解析格林柯爾品牌策略（DOC7頁）.doc

解析格林柯爾品牌策略中國營銷傳播網(wǎng)， 2003-10-31， 作者: 吳軍磊， 訪問人數(shù): 1336也許對大多數(shù)人來說，格林柯爾很是陌生，但想必對科龍、美菱、容聲品牌卻耳熟能詳。如果你知道這些品牌都同屬于格林柯爾，那你對這以制冷劑起家，目前是世界三大制冷劑生產(chǎn)商之一的企業(yè)就該刮目相看了。格林柯爾旗下有兩個冰箱類上市公司，800萬臺的冰箱產(chǎn)能，4個冰箱品牌(科龍、容聲、美菱、康拜恩)，冰箱業(yè)“四大天王”(海爾、科龍、美菱、新飛)中的“兩大”歸屬格林柯爾；坐擁中國冰箱業(yè)40%的江山。 1931年，寶潔公司的一名中層員工尼爾.麥克羅向公司高層建議實行一種品牌管理的方法，進行多品牌經(jīng)營。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創(chuàng)了多品牌經(jīng)營的新時代。格林柯爾也是采取多品牌策略的，然而，很多專家認為家電行業(yè)不應采取多品牌策略，而2003年7月21日，松下的全球單一品牌策略啟動。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有national商標的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場，而被的品牌所全面替代。在這樣逆潮流而動的局面下，全面了解格林柯爾的多品牌策略就顯得尤為必要。 “冰箱王國”雛形初現(xiàn)2001年10月，科龍電器的大股東容聲集團突然對外宣布，以每股約2.73元，總計5.6億元的價格，將其持有的科龍電器20478萬股的法人股（約占公司總股本20.64%）轉讓給順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展公司，格林柯爾從而以第一大股東的身份入主科龍。 自入主科龍后，2002年又一路北上收購了江西南昌的齊洛瓦冰箱廠、吉林省的吉諾爾冰箱廠，以及上菱的兩條1000萬元生產(chǎn)線。 2002年11月原科龍電器第一大股東容聲集團為償還欠科龍電器的9億元，以其擁有的“科龍”、“容聲”和“容升”三個注冊商標的專用權抵債，折合人民幣6.4億元。雙方于11月21日簽訂了“科龍、容聲、容升”注冊商標專用權轉讓合同，轉讓手續(xù)完成后，科龍電器就取得“科龍、容聲、容升”商標所有權，“科龍”、“容聲”兩個商標將繼續(xù)用于冰箱、冰柜、空調等產(chǎn)品，而“容升”則將用于科龍電器新開發(fā)的產(chǎn)品系列。 接著，為了應對低價格競爭，推出了新品牌“康拜恩”，主要瞄準中低端市場。康拜恩涵蓋了科龍電器旗下全線白色家電產(chǎn)品，產(chǎn)品價格在2000元以下。 2003年5月29日，順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司跟美菱電器的控股股東合肥美菱集團控股有限公司簽訂了股權轉讓協(xié)議，格林柯爾從而以第一大股東的身份買下美菱電器。此次收購方式是現(xiàn)金207380266元收購，獲得美菱股份20.03%的股權。由于美菱股份超過70%的股份為流通股，顧雛軍全資擁有股份的格林柯爾便一躍成為美菱股份的單一控股大股東，而此前擁有29.83%美菱股份的原大股東美菱集團仍然擁有9.8%的美菱股份而退居第二大股東。 就在格林柯爾并購美菱不久，又于2003年7月格林柯爾旗下的廣東科龍電器和杭州西冷集團簽署合同，由科龍電器控股西冷集團70%的股份。這樣，格林柯爾布局華東地區(qū)冰箱基地的一個“梯形”框架正清晰地浮出水面。借助西冷原有的兩條冰箱生產(chǎn)線，科龍在杭州的冰箱年產(chǎn)能屆時將達到80萬臺。 如表1、表2所示，通過一年半的運作，格林柯爾完成了令人驚訝的布局：華南的棋子是科龍，華東的棋子是上菱生產(chǎn)線和西冷基地，東北布下的棋子是吉諾爾基地，腹地深處有美菱；依托于科龍、美菱、容聲和康拜恩五個品牌以及吉諾爾和上菱的生產(chǎn)線，使得品牌在高、中、低檔上全部覆蓋，形成差異化的競爭優(yōu)勢；也使得產(chǎn)品在全國的版圖上全面覆蓋，而且最大限度地降低了生產(chǎn)成本。格林柯爾的“冰箱王國”雛形初現(xiàn)。 表1：格林柯爾企業(yè)并購簡表表2：格林柯爾旗下上市公司品牌拓展：用意何在？格林柯爾進行全面的品牌拓展，耗資達40億元人民幣，其用意何在呢？ 獲得高額利潤 冰箱行業(yè)是家電行業(yè)內一個非常特殊的行業(yè)，它的進入門檻比較高，投資一條冰箱生產(chǎn)線動輒上億元。以營口冰箱廠為例，當時營口冰箱50萬臺的產(chǎn)能投資是2.8億元，實際現(xiàn)金投入是1.8億元左右。但是現(xiàn)在格林柯爾收購一條50萬產(chǎn)能的冰箱生產(chǎn)線只花4000萬元的投入就可以了。而此次格林柯爾僅花了2.07億元，就獲得了美菱股份10.4億元凈資產(chǎn)的控制權，還將擁有美菱的品牌和市場營銷網(wǎng)絡，年產(chǎn)200萬臺的冰箱生產(chǎn)線，占全國第四的市場份額，以及一套完整的技術隊伍。實際上他們是在用較少的錢來控制了一種稀有資源。 由于收購成本低廉，比如行業(yè)內生產(chǎn)一臺冰箱的成本是150元，格林柯爾就只需50元，這100元就是利潤。格林柯爾依靠并購，擁有800萬臺的產(chǎn)能，形成了冰箱生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢。粗略算一下，一臺冰箱賺100元，1000萬臺冰箱的利潤就是10個億，保守一點就是5個億！ 因此，2001年，顧雛軍在收購科龍時就曾放言，要達到年產(chǎn)冰箱1000萬臺的規(guī)模。而目前國內冰箱業(yè)產(chǎn)能達到2000多萬臺，產(chǎn)量1400萬臺左右，市場銷量則在1000萬臺左右。1000萬臺的產(chǎn)能占國內冰箱業(yè)產(chǎn)能的半壁江山。為了實現(xiàn)這個夢想，他一直對冰箱行業(yè)那些已退居二三線的品牌虎視眈眈，收購步伐始終不停。 發(fā)揮制冷技術優(yōu)勢 格林柯爾處于制冷行業(yè)的上游，是世界三大制冷劑生產(chǎn)企業(yè)。收購下游企業(yè)，有利于發(fā)揮其制冷技術優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化，同時也使格林柯爾制冷劑不再局限于工業(yè)制冷領域，從此可以打進家用制冷領域這一片更為廣闊的市場。也可以直接面對更廣大的消費群體，促進企業(yè)長久發(fā)展。縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構筑，格林柯爾收購冰箱企業(yè)，使制冷劑這一上游資源和冰箱、空調可以更好對接起來，格林柯爾可以低成本占領科龍電器所擁有的良好的銷售渠道。也使得科龍、美菱較其它企業(yè)而言，因擁有自主核心技術而更具競爭力和抗風險能力。此外，格林柯爾擁有海外運作經(jīng)驗、背景和強大的國際營銷網(wǎng)絡，而科龍空調與美菱集團有遍布國內的營銷網(wǎng)絡，資源共享和交叉銷售所帶來的增值效應是格林柯爾收購模式的重要亮點之一。 科龍目前是華意壓縮的第二大股東，持股比例達22.73%。華意壓縮主營壓縮機等制冷設備的配件的生產(chǎn)，有著顧氏的制冷鏈條的對接基礎，因而格林柯爾方面隨時可能增持。這樣，從制冷劑，到核心配件壓縮機，到整機，顧就可以真正實現(xiàn)把整個產(chǎn)業(yè)鏈整合起來。 整合制冷產(chǎn)業(yè) 一心要整合制冷產(chǎn)業(yè)的顧雛軍，有他一整套的并購原則?！叭绻媳錁I(yè)，首先就要從行業(yè)的前三、四名企業(yè)入手。而中國冰箱業(yè)的四大家族中，海爾資產(chǎn)龐大我們買不起，張瑞敏目前也不可能賣掉這塊業(yè)務；新飛已經(jīng)跟新加坡企業(yè)合資；科龍、美菱比較符合我們的目標?！痹谒磥恚讫埡兔懒舛际敲萍译娖髽I(yè)，核心競爭力都在制冷領域；都是上市公司，擁有很好的融資平臺；兩家企業(yè)都有不同程度的虧損，2000年科龍巨虧6.8億元，美菱電器2001年虧損3.49億元，是討價還價的好機會；出售的是法人股，能相對控股；國家急于從一般競爭性領域退出，成交機會很大。“這意味著科龍和美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進入實質階段，更是科龍和美菱即將重點整合冰箱產(chǎn)業(yè)鏈的一個信號?！币晃粯I(yè)內人士分析，顧雛軍馬不停蹄的并購，意圖很明顯，就是要在原有的海爾、科龍、美菱、新飛“四大家族”的基礎上形成進一步的寡頭壟斷。 國務院發(fā)展研究中心專家陸刃波分析，科龍、美菱兩大制冷商聯(lián)手后，其高達800萬臺的冰箱產(chǎn)能已是亞洲第一、全球第二，整合勢必帶來規(guī)?；睦?。買進美菱后，格林柯爾的采購量就足夠大，以量制價，可以將壓力轉移到上游供應商身上，使降低價格成為可能?？讫?、美菱在前段時間聯(lián)手發(fā)出100億元的采購招標公告后，引起全球相關供應商的高度關注。在這次2003年舉行的招標大會上，共吸引了1100多家供應商前來參加。此次采購的項目包括科龍、美菱的冰箱、空調、冷柜、配件生產(chǎn)用原材料及零配件，以及運輸、倉儲服務等物流項目，涉及品種超過500種，金額超過100億元人民幣。格林柯爾此舉目的是要讓科龍、美菱在技術、品質、市場國際化的同時，同步實現(xiàn)供應鏈的國際化。2004年，科龍、美菱計劃將實現(xiàn)冰箱800萬臺，空調400萬臺的年生產(chǎn)能力，聯(lián)合采購招標將有效控制成本，增強企業(yè)競爭力。參加競標的供應商對科龍、美菱聯(lián)合采購招標的做法也表示贊賞?？梢?，格林柯爾通過整合制冷產(chǎn)業(yè)，規(guī)模優(yōu)勢已顯。 獲取資源優(yōu)勢 康拜恩市場推廣的不成功，對于急速釋放產(chǎn)能的科龍冰箱來說，將美菱收至麾下可以加速科龍、容聲等品牌的冰箱迅速進入美菱的渠道，以達到釋放其產(chǎn)能的目的。美菱電器在冰箱行業(yè)較強的專業(yè)技術優(yōu)勢和成熟的銷售網(wǎng)絡，容聲、美菱均在冰箱業(yè)“四大家族”之內，實屬門當戶對。多年的市場打拼已積累了強大的實力，聯(lián)合對進一步加強市場的整合也能起到積極促進作用。同時，雙方在地理位置上也有較強的互補性。美菱在華東、華中有著強大的資源和輻射力，這對共同降低生產(chǎn)和銷售成本有著極大的推動作用。同時經(jīng)過企業(yè)資源的整合，通過“吞吐量的加大”，可以達到規(guī)模的最大化，最大程度地節(jié)約成本，增強企業(yè)的贏利能力和競爭能力。 服務品牌定位 在收購廣東科龍之后，格林柯爾擁有科龍、容聲兩個冰箱品牌，為了進軍低端市場，沖擊二、三級市場和影響力較薄弱的北方地區(qū)，引進了康拜恩品牌。這樣，在盡量保存主品牌科龍的品牌價值的情況下沖入價格戰(zhàn)一線，其康拜恩1匹機1280元的定位曾成為業(yè)內的價格標尺。一線品牌的大降價，使眾多二三線品牌失去了價格回旋余地。但在競爭激烈、成熟度極強的冰箱市場從零開始塑造一個全新的品牌并非易事。從目前康拜恩在市場運作的實際情況來看并不理想，低端市場對于康拜恩的品牌認知十分有限。 科龍品牌在市場上以中高端為主，而容聲則是一個中低端品牌，兩者要進行剝離的話，必須重新建立新的通路支撐。況且，科龍原來所擁有的銷售渠道以南方為主，在北方市場并不占有優(yōu)勢。而現(xiàn)在的美菱冰箱則以北方地區(qū)和中西部地區(qū)為主，品牌屬于中低端定位，美菱的渠道并不和科龍的渠道相沖突。格林柯爾出手并購美菱，除了繼續(xù)演繹上下游資源充分對接這一理由外，更大的因素可能在于格林柯爾在收購科龍之后，其所擁有的渠道并不能真正滿足其所擁有品牌定位的需要。 格林柯爾的品牌拓展之路，雖說速度之快、規(guī)模之大、影響之廣，令我們瞠目結舌，但其是在“冰箱王國”夢想的指引下進行的，戰(zhàn)略得體、方法得當，無可厚非。品牌架構：序中有亂品牌架構就是執(zhí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)品牌之間的構成情況以及品牌關系、品牌定位。建立合理的品牌架構有利于整合資源。沒有一個清晰的品牌架構，品牌之間的互動與資源的整合就不容易實現(xiàn)。盲目的延伸與拓展，非但不能利用好品牌資產(chǎn)，還有可能因對核心品牌造成損害而使之貶值，一盤散沙的品牌架構會導致資源的極大浪費。 品牌定位：主觀臆斷 按照格林柯爾自己的說法，他們?yōu)楦髌放圃O計了高、中、低三個不同的品牌區(qū)隔：科龍的品牌定位于技術高端，科龍產(chǎn)品以國內技術含量高、設計概念新穎為主要特征，代表了國際家電的先進水平，提出了“夢想無界，科技無限”的品牌主張，主要對西門子；而容聲定位于中檔，容聲立足以質量取勝，通過高可靠性、實用性和最優(yōu)的性能價格比取勝，對的是海爾；美菱對的是新飛；康拜恩則走中低端路線作為科龍的秘密武器和戰(zhàn)略性品牌，目標銷售對象是農(nóng)村及流動人口，沖擊二、三級市場和影響力較薄弱的北方地區(qū)。 表3 格林柯爾冰箱品牌定位圖注：戰(zhàn)略性品牌預示著品牌未來的銷售和利潤水平；關鍵品牌為建立顧客忠誠度奠定了基礎，從而直接影響某個經(jīng)營領域；銀彈品牌是指正面影響其他品牌形象的品牌，它是創(chuàng)造、改變與維持品牌形象的力量。 品牌定位是從消費者的角度對進行定位，定位的目的是要在消費者的心中形成特殊的偏好，從而成為品牌的一種特有的競爭優(yōu)勢。同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實際就是區(qū)隔不同的消費空間，在現(xiàn)實的消費環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在顯得沒有任何必要，無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區(qū)隔，品牌之間實際上在打架，運行的成本實在太高。品牌定位最忌忽視消費者感受，以為自己的經(jīng)驗可以代替消費者的想法，企業(yè)自己給品牌定位。這樣的定位是要不得的，只能混淆品牌形象，品牌概念模糊，起不到定位的效果。 從今年市場反映來看，容聲冰箱的市場推廣與品牌傳播中感受了更多的是來自技術上的高端，相對與海爾傳播技術帶來的消費者心理感受以及市場良性反映，容聲的傳播顯得冷靜大于熱烈，技術多于生活。容聲至少在今年的品牌傳播與市場推廣上，沖擊了公司品牌科龍的中高端市場份額。目前格林柯爾系各品牌沒有個性差異，也沒有高端與低端的區(qū)分，如果說非要有的話，也是企業(yè)自己的對自己品牌的區(qū)分，完全不是市場對品牌的區(qū)分，雖然各品牌經(jīng)過多輪專家的拿捏，總未見這些品牌的核心戰(zhàn)略有什么根本的變化，在市場上也沒留下多少差異化的痕跡。 就電子電器業(yè)品牌的普遍規(guī)律而言，一個公司沒必要特地推不同檔次與價格的品牌。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的傳真機既有1000多元的也有上萬元的；松下的微波爐有600多元的也有4000多元的。中國的家電市場不是品牌太多，而是真正稱得上品牌的品牌很少。這從一些稍后進入中國市場的跨國品牌可以看出，中國家電實際是高端品牌的缺乏。因此，對格林柯爾來說，其品牌定位策略尚需商榷。 品牌間關系：競爭非協(xié)同 多品牌下，品牌間的關系是很復雜的，多品牌策略整體優(yōu)勢的發(fā)揮在于理順品牌間的關系?？梢哉f品牌間關系的理順是多品牌策略成功的關鍵。理順品牌間的關系，可以避免直接競爭、浪費資源、損害品牌形象，并有利于形成整體優(yōu)勢。寶潔多品牌策略之所以成功，就是依靠準確的品牌定位，給每個品牌嚴格的區(qū)隔，有自己特定的目標市場，當然并不排斥自己品牌間的競爭，寶潔品牌間的關系是很清晰的，不存在直接的重疊，這樣就可以發(fā)揮多品牌整體的優(yōu)勢，不給競爭對手以可呈之機。 有鑒于格林柯爾及其控股下的科龍電器與美菱電器之間存在同業(yè)競爭，如何處理科龍與美菱的關系，顧雛軍提出的解決方案是，格林柯爾將繼續(xù)按照美菱電器現(xiàn)有狀況與未來發(fā)展取向來優(yōu)化、發(fā)展和提升美菱電器在世界冰箱制造業(yè)中的地位，同時也將會在材料采購、市場營銷、品牌宣傳等方面進行整合，從而最大限度地降低美菱電器產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、提高銷售效率，使美菱電器無論在產(chǎn)品質量還是產(chǎn)量上都躍上一個新臺階?！百Y源整合后，科龍與美菱將是各自發(fā)展，合作占60%，競爭占40%?！鳖欕r軍如此定位今后的兄弟公司的競爭態(tài)勢?？梢姡窳挚聽柺枪膭钭约浩放崎g的競爭的。但是，正是由于美菱與容聲品牌定位存在著較多的重合與重疊，品牌間的協(xié)同很少，妨礙了整體優(yōu)勢的發(fā)揮。 強勢品牌塑造：忽視企業(yè)品牌的尷尬強勢品牌就是指具有準確而強有力的品牌定位、高品牌知名度、鮮明的品牌個性、極強的品牌聯(lián)想、賦有情感特性的品牌。強勢品牌依靠專業(yè)的品牌管理并結合高品質的產(chǎn)品質量，從品牌聯(lián)系的強度、美譽度和獨特性三個維度來塑造，具有極高的品牌價值。格林柯爾對科龍品牌的塑造是相對成功的，不僅使其扭轉了虧損的局面，更是重新維護了科龍強勢品牌的地位。 科龍則依托格林柯爾方面的制冷技術優(yōu)勢，倡導了“空調應按效率賣”的概念，在高能效空調的技術戰(zhàn)中大有斬獲?？讫埣瘓F與中國科學院和美國亞利桑那大學三方共同創(chuàng)建并由科龍投入億元成立“中美科龍智能控制聯(lián)合開發(fā)中心”，還在順德成立家電研究所和集團冰箱技術開發(fā)部。經(jīng)過科技人員的共同努力，科龍集團目前已經(jīng)掌握了十項重大冰箱創(chuàng)新技術，包括超級節(jié)能技術、自動開門技術、溫度自感應技術、養(yǎng)鮮魔寶技術、四檔變溫及軟冷凍技術、網(wǎng)絡冰箱技術、自動制冰技術、變頻技術、碳氫風冷技術、電腦智能控制技術，其中前五項技術目前處于世界領先水平。顧雛軍滿懷信心地表示：“技術上的領先是改進科龍惟一的理念。當我們分立多循環(huán)冰箱推出來之后，西門子已把科龍冰箱作為第一競爭對手。電腦風暴推出來之后，科龍電腦冰箱的銷量從去年三四千臺，漲到現(xiàn)在三十萬臺，電腦冰箱原來占銷售的8%左右，現(xiàn)在提高到約20%，使得技術附加值提高。此外，兒童冰箱應該是科龍未來的新的增長點。我們上半年實現(xiàn)了近6000多萬美元的出口，產(chǎn)生了3700萬人民幣的利潤，我們現(xiàn)在拿到的單子，完成3億美元出口很有希望。” 科龍業(yè)績顯示，2002年盈利9000萬元，并保持連續(xù)9年高居中國冰箱市場第一，在格林柯爾的經(jīng)營下，品牌資產(chǎn)迅速提升。從今年起，科龍將39款高技術含量新產(chǎn)品全面推向市場，新產(chǎn)品供不應求，容聲、科龍兩大品牌冰箱1至2月銷售27.5萬臺，比去年同期增長15%，銷售額5.2億元。這一業(yè)績創(chuàng)下我國冰箱行業(yè)淡季市場新紀錄。 然而，相比起科龍品牌的業(yè)績騰飛，在香港上市的格林柯爾業(yè)績就不那么耀眼了。其收購科龍之后的2002年的業(yè)績就表現(xiàn)不佳，營業(yè)額下降到3.21億元，下跌了37.7%，凈利潤更是暴跌了74%，最近公布的2003年中期業(yè)績更是慘不忍睹。格林柯爾科技(8056.HK)宣布，公司上半年的純利只有500萬元人民幣，較去年同期下降了93%，每股盈利僅0.5仙(1%港元)，公司將不向股東分派股息。 大家對格林柯爾的陌生也反映了其對企業(yè)品牌塑造的忽視。企業(yè)品牌相對于產(chǎn)品品牌更為重要。企業(yè)品牌如果不能成為強勢品牌，就難以起到對眾品牌保護傘的作用。目前格林柯爾對下屬品牌的宣傳推廣是各自為戰(zhàn)，品牌之間沒有互動，不能統(tǒng)一在企業(yè)品牌之下。給人一種品牌誤導，白白浪費了塑造企業(yè)品牌、提升企業(yè)品牌資產(chǎn)的良機。而寶潔眾品牌始終統(tǒng)一在企業(yè)品牌之下，各產(chǎn)品在宣傳上保持一種默契，使“寶潔公司優(yōu)質產(chǎn)品”的觀念深入人心。 品牌價值：整體優(yōu)勢未現(xiàn)品牌價值就是企業(yè)產(chǎn)品或服務為消費者所感知的價值。品牌價值=品牌資產(chǎn)/價格。衡量品牌的標準就是品牌價值，當品牌具有了一定的價值以后，就成為了消費者心中可感知的資產(chǎn)，就成為品牌的一種競爭優(yōu)勢。一種服務和產(chǎn)品為人所感知的資產(chǎn)越多，其品牌價值就越大，企業(yè)也就可以從產(chǎn)品或服務中索取的更多。成功的品牌都有核心價值，品牌核心價值就是品牌為消費者所感知的特定內涵與象征意義，它給予消費者文化的附加值，也給人們傳遞一種觀念、時尚，是企業(yè)品牌與消費者的雙向溝通，是真正可以打動消費者情感的價值。使消費者對品牌產(chǎn)生一種特有的情感，使品牌成為情感品牌，是品牌長久不衰的關鍵。品牌拓展以后，如何將不同的品牌依靠整體協(xié)同效應使其價值得到提升是多品牌策略成功的關鍵。 科龍在業(yè)內率先引入西方的現(xiàn)代整合傳播營銷思想，倡導生產(chǎn)、營銷、服務部門合力建立品牌忠誠，與消費者建立一對一的互動式營銷關系。決策層不斷對營銷隊伍灌輸從銷售型轉向營銷型，以及對市場、對經(jīng)銷商、對消費者必須誠信的理念。如今，科龍集團已成功地賦予容聲冰箱優(yōu)異性能價格比的品牌內涵和親切誠實可信的品牌個性，賦予科龍冰箱科技導向、技術領先的品牌內涵和專業(yè)、品味的品牌個性。 相對于科龍品牌價值的提升，其他品牌的價值并沒有得到提升?？蛋荻髯鳛闆_擊低端市場的品牌，缺乏核心的價值，市場對于康拜恩的品牌認知十分有限。美菱作為中國四強的冰箱品牌，其價值是很高的，但卻存在著與容聲核心價值重疊的困窘。格林柯爾眾品牌的品牌價值如何發(fā)揮整體優(yōu)勢也是一個嚴峻的問題，如果不能發(fā)揮出整體優(yōu)勢，多品牌的優(yōu)勢就無從談起，不利于企業(yè)資源的配置。品牌價值的提升并不僅僅是單個品牌自己的問題，而是整個企業(yè)品牌經(jīng)營的問題，顯然我國有些企業(yè)領導者并沒有認識到這個問題。資源是有限的，容不得我們去浪費，整體優(yōu)勢的發(fā)揮，不僅是