)人才，離開現(xiàn)有企業(yè)就無用武之地，因而對企業(yè)就會有一種依賴性。一方面，企業(yè)不會害怕你離開，因而也不會給予很高的待遇以穩(wěn)住人才；另一方面，外部沒有其他用人單位參與競爭，也不會通過買者的競爭將該種人才的價值顯現(xiàn)出來。相反，有一定通用性的人才，如家電經(jīng)銷商，既可以為甲企業(yè)銷售家電，也可以為乙企業(yè)銷售家電，還可以利用自己所掌握的銷售網(wǎng)絡獨立創(chuàng)辦家電企業(yè)，比如，承包或租賃一家不景氣的家電企業(yè)，迅速積累巨額個人資產(chǎn)。像這樣的知識和技能，其價值就比較容易在市場上得以實現(xiàn)。第二個原因，所在行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。在朝陽產(chǎn)業(yè)所積累的知識，或者說，所積累的知識和技能與朝陽產(chǎn)業(yè)相關，則這種知識和技能在市場上就能實現(xiàn)較好的價值。因為這種朝陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)數(shù)量不斷增加，行業(yè)規(guī)模迅速擴大，同類專業(yè)人才處于供不應求的狀況，如近幾年具有網(wǎng)絡方面知識和技能的人才，哪怕是大學文憑，其年薪也可以高達數(shù)萬甚至十余萬。相反，在夕陽產(chǎn)業(yè)所積累的知識，或者說，所積累的知識與夕陽產(chǎn)業(yè)相關，則這種知識和技能的市場價值就很低。例如，我有一位朋友在棉紡廠當了十多年總工程師，由于本人長期刻苦鉆研，對棉紡廠的技術十分精通。但由于國內(nèi)棉紡行業(yè)過剩，國家采取限產(chǎn)政策，不僅新建棉紡廠受到嚴格限制，原有棉紡廠也要大規(guī)模壓錠。結(jié)果，他熟悉的技術不僅不能為他帶來高收入，甚至成了他學習新知識，尋找新職業(yè)的包袱。第三個原因，人力資本對貨幣資本的依存度不一樣。有些知識和技能，人力資本可以脫離貨幣資本獨立創(chuàng)造價值。如軟件的設計、音樂作品的創(chuàng)作等等。這類知識和技能的擁有者，一旦知識和技能的積累達到一定程度，就會向企業(yè)提出加薪要求，否則可能會離開企業(yè)，自己單干。這種人衡量自己收入水平高低的參照系，就是自己單干的收入。如果自己單干每年可獲得20萬元的收入，當企業(yè)的付酬標準低于20萬元時，他就有可能辭職單干。也有的知識和技能，人力資本離開貨幣資本很難發(fā)揮作用。比如，鋼鐵工程師、飛行員等，離開了鋼廠和飛機就難以發(fā)揮作用。而鋼廠和飛機需要巨額投入，不是自己所能單干的。像這樣的知識和技能，其價值實現(xiàn)就會受到較大的限制，人力資本的價格低于價值將是經(jīng)?，F(xiàn)象。企業(yè)人的第三項收益，即關系資源的增長。2000年，我被中國土畜產(chǎn)進出口總公司聘為顧問，在受聘大會上，我作了5分鐘的發(fā)言，題目是“外貿(mào)企業(yè)面臨三大挑戰(zhàn)”，即加入世貿(mào)組織的挑戰(zhàn)、民營外貿(mào)的挑戰(zhàn)和互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。我國國有外貿(mào)企業(yè)幾乎沒有什么凈資產(chǎn)，不少企業(yè)資產(chǎn)負債率都高于100%，可以稱為“皮包公司”。這些企業(yè)所擁有的是無形資產(chǎn)，即在海外有大量的客戶關系。這些客戶關系是企業(yè)在幾十年的發(fā)展中投入大量資金出差費、公關費等換來的。這種客戶關系是企業(yè)的一項重要無形資產(chǎn)。然而，有形資產(chǎn)記在賬上，無形資產(chǎn)掛在臉上。所謂掛在臉上，即海外客戶只認識業(yè)務人員，并不認識公司的老板所有者，只是業(yè)務員在客戶那里有“面子”，企業(yè)老板在客戶那里并沒有面子，盡管請客送禮的錢是老板花的，但客戶并不理會這個。其實，關系資源也是人力資本的一個重要組成部分。特別是對于企業(yè)的銷售人員和公關人員來說，其人力資本的價值大小，就在于所掌握關系資源的數(shù)量和層次。比如，在這個行業(yè)，在這個地區(qū)，在全國乃至國外，你有多少朋友，這些朋友的層次有多高，即在你的通訊錄上較多的是處長、司長，甚至是部長，還是都在處級以下，較多的是大企業(yè)總裁，還是小企業(yè)的老板，甚至是小企業(yè)的業(yè)務主管。還有，你與這些人的關系密切到什么程度，是一面之交，還是親朋好友等等。所有這些，都直接決定著你的人力資本價值。本文之所以將關系資源作為企業(yè)人一項獨立的收益，就在于關系資源對企業(yè)人的重要性。作為企業(yè)人來說，關系資源的獲取，有一部分與工作崗位和企業(yè)的業(yè)務無關，但更多的部分則是工作崗位的直接結(jié)果。在不同的企業(yè)，擔任不同的工作，就會形成不同的關系資源。比如，在一個大企業(yè)擔任總經(jīng)理或公關部長，有可能與省長、部長以及其他大企業(yè)的總裁建立密切關系。這一方面是因為公司的規(guī)模和影響，另一方面是因為公司有可能為你報銷數(shù)千元甚至數(shù)萬元的餐費，使你能在最高檔的餐廳宴請。而在一個小企業(yè)擔任業(yè)務主管，你就很難甚至永遠也不可能建立上述關系資源。在同樣規(guī)模的企業(yè)，由于業(yè)務性質(zhì)不同或工作崗位不同，關系資源的價值也不一樣。比如，讓你在財務部工作，即使再大的企業(yè)，也只能與會計師事務所、審計師事務所、稅務征管員建立關系；讓你在證券部和融資部工作，你可能直接與國家證券管理部門、大的證券公司和銀行等金融機構打交道。在中國這樣一個資金極為短缺，企業(yè)普遍熱衷于上市的國家，后一種資源的價值顯然大大高于前者。有了后一種資源，就會身價倍增，如果你離開現(xiàn)有企業(yè)，許多企業(yè)就會重金相聘。企業(yè)人的第四項收益，即精神消費收益。精神收益不僅指在一個企業(yè)所獲得的精神獎勵，更主要的是你在這個企業(yè)工作期間的精神環(huán)境，包括企業(yè)文化、企業(yè)的責任感、上司特別是老板的人格等。如果你所在的企業(yè)有較好的企業(yè)文化，工作有安全感，你堅信老板對職工很負責，不會輕易炒魷魚，你的上司、老板都極具人格魅力，你怎么看怎么順眼，跟他們呆在一起工作，你干得很開心，則你獲得了較高的精神收益。其表現(xiàn)是，一方面，你的生活質(zhì)量很高；另一方面，你的壽命可能因此而延長。如果情況相反，你所在的企業(yè)，企業(yè)文化很糟糕，老板隨心所欲地將職工炒魷魚，你在這里工作時時提心吊膽，甚至晚上經(jīng)常做惡夢，你的上司以及老板人品都很差，怎么看都很煩，只是為了謀生，或者只是因為貨幣收入較高，你才不得不硬著頭皮忍氣吞聲地呆在這樣的企業(yè)。顯然，在這樣的企業(yè)工作，精神收益是很低的，其結(jié)果也表現(xiàn)在兩個方面：一方面，你的生活質(zhì)量很差，盡管你的貨幣收入較高；另一方面，你可能因此而縮短壽命。從理論上講，前三種收益都可以換算成貨幣收益。即，人力資本的增值收益、關系資源收益都可以用貨幣進行量化。但在實踐中，有些收益可以形成市場價格，并通過市場交換(人才流動)使其價值得以實現(xiàn)，有些收益很難形成市場價格，也很難通過市場交換形成市場價值。有些收益需要通過貨幣化才能變成現(xiàn)實，也有些收益既不可能也沒有必要貨幣化，如精神收益，它本身就是消費品，獲取這種收益的過程，也就是這種收益的消費過程。 中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎?一、中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略？中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關這一問題的爭論在中國的學術界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。在爭論的過程中，有相當多的專家、學者和企業(yè)人士越來越傾向于中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略這一立場，他們認為：企業(yè)戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。并提出了很多的論據(jù)來支持他們這一立場。其中主要論據(jù)有以下兩點：1、他們認為：現(xiàn)有的很多企業(yè)理論，當然包括企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的都是世界500強的企業(yè)，至少也是國際化的大公司。與之相對，這些研究結(jié)果成型后所形成的理論也應該只適用于大公司，而對中小企業(yè)來說，可能有些不適應。因此他們認為，從世界角度來講，現(xiàn)在還沒有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。2、所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，他們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義中小企業(yè)真的不需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？在回答這一問題之前，還是讓我們先來看看企業(yè)戰(zhàn)略的涵義吧！企業(yè)戰(zhàn)略一詞是有美國著名的實業(yè)家兼學者H.I.安索夫在20世紀60年代在其所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略變迅速風靡全球。對于企業(yè)戰(zhàn)略一詞的涵義，很多著名的學者都曾經(jīng)提出過自己的見解?？梢哉f，在不同的時代、不同的學者從不同的角度提出了不同的看法。美國的著名戰(zhàn)略管理大師安索夫就認為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是關系企業(yè)外部勝于關心企業(yè)內(nèi)部，特別是關系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干；美國的哈佛大學商學院教授安德魯斯認為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及應對企業(yè)的職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟性的貢獻；與安德魯斯持相似的觀點的美國達梯茅斯學院管理學教授魁因認為：戰(zhàn)略是一種模式和計劃，他對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。美國當代最具知名度的管理大師彼得.德魯克則認為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應該是什么？雖然上述大師們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義風格各異，但它們至少有一個共同點，那就是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機會，對企業(yè)的全局的長遠的重大的問題所進行的謀劃。它關系到企業(yè)的未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動等等。三、中小企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略以上我們已經(jīng)得出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，對企業(yè)戰(zhàn)略也有了進一步的了解。現(xiàn)在，回到原題，我們的中小企業(yè)到底需不需要企業(yè)戰(zhàn)略呢？我們的回答是肯定的。理由如下：1、任何企業(yè)的設立，其本質(zhì)都是為了追逐利潤，這一點上，無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)都不例外。但是，在市場競爭越來越激烈、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽以及其它可利用的社會資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。在這種背景下，中小企業(yè)哪怕是想從市場中分到一杯羹，也不容易，更何況它還想從只取得自己的那份市場分額呢。而企業(yè)的追逐利潤的特性又決定了中小企業(yè)必須要取得一定的市場份額，否則，它也就失去了存在的價值。中小企業(yè)所面臨的這種嚴峻的形勢，使得中小企業(yè)不得不花一定的時間來研究自己的優(yōu)勢和劣勢；研究所在行業(yè)的競爭者、新進入者和替代者；研究本企業(yè)的供應商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關的政策，一期能夠盡可能的避開本行業(yè)內(nèi)大企業(yè)和其它中小企業(yè)的威脅和打擊報復；躲避替代行業(yè)的威脅；盡可能的穩(wěn)固本企業(yè)和有關供應商和分銷商的合作關系；盡可能的進行市場細分，找出自己的目標市場和目標消費者，并設法提高顧客的滿意度，使目標顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。中小企業(yè)通過上述一系列的手段，來盡可能的追逐本企業(yè)的利潤。以上這些按照管理大師彼得.德魯克所言，就是要求建立一套基于正確的組織外部環(huán)境、組織特殊使命和完成特殊使命所必需的核心競爭能力等一系列假設之上的事業(yè)理論。毫無疑問，德魯克所言的事業(yè)理論也即是我們這兒所強調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略。2、中小企業(yè)的成長需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。我們都知道，任何大企業(yè)，它都是從中小企業(yè)一步步成長起來的。而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長壯大。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。根據(jù)美國斯坦福大學商學院的兩位著名學者詹母斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯經(jīng)過六年的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了高瞻遠矚公司，幾乎都在其創(chuàng)立只初，也即還是中小企業(yè)的時候，其企業(yè)領袖就非常注重本企業(yè)的組織設計和組織制度的建設，力爭成為一個優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優(yōu)秀的報時者注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價值的培養(yǎng)；注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來，也就是要適時制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。以海爾集團為例，1984年的海爾前身-青島日用電器廠，可以說是一個不折不扣的中小企業(yè)，資不抵債，工人無事可做，紀律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，可以說是到了企業(yè)崩潰的邊緣。然而，在通過張瑞敏先后實行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并通過OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎管理具